第一篇：企業(yè)外包全面預(yù)算控制培訓(xùn)

企業(yè)外包全面預(yù)算控制培訓(xùn)

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等）和財務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等）。

利臻是經(jīng)上海市財政局批準(zhǔn)、在上海市工商局登記注冊，獨立承辦注冊會計師業(yè)務(wù)的社會服務(wù)機構(gòu)。事務(wù)所堅持高水平、高起點的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，充分汲取國際、國內(nèi)優(yōu)秀會計師事務(wù)所的先進管理理念和經(jīng)營模式，不僅建立了一整套完善的業(yè)務(wù)操作流程和質(zhì)量控制體系，還擁有一支具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的注冊會計師團隊，堅持為客戶提供審計、驗資等鑒證服務(wù)的同時，為客戶提供更多的財務(wù)咨詢、稅收籌劃、風(fēng)險管理、投融資咨詢等方面的服務(wù)，從而讓客戶享受到與眾不同、絕對超值的審計服務(wù)。

預(yù)算管理的基本功能

資源配置。預(yù)算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化，通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，達(dá)到資源利用效率最大化。

管理協(xié)調(diào)。對于企業(yè)尤其是大企業(yè)，管理跨度加大，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。

全員參與。預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理。預(yù)算管理過程涉及企業(yè)的各個部門及所有員工，那種將預(yù)算管理視為部門管理的想法是錯誤的。

戰(zhàn)略支持。預(yù)算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)當(dāng)前的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地在動態(tài)預(yù)算上體現(xiàn)，通過滾動預(yù)算和彈性預(yù)算形式，將未來置于現(xiàn)實之中。

自我控制。預(yù)算管理是一種控制機制，預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么、應(yīng)如何去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。

利臻事務(wù)所堅持高水平、高起點的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，充分汲取國際、國內(nèi)優(yōu)秀會計師事務(wù)所的先進管理理念和經(jīng)營模式，不僅建立了一整套完善的業(yè)務(wù)操作流程和質(zhì)量控制體系，還擁有一支具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的注冊會計師團隊，堅持為客戶提供審計、驗資等鑒證服務(wù)的同時，為客戶提供更多的財務(wù)咨詢、稅收籌劃、風(fēng)險管理、投融資咨詢等方面的服務(wù)，從而讓客戶享受到與眾不同、絕對超值的審計服務(wù)。

第二篇：以全面預(yù)算管理強化企業(yè)成本控制

以全面預(yù)算管理強化企業(yè)成本控制

【摘 要】本文結(jié)合本單位全面預(yù)算管理實例淺談如何建立全面預(yù)算管理體系、強化成本控制和管理，以具體的做法和實例探討促進企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理成本控制預(yù)算考核

全面預(yù)算是單位在全面完成全年績效考核和產(chǎn)量任務(wù)目標(biāo)的指導(dǎo)下，對生產(chǎn)工作量及財務(wù)預(yù)算的總體安排。其管理活動貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財務(wù)預(yù)算采用切塊管理模式。單位全面預(yù)算采用PDCA模式進行管理，從產(chǎn)量任務(wù)的下達(dá)，生產(chǎn)工作量的具體安排，財務(wù)預(yù)算的分解安排，進而對生產(chǎn)活動的過程進行控制和監(jiān)督、從而完成全年績效考核和產(chǎn)量任務(wù)。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。

一、建全預(yù)算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預(yù)算管理委員會和辦公室，加強單位全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，涉及生產(chǎn)費用管理的部門及財務(wù)人員參與預(yù)算工作，在財務(wù)預(yù)算編制中注重與生產(chǎn)工作量的著重結(jié)合。

2.預(yù)算管理制度的編制，具體落實部門的工作責(zé)任。關(guān)注流程的過程管理，增強預(yù)算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預(yù)算工作體系提供制度保障，做到工作過程中有可靠的制度依據(jù)。

3.單位以全年績效考核和產(chǎn)量任務(wù)為導(dǎo)向、以財務(wù)費用切塊管理為基礎(chǔ)、形成各部門相互配合的全面預(yù)算管理體系，把財務(wù)工作與生產(chǎn)工作緊密起來，使財務(wù)管理的工作落實到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理體系做到無縫連接。

二、確定預(yù)算管理方法，開展全面預(yù)算編制

我單位按照業(yè)務(wù)類型不同，采取不同的預(yù)算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級預(yù)算管理方法，以提供工程生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)為主的單位采取滾動預(yù)算管理方法。

1.財務(wù)部門按上級下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)要求，依照當(dāng)年的產(chǎn)量任務(wù)，對具體工作量目標(biāo)進行細(xì)分和估算，預(yù)測出當(dāng)年的實際需求預(yù)算，作為編制預(yù)算的初步方案。

2.以實際需求預(yù)算為基礎(chǔ)，推動目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算的有機結(jié)合。計劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標(biāo)編制單位生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預(yù)算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務(wù)工作量，主要做好全年工作量的分析預(yù)測，確定業(yè)務(wù)工作計劃及費用預(yù)算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購預(yù)算；經(jīng)理辦負(fù)責(zé)辦公類各項費用預(yù)算；安全部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、檢測費等指標(biāo)預(yù)算；設(shè)備部門圍繞設(shè)備購置、修理、燃料動力等指標(biāo)進行修理費預(yù)算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算；財務(wù)部門依據(jù)各類預(yù)算編制情況，詳細(xì)測算單位財務(wù)承受能力，預(yù)期效益，綜合確定各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。再和上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進行對比分析對接，各部門要根據(jù)目標(biāo)要求制定可行的成本控制措施，保障分目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.在和各部門完成橫向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)完成之后，再和基層各單位進行縱向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標(biāo)。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊、班組三級控制網(wǎng)絡(luò)，將每項費用落實、承包到個人，實行成本月預(yù)算、季分析的動態(tài)管理。建立成本預(yù)算倒逼機制，在確定的費用范圍內(nèi)實施節(jié)點管理，切實尋找成本關(guān)鍵控制點和增效點，確保成本管理分因素控制工作落實到位。最終上報全面資金預(yù)算管理委員會審批通過。至此，完成預(yù)算編制。

三、強化成本管理的過程控制，加強關(guān)鍵費用的預(yù)算控制

我單位全面預(yù)算是以產(chǎn)量為基礎(chǔ)，生產(chǎn)指標(biāo)和成本控制是預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)，預(yù)算目的就是要強化成本控制和油田管理工作，實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)的完成和成本的有效控制，最終順利完成預(yù)算的預(yù)期任務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。我單位采取以下具體措施：

1.開展經(jīng)營評價及對標(biāo)工作

編寫《經(jīng)營評價及對標(biāo)管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務(wù)，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標(biāo)等5大類148項評價及對標(biāo)指標(biāo)。在對標(biāo)評價中針對表現(xiàn)異常的指標(biāo)進行重點分析，并進一步分析異常的原因，從而達(dá)到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點管控此項指標(biāo)。

2.開展標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)

開展成本費用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)試點工作，選取了材料、燃料等13大項89小項成本項目，設(shè)定聯(lián)動關(guān)系式528個。分產(chǎn)量、分部門、分作業(yè)過程進行了剖析，找出生產(chǎn)與成本的契合點，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及生產(chǎn)指標(biāo)進行套算，完成了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本。為進一步合理測算費用指標(biāo)提供有力保障。

3.修訂成本節(jié)約獎勵辦法

為強化成本費用控制，發(fā)揮其對成本管控的激勵作用，明確了管理職責(zé)，實行“一級考核，二級管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預(yù)算信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)和財務(wù)信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，隨時控制各項成本費用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。

四、做好預(yù)算的監(jiān)督與分析，實施預(yù)算考核的落實

在預(yù)算實施中，除了對關(guān)鍵費用指標(biāo)控制外，更重要的是對預(yù)算過程進行有效監(jiān)督，對運行過程中出現(xiàn)的問題進行客觀分析，從而采取必要的措施進行控制。在單位運行過程中，財務(wù)部門對整個預(yù)算過程進行全面監(jiān)督，每月對預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，召開季度預(yù)算委員會進行綜合分析，對預(yù)算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責(zé)任落實。

五、結(jié)語

全面預(yù)算體系的實施，能明確并量化單位的生產(chǎn)目標(biāo)，規(guī)范各部門、各基層單位的職責(zé)范圍，為實現(xiàn)單位各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)提供了有力保障。完善全面預(yù)算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要步驟，我們將結(jié)合實際，不斷完善和強化全面預(yù)算，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項制度并報公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為出發(fā)點匯總編制，不以會計科目為出發(fā)編制，完成明確目標(biāo)、落實責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進、經(jīng)濟、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細(xì)算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃；

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要劃分到崗位，明確責(zé)任單位，明確細(xì)分目標(biāo)。

4、明確各級責(zé)任單位預(yù)算項目及目標(biāo)要求

（二）預(yù)算編制、上報、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實行預(yù)算例會制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級編報預(yù)算執(zhí)行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會及其執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會

1、預(yù)算管理委員會組成

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的決策和管理機構(gòu)。該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負(fù)責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會委員。

2、預(yù)算管理委員會職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標(biāo)

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報總部預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)）（6）組織分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu)為財務(wù)部，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會同有關(guān)部門制定下級預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報告

10、提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對單位涉及的預(yù)算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受上級的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報告，控制預(yù)算實施

3、申請調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級預(yù)算編制

6、接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達(dá)的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報預(yù)算分析報告，控制預(yù)算實施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。

（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。

（二）編制流程

實體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營業(yè)預(yù)算。銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。

為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。

5、營業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營業(yè)成本預(yù)算對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費用標(biāo)準(zhǔn)、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購預(yù)算。采購預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。

7、期間費用預(yù)算。期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售（營業(yè)）費用等預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。

8、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算

營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項作出安排。

（四）財務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤表。預(yù)算利潤表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。

根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開始進行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計劃及目標(biāo)、經(jīng)營計劃及目標(biāo)應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標(biāo)、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預(yù)算會議，確定本公司預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時間計劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報表提交公司總部進行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會。公司預(yù)算管理委員會組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加，討論通過公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會議通過的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會審議公司總預(yù)算草案，報公司董事會批準(zhǔn)。董事會批準(zhǔn)后，向各分、子公司下達(dá)預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達(dá)預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序為原則性規(guī)定，具體內(nèi)容、項目、程序、文本、要求、時間計劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤下降，且超過了預(yù)算預(yù)測范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對于不影響總公司預(yù)算目標(biāo)的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，并報總公司預(yù)算部門備案。

（二）對影響總公司總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報總公司預(yù)算部門審核，報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算會議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項目內(nèi)部的調(diào)整，可以采取簡化的程序進行，但相應(yīng)制度應(yīng)報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報告的責(zé)任，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異進行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，向上逐級上報。

預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時性報告和定期報告。

1、臨時報告。對重大差異和問題要及時報告。

2、定期報告分為日、周或旬、月、季度、報告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需要，確定本公司各級預(yù)算責(zé)任單位的報告周期及要求，建立有關(guān)制度報公司總部預(yù)算管理委員會備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

2、對差異進行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報告主要采取報表和說明性文本的形式。

第二十條 公司實行預(yù)算執(zhí)行例會制度。各公司各級責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，落實改進措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報的本級預(yù)算執(zhí)行報告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會制度，明確本公司各級預(yù)算責(zé)任單位例會的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會議按季度召開。各分、子公司應(yīng)及時上報本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報告，并按總部通知要求報送有關(guān)會議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，明確專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記，做到日清日結(jié)，并每月主動與財務(wù)對帳。要求按預(yù)算的具體項目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé)任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機構(gòu)

由公司財務(wù)部、財務(wù)管理部（審計人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對各分、子公司的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對照預(yù)算目標(biāo)逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查并對有關(guān)指標(biāo)進行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費用支出檢查。重點檢查業(yè)務(wù)招待費費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性費用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。

6、本被考核公司預(yù)算指標(biāo)調(diào)整：

（1）對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；（2）確認(rèn)無效益的投資按確認(rèn)的投資收益全額扣除考核利潤；

（3）超過半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤；（4）考核組認(rèn)為應(yīng)進行調(diào)整的其他事項。

7、考核結(jié)果確認(rèn)。現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認(rèn)。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：淺談企業(yè)費用預(yù)算制定和控制

淺談企業(yè)費用預(yù)算制定和控制

摘 要：提出費用預(yù)算制定和控制的重要性，說明費用預(yù)算制定的幾種方法對企業(yè)經(jīng)濟活動的影響，目前費用預(yù)算控制存在的主要問題和控制設(shè)想。現(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)是追求利潤最大化。這一主題是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是發(fā)展的內(nèi)在要求。圍繞這一目的企業(yè)積極發(fā)揮管理作用，企業(yè)管理水平的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，管理上的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)最終的強大。現(xiàn)代企業(yè)管理涵蓋方方面面，已經(jīng)打破以往職能管理界限，圍繞經(jīng)濟目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，全面推行預(yù)算管理，對經(jīng)濟活動進行計劃控制，評價部門業(yè)績。預(yù)算管理水平高低，對企業(yè)成本目標(biāo)，利潤實現(xiàn)，現(xiàn)金流量穩(wěn)定都起著重要作用。

上世紀(jì)80年代初西方管理會計在我國廣泛采用，推動了我國預(yù)算管理應(yīng)用。我國早在十年前財政部發(fā)文明確企業(yè)資本運營和各項財務(wù)活動實行財務(wù)預(yù)算管理，確保國有資產(chǎn)保值增值，同時各種預(yù)算管理辦法相繼出臺，保證企業(yè)預(yù)算管理的順利實施。企業(yè)在面對新的市場條件下，就如何做好費用預(yù)算制定和控制，筆者淺談一點體會。

一． 費用預(yù)算的制定

1.彈性費用預(yù)算。彈性預(yù)算是在靜態(tài)預(yù)算基礎(chǔ)上延伸出來的。編制制造費用預(yù)算時主要為彈性預(yù)算。如車間管理人員工資及附加、勞動保護費、折舊費、水電費、運輸費等根據(jù)計劃產(chǎn)量和預(yù)計增長比例分別制定預(yù)算額，以反映在不同產(chǎn)品產(chǎn)量的費用水平。傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算詳盡地預(yù)計經(jīng)營活動可能達(dá)到的某一水平，容易偏離實際經(jīng)營情況。實際經(jīng)營水平不一定完全與預(yù)期相同，而變動的產(chǎn)量和收入是隨著市場需求變化而變化。它的出現(xiàn)使不同的財務(wù)經(jīng)濟指標(biāo)水平或同一經(jīng)濟的不同業(yè)務(wù)量水平有了相應(yīng)的預(yù)算額。因此，在實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，可將實際發(fā)生量和與之相應(yīng)的預(yù)算數(shù)進行對比，有效的分析企業(yè)的經(jīng)濟活動與預(yù)期的目標(biāo)。2.零基費用預(yù)算。企業(yè)排除過去和現(xiàn)實中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)視為從頭開始，以零點為基礎(chǔ)而編制預(yù)算的一種方法。在編制預(yù)算時，設(shè)想一切從零開始，客觀考慮費用投入能對企業(yè)將要獲取收入，發(fā)生開支和實現(xiàn)利潤的可能性，對減少企業(yè)現(xiàn)金流出的貢獻(xiàn)。它的制定要從成本、效益出發(fā)并分析確定，需各級管理人員充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。企業(yè)管理人員不能只對本部門的業(yè)務(wù)比較清晰，還要了解企業(yè)整個經(jīng)濟活動，設(shè)備性能、保養(yǎng)、維修，否則就會造成費了半天勁，由終點又回到了起點。

3．滾動預(yù)算。鐵路在經(jīng)過幾次大發(fā)展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動預(yù)算則設(shè)想在一個有效期，如一個季度、一個，在這個基礎(chǔ)上向后延伸一季度或半年，并對原預(yù)算的剩余部分做適當(dāng)調(diào)整和修改，以適應(yīng)對未來市場情況的最新預(yù)測，對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷地計劃，而又保持相對穩(wěn)定，它是以近期實施費用預(yù)算可以具體遠(yuǎn)期展望預(yù)算，適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟市場，較好控制費用的使用。

二．費用預(yù)算控制

1．費用預(yù)算控制目前存在的主要問題

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視費用管理控制作。但在費用控制上也存在一些問題。由于對預(yù)算的組織、編制、執(zhí)行等理解存在偏差，導(dǎo)致企業(yè)管理總體效率不高。企業(yè)費用支出標(biāo)準(zhǔn)以公司文件、報告或費用使用流程予以確定。主要表現(xiàn)在：各項費用在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的支出可以報銷，會導(dǎo)致各項費用的總額超支；費用支出的效果不清晰，達(dá)不到資金使用目的；有的費用支出歸口管理部門不明確，不能調(diào)動各部門費用控制的積極性。企業(yè)費用預(yù)算往往超支，追加了又追加，對經(jīng)營成果造成影響。2.費用預(yù)算控制的設(shè)想

全方面控制費用支出。“成也預(yù)算，敗也預(yù)算”，費用控制執(zhí)行力強，會實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，反之會形同虛設(shè)。全面控制是從費用支出事前申請入手，深入市場調(diào)查，確定此項費用的標(biāo)準(zhǔn)，在源頭有效控制費用支出。例如提供會議申請表、招待標(biāo)準(zhǔn)及各種完備的申請手續(xù)。費用審批部門嚴(yán)格審批手續(xù)，確定開支范圍，有效防止費用支出。企業(yè)財務(wù)部門對批準(zhǔn)使用的費用，依照會計法規(guī)定審核后予以報銷。財務(wù)部門定期做費用統(tǒng)計分析報告，及時反饋到各個費用管理部門，費用支出得到及時有效控制。

企業(yè)全面控制費用，應(yīng)從費用要素全面控制的基礎(chǔ)到對單筆費用地嚴(yán)格控制。我們往往會發(fā)現(xiàn)企業(yè)單筆業(yè)務(wù)符合報銷程序，但費用要素預(yù)算總額超支。設(shè)想將費用管理機制引進到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級人員薪酬與費用掛鉤。由公式計算如下：主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資+費用考核節(jié)約數(shù)*提成或主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資-費用考核超額數(shù)*超額考核系數(shù)，下一級人員根據(jù)不同的系數(shù)確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)確定薪金。它要求企業(yè)有健全的費用考核機制，薪酬管理體系。費用控制指標(biāo)下發(fā)到每個人，實現(xiàn)由單筆費用控制到費用要素全面控制。

全面控制費用，從部門負(fù)責(zé)人到普通員工實施預(yù)算控制。在企業(yè)中樹立良好企業(yè)文化、鼓勵創(chuàng)新，建立獎懲制度，通過技術(shù)進步挖掘的潛能，充分發(fā)揮各個管理部門的作用，全員控制費用是全面控制費用的重中之重。

現(xiàn)代企業(yè)在新的市場條件下不斷探索、尋求企業(yè)的發(fā)展道路，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的運行機制，強化激勵制度，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提升管理水平，企業(yè)才能在競爭中立不敗之地，最終實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)。

第五篇：電廠企業(yè)全面預(yù)算管理方法

電力企業(yè)全面預(yù)算管理

淺議

執(zhí)筆人：王國良

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預(yù)算目標(biāo)，起到調(diào)動全體員工的工作積極主動性，加強內(nèi)部控 制，提高管理效率，提升企業(yè)競爭的作用。全面預(yù)算管理沒有一個能夠被借鑒的統(tǒng)一模式，其實施必須考慮不同行業(yè)的特征和企業(yè)管理文化的特點，因勢利導(dǎo)逐步深 入。本文就在電力企業(yè)實施全面預(yù)算管理的一些咨詢經(jīng)驗，來談?wù)勗陔娏ζ髽I(yè)開展全面預(yù)算管理的一些體會。本文重點是與大家共同商討在電力企業(yè)內(nèi)，全面預(yù)算管 理如何尋找到適合的切入點，從而幫助電力企業(yè)更有效的提升管理水平和經(jīng)濟效益。

電力企業(yè)屬于資本密集型、知識密集型、設(shè)備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運行、維護維修、安全環(huán)保等方面都受大量國家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)生產(chǎn)運行方式與大規(guī)模制造生產(chǎn)型企業(yè)有著本質(zhì)不同。

首先電力企業(yè)的產(chǎn)能、成本結(jié)構(gòu)不是從投產(chǎn)運行后才確定，而是在電廠招投標(biāo)、廠址選擇、工程設(shè)計、籌集資金、設(shè)備采購、施工建設(shè)階段已經(jīng)基本確定。

其次電力企業(yè)雖然屬于高度計劃性的單位，但是實際生產(chǎn)運行更注重對生產(chǎn)的實時監(jiān)控和調(diào)節(jié)，生產(chǎn)一線員工對于生產(chǎn)過程具有絕對的控制權(quán)。評價一線員工的工作 業(yè)績時，不能通過實際運行結(jié)果與預(yù)算計劃值進行簡單對比來判斷生產(chǎn)運行質(zhì)量。就目前我國電力企業(yè)管理水平來看，對于一線班組業(yè)績的評價，往往是通過評價不 同班組之間經(jīng)濟技術(shù)小指標(biāo)比較來衡量。再次電力企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)的流程性企業(yè)，不同專業(yè)、崗位對于最終的生產(chǎn)結(jié)果影響程度很難確切衡量，團隊建設(shè)（目前在我國電力企業(yè)被稱為“班組建設(shè)”）在電力企業(yè)中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業(yè)受燃料價格波動，電力市場需求不確定因素影響，使得利潤目標(biāo)往往難以準(zhǔn)確預(yù)計。

正因為電力行業(yè)具有上述的特征，使得許多電力企業(yè)公司級的關(guān)鍵指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)）無法直接進行分解，落實到基層的部門和員工。在制造企業(yè)中 成本倒推法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等有效的成本管理工具，在電力企業(yè)的主要生產(chǎn)部門無法得到成功實施。電力企業(yè)對于全面預(yù)算的重要性缺乏認(rèn)同感。本文認(rèn)為全面預(yù)算管 理在我國電力企業(yè)中所面臨的困境，是由于電力企業(yè)對于全面預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識所導(dǎo)致。目前電力企業(yè)的預(yù)算管理模式沿襲了大批量生產(chǎn)的制造行業(yè)預(yù)算管理模 式，過多的將電力企業(yè)的預(yù)算管理局限于靜態(tài)的財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算變?yōu)楝F(xiàn)有生產(chǎn)管理水平下財務(wù)資源的爭奪。

那么全面預(yù)算管理在電力企業(yè)成功實施的突破點究竟在哪里？如何在電力企業(yè)中有效實施全面預(yù)算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業(yè)中可以直接表述為售電量）的提高對于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發(fā)，本文認(rèn)為為了確保電力企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)從降低整個企業(yè)綜合成本的角度來思考如何開展全面預(yù)算管理才是可行的。因 為電力企業(yè)收入提升的保證取決于設(shè)備容量和設(shè)備可靠性水平提高，同時也不可忽略電力企業(yè)在當(dāng)?shù)仉娏κ袌錾系挠绊懩芰ΑＤ壳半娏︿N售規(guī)則依舊是行政控制型，非市場因素占據(jù)統(tǒng)治地位，電力企業(yè)額外售電量的獲得往往是通過一些潛規(guī)則來實現(xiàn)的。對售電量指標(biāo)年初可以確定一個當(dāng)年的預(yù)算考核指標(biāo)，但在實際考核時，本 文認(rèn)為應(yīng)參考當(dāng)?shù)仉娏κ袌鰧嶋H需求情況和電廠售電量在當(dāng)?shù)厥袌鲋兴急壤拍軐Ξ?dāng)年的實際售電量作出比較客觀的評價。

二、針對電力企業(yè)特點，本文建議實施全面預(yù)算管理前，應(yīng)先建立一套能反映電力企業(yè)經(jīng)營運行狀態(tài)的指標(biāo)體系。有 了這樣一套指標(biāo)體系后，就可以全方位展示電力企業(yè)基本狀況，同時也可以通過這套指標(biāo)體系與其他電力企業(yè)進行對標(biāo)尋找差距。對于一直強調(diào)平穩(wěn)運行的電力企 業(yè)，只有先找到差距才能突破現(xiàn)有管理理念的束縛，預(yù)算管理的目標(biāo)、計劃、執(zhí)行監(jiān)控、評價與不斷提高改進的理念才能在電力企業(yè)中找到立足點。對于對標(biāo)企業(yè)的 選取，本文建議可以選擇國內(nèi)具有相同或類似機組、自動化水平相近的企業(yè)，而非國際先進發(fā)電企業(yè)。這樣對標(biāo)的結(jié)果才能對電力企業(yè)就更具現(xiàn)實性，也更容易發(fā)現(xiàn) 電力企業(yè)問題所在。

公 司層面的指標(biāo)體系建立應(yīng)該以電力企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點，但是對于單個電力企業(yè)往往無法提出一個真正意義上的戰(zhàn)略定位。因此本文建議這套指標(biāo)可以是從關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)出發(fā)或從利益相關(guān)者角度出發(fā)來建立。以下羅列了一些電力企業(yè)公司級評價指標(biāo)：供電（發(fā)電）標(biāo)準(zhǔn)煤耗率；廠用電率；售電量；機組可靠性指標(biāo)；安全生產(chǎn)指 標(biāo)；利潤總額；銷售利潤率；產(chǎn)品單位成本；資產(chǎn)負(fù)債率等。對于上述所列非財務(wù)類經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，可以直接作為電廠級考核指標(biāo)。同時這些廠級生產(chǎn)經(jīng)濟指標(biāo)可以 進一步分解到各機組，作為以機組為單元的考核指標(biāo)。

三、建立了電力企業(yè)整體評價指標(biāo)后，就可以對這些指標(biāo)進行分解，并進行相應(yīng)的預(yù)算編制工作，這一階段同時也是將各項預(yù)算目標(biāo)分解落實到具體職能單元的過程。

對于管理費用、財務(wù)費用、制造費用中的日常費用項目，其分解、編制、落實責(zé)任的過程與一般企業(yè)沒有差異。

對 于生產(chǎn)性指標(biāo)（包括生產(chǎn)成本）的分解與落實則要區(qū)分對待。因為有些生產(chǎn)類預(yù)算指標(biāo)是無法進行數(shù)量化分解落實到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數(shù)（小時）。當(dāng)這些公司層面的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組層面的生產(chǎn)小指標(biāo)時，由于目前大多數(shù)電廠的現(xiàn)代化水平局限，使得這二套指標(biāo)之間不存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)函數(shù)關(guān) 系。運行小指標(biāo)的選取與確定，與各電廠的技術(shù)水平、設(shè)備性能、管理者素質(zhì)等因素息息相關(guān)，不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的電廠小指標(biāo)體系。其 他一些生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)，例如維修、維護、更新改造費用雖可量化分解，但具體發(fā)生時需要在成本和質(zhì)量間進行舍取，對這些預(yù)算指標(biāo)可以有一個歷史平均值作為比較 基礎(chǔ)，但不能簡單確定一個數(shù)值，然后要求相關(guān)人員進行強行控制執(zhí)行。本文認(rèn)為更有效的方式是在分析維護維修費用支出時，應(yīng)結(jié)合設(shè)備完好率指標(biāo)、安全指標(biāo)、維修返工率等情況，注重維修計劃的合理性，對維修執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控，對維修結(jié)果進行及時反饋和分析。對于技改項目則應(yīng)該注重投資回報估算，而非僅僅要 求預(yù)算數(shù)值的準(zhǔn)確率。根據(jù)本文咨詢經(jīng)驗，全面預(yù)算管理往往是從財務(wù)入手，但是要持續(xù)的開展和深入，必須得到技術(shù)管理部門的大力支持，在全面預(yù)算開展之初首 先是讓電力企業(yè)技術(shù)管理人員明白全面預(yù)算管理的意義，這需要反復(fù)的溝通和宣傳培訓(xùn)。只有技術(shù)管理人員認(rèn)同了全面預(yù)算管理的意義，調(diào)動了他們的積極性，全面 預(yù)算管理才能在企業(yè)中真正開花結(jié)果。

四、由于電廠以安全生產(chǎn)作為其核心，因此財務(wù)對于生產(chǎn)的精細(xì)化核算的程度相對較低。對 于咨詢公司而言財務(wù)預(yù)算審批流程和成本核算還是有相當(dāng)?shù)墓ぷ骺勺觥墓?jié)約成本的角度來分析，對于一個處于長期平穩(wěn)運行的電力企業(yè)，財務(wù)審批控制和成本核算 制度對于成本的節(jié)約并不能起到立竿見影的作用。但是完整的這些內(nèi)控制度可以預(yù)防不應(yīng)有的浪費發(fā)生，同時可以量化成本責(zé)任人的成本金額，事實上對成本發(fā)生控 制起到了威懾和監(jiān)督的作用。

五、在電力企業(yè)中往往被認(rèn)為是不可改變的成本現(xiàn)狀，但確實存在可以節(jié)約的潛力。全面預(yù)算管理在確定預(yù)算目標(biāo)，明確工作重點，改善企業(yè)績效水平的時候應(yīng)特別關(guān)注一下幾方面：

1、提高資產(chǎn)利用效率：

（1）通過靈活的融資手段降低財務(wù)成本支出。電力企業(yè)的一個特征就是高負(fù)債，大宗采購現(xiàn)金支出和銷售收入現(xiàn)金收入往往會存在時間上脫節(jié)。因此充分利用電力企業(yè)在金融機構(gòu)和供應(yīng)商的信譽，可以采取靈活的融資手段延遲現(xiàn)金流出，降低財務(wù)費用。

（2）盤活現(xiàn)有非生產(chǎn)型資產(chǎn)。對于電力企業(yè)由于地理位置或者是歷史遺留問題，往往會

存在企業(yè)辦社會或者存在與主業(yè)不相關(guān)的投資。因此有必要進行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發(fā)展主業(yè)。

（3）建立一套嚴(yán)格的大額項目投資管理流程。許多電力企業(yè)每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對于企業(yè)長期發(fā)展有著重要的意義。

* 發(fā)電企業(yè)應(yīng)制定全公司范圍的投資優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項目篩選標(biāo)準(zhǔn)來對各個資本項目進行優(yōu)先排序。

* 對于單個投資優(yōu)先項目，發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)的方法在項目的成本、效益和時間上發(fā)掘改進機會，盡量減少資金投入。

* 對于選定并完成設(shè)計的方案，抓好項目的實施是資本項目管理的又一關(guān)鍵步驟。要做好這一步，應(yīng)在實施前制定好職責(zé)明確、時間節(jié)點清晰的實施計劃，重視包括業(yè)績評估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能培養(yǎng)一職多能的人才以使實施隊伍精煉強干。

* 發(fā)電企業(yè)還應(yīng)定期對投資項目的業(yè)績進行回顧、評估以及時總結(jié)經(jīng)驗、糾正偏差，并通過對責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎和懲罰激發(fā)管理人員對資本管理的重視，達(dá)到不斷改進資本管理的目的。

2、加強燃料管理，減少運輸儲存損耗

對于火電企業(yè)而言，燃料是最大的一項現(xiàn)金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時，優(yōu)化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運輸損耗。運輸損耗可以通過與供應(yīng)商、運輸商簽訂協(xié)議返還一定的獎勵方式來減少運輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強卸貨的控制和監(jiān)督檢查。

* 減少存儲損耗。加強電廠內(nèi)部計量和改善存儲保管條件。

* 對于燃料品質(zhì)進行控制，可以通過優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換或混合達(dá)到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，從而使得利潤最大化。

3、非燃料采購采購管理

非燃料采購主要是生產(chǎn)材料、設(shè)備的購買。降低這部分成本可以從內(nèi)部和外部二方面入手：

從 電廠內(nèi)部角度來分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫。這些存貨量合理性的解釋來源于行業(yè)頒布的非強制性規(guī)范。但是在將這些存貨分類后，就可以發(fā)現(xiàn)這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場上可以立即獲得的通用設(shè)備或材料有著相當(dāng)大的庫存；雙機備份的設(shè)備有大量的備用件；一些特殊設(shè)備裝置在電廠所屬的整個集 團或同類型電廠都備有相同的備份量。在對存貨進行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計出存貨是否過多。

從 外部角度來分析，發(fā)電企業(yè)應(yīng)加強對供應(yīng)商的管理，通過擴大招標(biāo)范圍引入競爭機制，對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎 懲制度，從而在降低交易成本的同時保證交貨速度和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到所需要求。另一方面，發(fā)電企業(yè)還可以靈活利用采購數(shù)量、供貨付款方式與供應(yīng)商簽訂最有力的合 同條款，從而達(dá)到降低交易成本的目的。比如，發(fā)電企業(yè)可以將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優(yōu)勢贏得優(yōu)惠的合同價格和良好的服務(wù)；或者要求供應(yīng)商 快速響應(yīng)能力；甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實際使用后再結(jié)算。

4、提高維護效能和效率；減少直接維護成本（如維護所需配件、資金、人力）；降低停工帶來的間接損失。

優(yōu)化維護的目的是為了減少故障給發(fā)電企業(yè)帶來的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導(dǎo)致增加了直接維修成本和維修勞動力成本。其次，故障導(dǎo)致了更大的間接停工損失。停工所帶來的間接損失只需通過簡單的計算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護成本的一個可行方法是在電廠內(nèi)保留部分日常維修項目，其他維修則進行

外包。這樣數(shù)個電廠可以充分利用一只專業(yè)化維修隊伍，來達(dá)到降低維護人工成本的目的。以上是本文對于電力企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理的一些經(jīng)驗介紹。