第一篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理與成本控制的培訓(xùn)心得體會

醫(yī)院全面預(yù)算管理與成本控制的培訓(xùn)心得體會

前幾天參加張仁華老師講的《醫(yī)院全部預(yù)算管理與成本控制》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，清楚認識到醫(yī)院實行全面預(yù)算管理和成本控制是一項目非常重要的工作。在新醫(yī)改背景下更顯得尤為重要。

醫(yī)院加強成本控制，實施全面預(yù)算管理是醫(yī)院提高經(jīng)營管理水平，促進醫(yī)院管理科學(xué)化、現(xiàn)代化發(fā)展的重要基石，只有將成本控制與預(yù)算管理相結(jié)合，才能提高醫(yī)院資金的運營效率，優(yōu)化資源配置。但目前大多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算管理與成本控制相分離，醫(yī)院全面預(yù)算和成本控制流于形式，資金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）醫(yī)院對預(yù)算管理與成本核算的意識淡薄

醫(yī)院員工普遍缺少成本控制意識，只注重醫(yī)療水平的提升和醫(yī)療技術(shù)的利用，盲目的購置醫(yī)療設(shè)備和開展新的醫(yī)療項目，而缺乏可行性論證和成本效益分析，忽視成本費用的控制，造成資金的浪費。同時有相當(dāng)一部分管理者認為預(yù)算管理和成本控制只是財務(wù)部門的管理活動，致使預(yù)算管理與成本控制未引起全院員工的高度關(guān)注。

（二）成本控制與預(yù)算管理相分離

醫(yī)院在預(yù)算管理上，將主要著眼點落在了如何編制預(yù)算上，而并未了解編制預(yù)算的目的是控制成本費用，合理安排支出。因此未將預(yù)算執(zhí)行情況與成本控制相結(jié)合，納入到績效考核中來，造成員工成本意識談薄和大部分預(yù)算項目在資金使用方面存在浪費，而重要的預(yù)算項目上資金緊張的情況時有發(fā)生。

（三）未建立完善的預(yù)算管理體系和成本控制體系

醫(yī)院管理者不重視全面預(yù)算管理，沒有建立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)和預(yù)算管理制度，認為全面預(yù)算管理單一是指財務(wù)部門的事情，只是財務(wù)部門的一些管理活動，沒有提高到醫(yī)院全局性的活動，致使預(yù)算的編制和執(zhí)行有較大的主觀隨意性。而成本控制體系只停留在事后控制層面，被動的的體現(xiàn)財務(wù)成效，沒有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制體系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的運行模式嚴重制約醫(yī)院的健康發(fā)展。

（四）預(yù)算編制簡單成本核算粗放

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制屬于一項復(fù)雜而費時的工作，醫(yī)院通常將目標結(jié)余作為預(yù)算目標，用前期收支結(jié)余的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，將醫(yī)院的發(fā)展目標以及整個醫(yī)療市場作為綜合考量因素，由院黨委會和預(yù)算委員會集體確立醫(yī)院的年度預(yù)算。目前大多數(shù)醫(yī)院未使用預(yù)算管理軟件或預(yù)算管理信息化支持較為薄弱，前期數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確，預(yù)算編制過于簡單，于是便造成醫(yī)院的預(yù)算編制結(jié)論缺乏科學(xué)性和有效性。

較好的成本核算有利于成本的控制，能再保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低成本消耗，但目前醫(yī)院對水費、電費、藥品費等公共費用的計入方式都比較粗放，未按照科室實際發(fā)生的費用金額計入到科室成本中，而是按相應(yīng)的分攤方式分攤到各個科室中，成本核算的不夠精細容導(dǎo)致成本核算結(jié)果缺少準確性和真實性，有礙于醫(yī)院成本核算的管理與控制工作。

（五）預(yù)算管理與成本控制未納入到績效考核中

由于預(yù)算的執(zhí)行情況和成本控制的情況缺乏監(jiān)督和考評，導(dǎo)致各科室對成本控制和預(yù)算管理的意識淡薄，在預(yù)算的編制上缺乏科學(xué)性論證。科室購買設(shè)備或開展醫(yī)療項目均無可行性論證和成本效益分析，支出超預(yù)算，相互拆借的情況時有發(fā)生，預(yù)算管理和成本控制流于形式，沒用真正起到控制成本費用，合理配置醫(yī)療資源，提高資金使用效率的目的。

針對以上不問題，改善醫(yī)院預(yù)算管理與成本控制需要做到以下幾點

（一）轉(zhuǎn)變觀念，增強預(yù)算管理與成本控制意識

醫(yī)院的預(yù)算管理與成本控制是一項復(fù)雜而艱巨的工作，關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，需要醫(yī)院整體的運行與全員的參與，而并非有財務(wù)部門獨立的運行和管理。醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，加強對成本控制和預(yù)算管理的必要性和重要性的宣傳力度，不斷加強對職工開展相關(guān)預(yù)算管理及成本控制的培訓(xùn)工作，利用學(xué)習(xí)手冊、組織集中學(xué)習(xí)，向職工講解成本核算和預(yù)算管理的相關(guān)理論知識和操作方法，使預(yù)算管理和成本意識深入人心。如此，醫(yī)院職工可以把掌握的科學(xué)合理的成本控制手段在實際工作中得到有效利用，讓預(yù)算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成為支持，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合

醫(yī)院應(yīng)加強信息化建設(shè)，利用信息化技術(shù)將預(yù)算管理系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。

在預(yù)算編制時，醫(yī)院可以根據(jù)預(yù)算管理系統(tǒng)查詢前期醫(yī)院整體和明細的收入、支出、工作服務(wù)量情況以及各科室各成本項目的預(yù)算執(zhí)行情況，再結(jié)合科室申請購買設(shè)備的可行性論證報告作為綜合考慮因素，確定本年度預(yù)算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的開支，提高了資金的使用效率。

在預(yù)算執(zhí)行中，通過信息集成后的預(yù)算管理系統(tǒng)，可以直接從成本核算系統(tǒng)中提取各科室實際發(fā)生的預(yù)算執(zhí)行數(shù)，預(yù)算管理系統(tǒng)自動生成各科室的預(yù)算執(zhí)行率，對科室的預(yù)算執(zhí)行情況可以實時監(jiān)控，使醫(yī)院的成本支出做到事中控制。

每季度醫(yī)院可以將預(yù)算管理系統(tǒng)和成本系統(tǒng)中各科室的預(yù)算執(zhí)行率和成本控制指標納入到績效考核中，增強了職工的成本控制意識，使醫(yī)院的成本支出做到事后控制。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)，做到管理精細化

醫(yī)院應(yīng)加大信息化建設(shè)的投入力量，不斷地優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)，使醫(yī)院的每一筆收入項目和每一項支出都能對應(yīng)到具體的科室中去，做到精細化管理。

（四）將預(yù)算管理和成本控制納入到績效考核中

醫(yī)院將成本控制指標和預(yù)算執(zhí)行情況納入到績效考核體系中，能更加有利于預(yù)算管理和成本控制的開展，增加全院職工的責(zé)任感和成就感，調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，使員工的目標和醫(yī)院的發(fā)展目標保持一致。主要有以下幾點：1.建立各科室的預(yù)算執(zhí)行情況與科室經(jīng)濟效益和科室綜合目標考核相掛鉤制度。按季度將科室的預(yù)算執(zhí)行率作為績效考核指標納入靠季度考核中。2.將成本收入率、收支結(jié)余率、人均結(jié)余率等成本控制指標納入到科室的績效考核中。3.對科室大型的醫(yī)療設(shè)備定期進行成本效益分析，提高固定資產(chǎn)的使用效率。

通過學(xué)習(xí)，深深體會到全面預(yù)算管理與成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的重要手段，只有將二者結(jié)合起來，才能真正有效的降低成本費用，提高資金使用效率，達到社會效益與經(jīng)濟效益雙贏的目的。XXX 2016/8/13

第二篇：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理？ 為什么要進行全面預(yù)算管理？ 如何進行全面預(yù)算管理？

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)？ 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】

全面預(yù)算形象的比喻應(yīng)該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應(yīng)的位置。

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學(xué)員掌握全面預(yù)算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計劃預(yù)算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預(yù)算管理 成本控制 預(yù)算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理 一． 什么是全面預(yù)算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？

? 全面預(yù)算就是成本控制？

? 全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等的預(yù)算綜合？ ? 全面預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化反應(yīng)？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關(guān)鍵詞：

? 全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預(yù)算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應(yīng)。

它有兩個維度 ：

一、從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標利潤預(yù)算）、動態(tài)（資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計劃、預(yù)算、考評的循環(huán)

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；

（三）、考評：目標設(shè)定（計劃目標與預(yù)算目標）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預(yù)算？

【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容： ? 全面預(yù)算項目，? 全程預(yù)算控制，? 全員預(yù)算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： ? 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，? 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，? 客觀反映及時反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： ? 業(yè)務(wù)規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權(quán)責(zé)明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標按既定軌道得以如期實現(xiàn)。

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控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔(dān)憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié) 三． 如何做好全面預(yù)算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預(yù)算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；

財：預(yù)算資金預(yù)留；

物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運行事中做好將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預(yù)算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預(yù)算。

縱軸——目標利潤預(yù)算；目標成本預(yù)算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)預(yù)算

簡介項目目標利潤，預(yù)算，月度預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算項目分解控制 4.靜態(tài)預(yù)算流程編制

案例分析：公司項目預(yù)算分許（收入，支出，利潤預(yù)算等）5.動態(tài)預(yù)算流程編制

四、項目利潤預(yù)算控制方式

項目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預(yù)算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務(wù)費用；

8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。

癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運營管理支撐 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理

二、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計劃篇

三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實務(wù)篇

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四、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預(yù)算管理特點和學(xué)習(xí)借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態(tài)成本的管理及責(zé)任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規(guī)劃實際指導(dǎo)意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準確及時獲取； 資金計劃預(yù)不準，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標成本編制”

概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深化設(shè)計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則； 目標成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預(yù)算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態(tài)—實時對比 指導(dǎo)定價 目標成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預(yù)計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預(yù)警、強控

產(chǎn)品動態(tài)單方：指導(dǎo)定價、橫向?qū)?/p>

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第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設(shè)計方案招投標，優(yōu)化設(shè)計 策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓(xùn) 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學(xué)房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學(xué)工學(xué)碩士，南京大學(xué)EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會創(chuàng)新講師。《房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學(xué)員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預(yù)算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團公司的戰(zhàn)略和組織管理領(lǐng)域、計劃運營管理領(lǐng)域、設(shè)計管理領(lǐng)域、全面預(yù)算和成本控制管理領(lǐng)域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員，2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現(xiàn)供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設(shè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設(shè)開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實操、產(chǎn)品設(shè)計和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。擅長項目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，在一、二級開發(fā)實踐中有較好業(yè)績。精通房地產(chǎn)項目全過程運作，深諳房地產(chǎn)全面預(yù)算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：淺談房地產(chǎn)全面預(yù)算與成本控制管理

淺談房地產(chǎn)全面預(yù)算與成本控制管理

前國內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)商面臨如何求生存、求發(fā)展，是擺在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開商面前的一個重要課題。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要在于兩點，一個是產(chǎn)品的差異化競爭，一個是產(chǎn)品的成本競爭。在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)適銷對路的適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，加大產(chǎn)品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設(shè)成本，降低產(chǎn)品市場價格，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的熱切關(guān)注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業(yè)工程投資收益？有效地控制工程造價是關(guān)鍵。在建設(shè)項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關(guān)鍵，而房地產(chǎn)項目的前期定位、設(shè)計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產(chǎn)成本控制與管理它不僅僅在經(jīng)濟領(lǐng)域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產(chǎn)開發(fā)作為一種商業(yè)行為，追求的是利潤，這是天經(jīng)地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產(chǎn)的開發(fā)成本就非常有意義。

控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本需要投資的理性

在中國房地產(chǎn)行業(yè)不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產(chǎn)生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現(xiàn)最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發(fā)上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產(chǎn)開發(fā)商都是先預(yù)期明年或者后年的房產(chǎn)價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區(qū)有一塊24.6畝的土地，開發(fā)商在競標土地時，開發(fā)商事先預(yù)測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關(guān)的建設(shè)費用，再按每平方米的價格來考慮當(dāng)前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產(chǎn)呈現(xiàn)出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產(chǎn)開發(fā)投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產(chǎn)完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產(chǎn)價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產(chǎn)價格就將達到8000元/平方米，趕上現(xiàn)在的深圳了，可能嗎？但是開發(fā)商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產(chǎn)價格從1000元左右的價格到現(xiàn)在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發(fā)狂，傷失理性，我能理解當(dāng)他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經(jīng)濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大。可能開發(fā)商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現(xiàn)在哪還有？但是不知道有多少開發(fā)商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發(fā)商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制分析

要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設(shè)計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現(xiàn)在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，但是現(xiàn)在沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。可以反復(fù)的思考，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設(shè)計階段降低成本

一般分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。目前房地產(chǎn)設(shè)計太浮躁，主要責(zé)任在開發(fā)商。由于現(xiàn)在設(shè)計市場競爭很激烈，開發(fā)商完全不按照標準支付設(shè)計費，把設(shè)計費用壓得很低，更不可思議的是現(xiàn)在一般的單體設(shè)計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設(shè)計思想，什么風(fēng)格。大多都是復(fù)制拷貝過來的東西。所以現(xiàn)在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區(qū)，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風(fēng)格。大家都在尖銳批評設(shè)計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經(jīng)典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設(shè)計能保證經(jīng)濟適用的原則嗎？我們開發(fā)商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風(fēng)格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協(xié)調(diào)，不適用，更不經(jīng)濟，舉一個最簡單的例子，現(xiàn)在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結(jié)構(gòu)的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數(shù)目。還就是盲目的引進江南園林風(fēng)格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經(jīng)濟，使用上更不經(jīng)濟，不環(huán)保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內(nèi)的采光和通風(fēng)，但是在濱州我們現(xiàn)在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應(yīng)該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發(fā)項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復(fù)雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經(jīng)濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產(chǎn)項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關(guān)鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商也可能不好控制，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現(xiàn)在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況，投機行為太大了。但是據(jù)我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據(jù)巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業(yè)，而不買大家看好的股票。

在一個自由經(jīng)濟的體系構(gòu)建中，自由經(jīng)濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經(jīng)濟的理論都是空談，卻無法實現(xiàn)。但是在目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發(fā)商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產(chǎn)造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產(chǎn)項目成本最不好控制的環(huán)節(jié)。

例如：在長三角地區(qū)，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產(chǎn)，這太不正常了。因為從表面上來說房地產(chǎn)活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產(chǎn)價格也在飛速上漲，導(dǎo)致了他的交易成本也急劇上漲，所以現(xiàn)在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區(qū)，當(dāng)然，投機資本除外。

房地產(chǎn)成本主動控制

美國經(jīng)濟學(xué)家西蒙的現(xiàn)代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規(guī)模相比是渺小的，因此在現(xiàn)

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優(yōu)化幾乎是不可能的，應(yīng)該用“另人滿意”取代“最優(yōu)化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執(zhí)行人據(jù)以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預(yù)期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當(dāng)修改，繼續(xù)改進。因此有效的造價控制就是要根據(jù)項目的客觀條件和業(yè)主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應(yīng)該說就達到了預(yù)期的目標。

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，控制造價的最有效手段

在工程建設(shè)中把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)可行的基礎(chǔ)上經(jīng)濟合理，把造價控制滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產(chǎn)企業(yè)采取哪種開發(fā)模式和組織形式取決于房地產(chǎn)企業(yè)的管理成本。當(dāng)企業(yè)的管理成本大于市場成本時，企業(yè)就會選擇市場分工，也就是說房地產(chǎn)企業(yè)會把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業(yè)的規(guī)模效益和管理水平的提高，企業(yè)管理成本可能小于市場成本，這時企業(yè)就可能把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發(fā)還部分委托的問題的本質(zhì)是企業(yè)的管理成本問題，也是企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題。在企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產(chǎn)行業(yè)人士認為目標聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現(xiàn)，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標聚集，意指企業(yè)選定一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現(xiàn)，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質(zhì)競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現(xiàn)象，即開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務(wù)越來越花樣繁多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當(dāng)然，后者也受前者的反作用，產(chǎn)品設(shè)計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應(yīng)該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調(diào)整，新的房地產(chǎn)企業(yè)逐步加入進來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務(wù)具有了可替代性，房地產(chǎn)企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎(chǔ)上，采取目標聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產(chǎn)開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤。” 在當(dāng)前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關(guān)注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產(chǎn)的價格主要是由市場供需關(guān)系決定的。

第四篇：預(yù)算管理與成本控制

企業(yè)控制成本費用的7種有效方法

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，加強財務(wù)管理是實現(xiàn)從擴大外延再生產(chǎn)向內(nèi)涵挖潛增效益轉(zhuǎn)變的必然選擇，也是企業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)長足發(fā)展的必有之路。如何真正發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心作用，應(yīng)

著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業(yè)成本水平的高低直接決定著企業(yè)產(chǎn)品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節(jié)約費用、降低物耗，對于企業(yè)具有重要意義。財務(wù)部門要發(fā)揮自身擁有大量價值信息的優(yōu)勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產(chǎn)銷量，減少無效或低效勞動;改變現(xiàn)行產(chǎn)品成本出現(xiàn)浪費后再控制的做法和只注重在生產(chǎn)過程中抓成本控制的行為，從產(chǎn)品的設(shè)計、論證抓起，把技術(shù)進步、成本控制和經(jīng)濟效益有機地結(jié)合起來，把成本浪費消滅在產(chǎn)品的“源頭”，實現(xiàn)財務(wù)部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質(zhì)量結(jié)構(gòu)和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質(zhì)比價、擇優(yōu)選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業(yè)務(wù)招待費、差旅費上，嚴格審批手續(xù)，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)財務(wù)管理預(yù)算化

財務(wù)管理要適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，編制并執(zhí)行財務(wù)預(yù)算十分必要。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是由銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流量等各個單項預(yù)算組成的財務(wù)責(zé)任指標體系。它以企業(yè)目標利潤為財務(wù)預(yù)算目標，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)。綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，涵蓋了企業(yè)主要發(fā)展指標。

財務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策的具體化，是企業(yè)計劃的貨幣反映，也是組織實施財務(wù)控制的依據(jù)。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門要圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟活動，企業(yè)決策執(zhí)行機構(gòu)按照財務(wù)預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，財務(wù)部門按照預(yù)算方案跟蹤實施財務(wù)控制和管理，嚴格執(zhí)行各項財務(wù)政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時實施必要的財務(wù)制約手段，把財務(wù)管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中，促進企業(yè)形成以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業(yè)的成本管理軟件

通過使用專業(yè)的成本費用預(yù)算軟件代替復(fù)雜的手工核算，友為成本費用控制及預(yù)算管理軟件輕松實現(xiàn)財務(wù)集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。同時加強了費用預(yù)算管理，實現(xiàn)了管理會計的職能，提高了整個公司的財務(wù)管控能力和整體運營效率，同時提高風(fēng)險控和績效控制制

能力。

四、更新知識，提高財會人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，充分適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求

財務(wù)管理作用發(fā)揮如何，關(guān)鍵在于財務(wù)人員。必須進一步提高財務(wù)人員的素質(zhì)，財務(wù)管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發(fā)揮財務(wù)管理的職能。財會人員除了應(yīng)具備較扎實的專業(yè)知識外，還要求熟悉國家法律、法規(guī)制度，對社會環(huán)境(包括政治因素、經(jīng)濟因素、企業(yè)因素等)有一定的觀察力和預(yù)測能力，以及具有較強的管理能力。

要充分發(fā)揮計算機在會計核算和財務(wù)管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規(guī)范。入賬及時，數(shù)據(jù)準確，系統(tǒng)能夠自動生成會計報表，從而以高質(zhì)量的會計信息參與企業(yè)的經(jīng)營決策。會計電算化的應(yīng)用為盡快實現(xiàn)由記帳型向管理型的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理質(zhì)的飛躍奠定了基礎(chǔ)。

五、突出資金管理，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的資金管理體制

1、企業(yè)必須建立有序的資金循環(huán)機制。

強化資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，保持合理的籌資結(jié)構(gòu)，適度負債經(jīng)營，力求降低籌資成本和籌資風(fēng)險。財務(wù)部門要克服重商品信用輕資金信用的現(xiàn)象，務(wù)求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態(tài)勢。

2、強化資金的機構(gòu)管理，保持資金構(gòu)成的合理化。

合理的資金占用結(jié)構(gòu)是保證資金發(fā)揮最大效能的前提，財務(wù)部門運用財務(wù)測算方法確定最佳購存點上的資金結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)在資金配置上畸輕畸重的現(xiàn)狀;改變財務(wù)部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結(jié)算方式，加大財務(wù)部門對資金運籌的調(diào)控力度，監(jiān)督以貨幣回籠為中心的銷售責(zé)任制的實施。時

刻注意資金運轉(zhuǎn)偏差，適時實施資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務(wù)部門要多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風(fēng)險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務(wù)監(jiān)督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴大再生產(chǎn)，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。

六、大力加強財會工作建設(shè)，提高會計工作質(zhì)量

會計基礎(chǔ)工作是整個財會工作的關(guān)鍵。會計基礎(chǔ)工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發(fā)展，財會工作的質(zhì)量也無從談起，財務(wù)管理的職能也就不能很好的運用發(fā)揮。企業(yè)要以《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》為標準，檢查會計基礎(chǔ)工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關(guān)、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內(nèi)部財會制度，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求制定內(nèi)部財務(wù)管理辦法，為改善企業(yè)財務(wù)管理水平創(chuàng)造條件，使財務(wù)基礎(chǔ)工作上水平，從而真正提高會計工作質(zhì)量。

七、領(lǐng)導(dǎo)重視財會工作

財會工作的順利開展與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持是分不開的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要選派思想素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員充實財務(wù)班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心的新觀念，使企業(yè)員工尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都懂得財務(wù)管理的重要性，增強財務(wù)管理意識。

全面預(yù)算管理與成本控制

當(dāng)今企業(yè)的材料成本，人工成本不斷攀升，我們?nèi)绾伟纯蛻裟軌蚪邮艿某杀局圃飚a(chǎn)品、提供服務(wù)成為我們共同面對的頭等挑戰(zhàn)，而透過目標管理，預(yù)算管理，成本模擬是企業(yè)控制成本的有效方式；全面預(yù)算管理與成本控制正是解決這些問題的系統(tǒng)課程。本課程能夠在兩天的培訓(xùn)過程讓學(xué)員學(xué)習(xí)到全面、系統(tǒng)的知識，同時又能夠?qū)ζ渲械闹攸c問題展開深入的討論，解決企業(yè)在實際工作中的具體難題。.本課程是從跨國公司引進的品牌課程.參加對象：總經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理，采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理等企業(yè)中高層管理者 培訓(xùn)收益: ? 了解預(yù)算編制方法理解并構(gòu)建適合自己公司的預(yù)算管理體系 ? 協(xié)調(diào)需求與資源的矛盾與掌握跟蹤預(yù)算執(zhí)行的有效方法 ? 學(xué)會通過預(yù)算管理對公司經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評 ? 獲得國際公司整套預(yù)算管理制度體系及電子表格 ? 理解財務(wù)與業(yè)務(wù)兩方面對成本信息的需求 ? 了解當(dāng)今世界簡化的成本核算體系

? 運用成本分析的工具, 為企業(yè)的經(jīng)營決策服務(wù) ? 超越傳統(tǒng)財務(wù)控制的方法,實現(xiàn)全員成本控制戰(zhàn)略 課程大綱：

模塊一：全面預(yù)算管理

一、預(yù)算及管理之母

公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理、經(jīng)營戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理

二、企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算管理的前提條件

健全的預(yù)算管理組織、完備的預(yù)算管理制度、預(yù)算的假設(shè)與競爭環(huán)境分析、歷史資料的累積的作用

三、業(yè)務(wù)預(yù)算編制技巧 銷售預(yù)算 當(dāng)期存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 期間費用預(yù)算 人頭與工資預(yù)算

在業(yè)務(wù)預(yù)算編制的授課中 將避免玩弄數(shù)字游戲 而是對決定預(yù)算數(shù)字的 因素進行深入分析 最終達到優(yōu)化的目的，具體包括: 宏觀因素、中觀因素、歷史因素、未來因素、問題之后的相關(guān)因素、將定性因素的量化等。

四、資本預(yù)算

資本預(yù)算的實質(zhì)問題 資本預(yù)算書的模型 一般企業(yè)的資本預(yù)算 折舊與現(xiàn)金流的預(yù)算

五、財務(wù)預(yù)算 利潤表

——利潤保證計劃 ——費用控制計劃 ——責(zé)任劃分計劃 資產(chǎn)負債表 ——結(jié)構(gòu) ——營運資金 ——風(fēng)險承受 現(xiàn)金流量表 ——結(jié)構(gòu) ——質(zhì)量 綜合分析

六、預(yù)算跟蹤與儀表板、如何執(zhí)行預(yù)算、儀表板的指標與作用、預(yù)算儀表板的內(nèi)容、預(yù)算控制的方法、預(yù)算控制的標準、預(yù)算控制的責(zé)任人與表現(xiàn)方式、預(yù)算控制的五個技巧

七、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算調(diào)整的前提、預(yù)算調(diào)整的程序、預(yù)算外調(diào)整的程序

八、預(yù)算與績效考核、目標與績效目標、技術(shù)與管理問題、業(yè)績考核指標體系、關(guān)鍵的財務(wù)指標

九、預(yù)算管理中人的行為問題 人性在預(yù)算管理中的體現(xiàn) 人們的預(yù)算策略 預(yù)算指標難易的確定 預(yù)算管理中的具體問題 解決問題的具體措施

十、最后提示關(guān)鍵問題的綜述 案例與附錄

旅行預(yù)算與諸葛亮的草船借箭。

2、影響預(yù)算的因素練習(xí)

3、如何為保證利潤而控制成本

4、資本預(yù)算書

5、財務(wù)三表聯(lián)合測試

6、如何處理預(yù)算額度的調(diào)整

7、如何處理預(yù)算節(jié)余

8、預(yù)算管理手冊（電子版本）

9、預(yù)算編制模版（電子版本）

10、預(yù)算管理的關(guān)鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐

一、成本素質(zhì)與意識

從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業(yè)經(jīng)理的成本管理哲學(xué) 成本管理的核心思路 成本經(jīng)理的素質(zhì)要求

案例: 江鈴汽車成本控制案例

二、成本的基礎(chǔ)分析

引：何為成本？什么是花錢？

——成本定義

?成本的性質(zhì)分析：料、工、費

?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務(wù)…

?成本的習(xí)性分析：變動、固定

?成本的歸屬分析：直接、間接

——成本在公司財務(wù)運作的位置

?成本金字塔：系統(tǒng)的成本分解

三、成本核算體系

——不同成本核算體系的分類

?時間分類：事先（標準），事后（實際）

?包含內(nèi)容分類：總成本法/部分成本法

?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設(shè)計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理

人工管理-直接與間接的劃分 制造費用的管理

——傳統(tǒng)的成本核算模型

?3A模型分解

?生產(chǎn)預(yù)算的展開

?具體案例

——標準成本法

?標準成本法的意義

?標準的制定

?技術(shù)部門的參與

——成本中心的設(shè)定

?以產(chǎn)品為中心

?以部門為中心

?劃分權(quán)力及劃分責(zé)任

——作業(yè)成本法的應(yīng)用

?作業(yè)成本思路 ?作業(yè)成本模型

?過程管理的重要性

?盒飯案例

四、成本分析和儀表板

——保本點跟蹤

?成本習(xí)性深刻分析：變動化還是固定化？

?規(guī)模效益

?邊際貢獻原理

?案例分析

——預(yù)算差異分析

?差異總金字塔

?價格因素和量因素

?案例分析

——價格、量、成本相對利潤的影響

?企業(yè)提高利潤的幾大杠桿

?因素敏感性分析

——產(chǎn)品獲利能力成本分析案例

?分析不同產(chǎn)品利潤水平的思路

?成本中心

——成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設(shè)計控制

五、成本控制

成本管理的儀表盤 差異分析方法

成本差異原因與責(zé)任的確定 成本控制的原則

成本控制的內(nèi)容與方法 成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設(shè)計控制

培訓(xùn)講師：王老師

長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓(xùn)導(dǎo)師財務(wù)管理實務(wù)培訓(xùn)中國首選品牌培訓(xùn)師他具有令全體學(xué)員敬佩的師德

他先后輔導(dǎo)了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯(lián)通訊(Oplink)上海新進半導(dǎo)體財務(wù)體系建立或在美國的上市工作 他曾經(jīng)籌建了

德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務(wù)部對一的培訓(xùn)工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了財務(wù)管理體系的建立并完成了對員工的一

深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務(wù)部經(jīng)理 德國富來極汽車軸承公司行政財務(wù)總監(jiān)

在上海財經(jīng)大學(xué), 上海海運大學(xué)擔(dān)任授課任務(wù)

擔(dān)任清華大學(xué)，中央財金大學(xué)EMBA的財務(wù)管理課程培訓(xùn)師 他具有

擁有22年跨國公司財務(wù)管理經(jīng)驗；

現(xiàn)在是幾家跨國公司的總裁財務(wù)顧問

數(shù)十家企業(yè)管理顧問公司的財務(wù)特約培訓(xùn)師

流程再造（BPR）實施專家

參與了多家外資企業(yè)的內(nèi)部控制實施工作；

長期在美國通用公司任職，擔(dān)任項目實施，稅務(wù)策劃，企業(yè)預(yù)算編制與實施，內(nèi)部控制，風(fēng)險控制實施與評估；他的教育背景

上海財經(jīng)大學(xué)財務(wù)管理碩士

美國通用汽車大學(xué)

他曾多次到美國

多次參加以上課程專業(yè)培訓(xùn)

熟悉各種課題的教學(xué)方案

熟悉各國企業(yè)管理實踐

接受過世界上最大的五大培訓(xùn)公司的培訓(xùn)

自2005制SOX等的培訓(xùn)培訓(xùn)師從業(yè)經(jīng)驗

通用汽車培訓(xùn)中心財務(wù)培訓(xùn)師

上海財務(wù)學(xué)會常任理事

王先生授課以實務(wù)為主，大量列舉經(jīng)典案例以豐富課程內(nèi)容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。

授課專長: 通俗易懂、深入淺出、獨特的視角、深刻的理念、卓越的靈感《非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》《全面成本核算設(shè)計《內(nèi)部控制與《內(nèi)部控制,風(fēng)險管理與危機處置》《信用管理方案與應(yīng)收帳款研討會》《管理預(yù)算與財務(wù)管理》《高級信用分析》授課評價：

《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理》百科全書、學(xué)員評價： ? 財務(wù)分析既有案例又有方法，能打開我們財務(wù)管理的思路。——— 上海梅龍鎮(zhèn)廣場有限公司? 信用風(fēng)險與應(yīng)收賬款管理課程理論與實踐相結(jié)合，例，受到許多啟發(fā)。GMU進修,加拿大, 日本

:

點中要穴；貼近企業(yè)需要，《非財務(wù)經(jīng)理的高級財務(wù)管理》,分析,控制與削減》SOX404》《薩班斯《內(nèi)部控制與財務(wù)管理》《預(yù)算管理與成本控制》 , 德國, , 實操部份主要由二十余年的工作和多年顧問、聽過他的課程的高級管理人員都認為其課程具有實用價《預(yù)算管理體系-奧克雷法案《內(nèi)部控制與內(nèi)部審計經(jīng)理》《專業(yè)會計人員的對賬技巧《企業(yè)財務(wù)運行機制》等，其中理論部分的觀點十.《財務(wù)報表分析》 ,編制,執(zhí)行,調(diào)整與考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案與應(yīng)收帳款研討會》

比較適合學(xué)員需求，課程中有很多案

中東考察各國財務(wù)管理的實務(wù)年以來，他每年參加美國專家的內(nèi)部控培訓(xùn)經(jīng)驗 》

——無錫瓦爾特有限公司 ? 內(nèi)控講座操作性強，對實踐工作的指導(dǎo)性很高！——— 上海德爾福汽車底盤有限公司 ? 很好，很實用。內(nèi)部控制講了十多年了，但很多企業(yè)僅僅在檢查時講一講，檢查完了說一定好好整改，而實際上仍然如此。主要解決領(lǐng)導(dǎo)層的思想，想保密過度，想盡量模糊，內(nèi)控就搞不好！

———

上海張江發(fā)展有限公司 ? 預(yù)算管理課題很全面，有思路和實用性 ——— 南京熊貓集團財務(wù)處

劉女士

其他老師講課, 我難以堅持兩天習(xí), 希望全體財務(wù)人員深入學(xué)習(xí)--------------鐵道部-南車集團公司財務(wù)總監(jiān)：曹天選我聽過多次的成本課程----------東芝電梯財務(wù)經(jīng)理曾培訓(xùn)的部分客戶: 1.愛立信2.上海通用汽車8.上藥集團9.上海汽輪機南車集團-火車頭制造商20.百事可樂21.美固龍金屬26.松下電器27.江崎格力高限公司31.施耐德電器35.都市房產(chǎn)有限公司司38.維格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造幣廠46.紐荷蘭農(nóng)業(yè)機械有限公司明燈泡廠50.勝代機械有限公司裝裝潢有限公司54.司57.梅蘭日蘭電子（上海）制造有限公司限公司60.長沙三一重工照電業(yè)局65.上海僑亞諾服裝70.蘇州西門子71.均瑤集團 協(xié)鑫集團先導(dǎo)藥業(yè)等 , 王老師的成本實踐管理課程很實用, 所以我堅持兩天的學(xué), 將所學(xué)的知識運到實際工作中!, 都有倦意, 王老師的成本實踐管理課生動, 實用!: 李女士

3.江森蓄電池4.德爾福空調(diào)系統(tǒng)5.沈陽華晨金杯6.飛利7.松下電器10.DIC油墨11.都市房產(chǎn)12.北京福田汽車13.三一重工14.鐵道部15.柳州重工16.美國利寶控股17.北方工業(yè)18.卡特比特19.可口可樂22.貝卡爾特—二鋼23.梅蘭日蘭電子24.住建(上海)25.東電電子28.均瑤集團29.思源電器股份有限公司30.江蘇如高高壓電器有32.梅龍?zhí)顝V場有限公司33.116研究所34.大新道包裝材料有限公司36.松下電器（中國）上海有限公司 37.衛(wèi)利國際防護裝飾系統(tǒng)有限公39.上海欣馳電子40.益民食品一丁有限公司 41.先導(dǎo)藥業(yè)有43.三櫻包裝材料有限公司44.建伍電子有限公司45.德謙化學(xué)有限公司 47.申化化學(xué)有限公司48.蒂森電梯有限公司上海分公司49.亞51.海洋水族館有限公司52.寶麗來影像有限公司 53.聯(lián)合包 55.安全印務(wù)有限公司56.亞洲紙業(yè)有限公58.通用電器照明系統(tǒng)有限公司59.馬士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 總部63.山東寧陽礦業(yè)集團64.山東日66.上海開開67.奧豐惠特汽車68.東電電子69.蘇州西門子 72.美國利寶控股73.上海汽輪機74.上藥集團75.飛利浦76.77.英特兒營養(yǎng)乳業(yè)78.山東中惠飼料集團公司79.海爾美澳 森理緊固件國際貿(mào)易有限公司

第五篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理流程及成本控制的關(guān)鍵點

醫(yī)院全面預(yù)算管理流程及成本控制的關(guān)鍵點

【摘 要】以醫(yī)院全面預(yù)算管理特征入手，分析在醫(yī)院開展全面預(yù)算管理的主要流程，并探討成本控制的關(guān)鍵點，從而不斷提高醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量及效率。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；全面預(yù)算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我國市場經(jīng)濟全面建設(shè)和發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化。在此種發(fā)展背景下，大中型公立醫(yī)院不僅要承擔(dān)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境變化的影響，還要面臨經(jīng)營管理機制的重大變革。為此，要將現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)管模式及預(yù)算管理體系引入到醫(yī)院管理中，結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營特征，實現(xiàn)資源優(yōu)化和良好配置，減少醫(yī)療成本支出。

二、全面預(yù)算管理特點分析

全面預(yù)算管理能夠為醫(yī)院發(fā)展集約型管理模式提供支持，并將醫(yī)院短期、中長期經(jīng)營管理目標量化為具體指標，通過比較實際執(zhí)行情況與目標之間的差距，實現(xiàn)事前、事中及事后良好控制。對收入、成本進行嚴格控制是全面預(yù)算管理工作的主要目標，當(dāng)中以成本控制最為重要。在醫(yī)院探索全面預(yù)算管理伊始，即對其預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展高效監(jiān)督和管理，可達到比較良好的效果。同時，通過降低醫(yī)院成本，可顯著提高醫(yī)療服務(wù)水平。也就是說，全面預(yù)算管理與醫(yī)改精神相契合，能夠適應(yīng)我國醫(yī)療改革的相關(guān)要求，對提升醫(yī)療資源利用程度、減少醫(yī)療資源成本具有促進作用。圖1為醫(yī)院全面預(yù)算管理主要流程

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理流程

1.預(yù)算編制

在開展全面預(yù)算編制時，要按照職能對所有參與的部門進行劃分，即預(yù)算管理辦公室、預(yù)算職能科室及預(yù)算業(yè)務(wù)科室等。其中，預(yù)算管理辦公室主要由醫(yī)院財務(wù)部門及審計部門組成，預(yù)算職能科室由總務(wù)處、科研部門、人事部門及教育部門組成，預(yù)算業(yè)務(wù)科室則由臨床科室及醫(yī)療技術(shù)科室等相關(guān)部門組成。根據(jù)多年實踐工作，總結(jié)預(yù)算編制流程主要步驟：①結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標及實際發(fā)展狀況，綜合醫(yī)院預(yù)算相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，由預(yù)算管理辦公室制定預(yù)算總控制指標；②預(yù)算管理辦公室要對現(xiàn)階段醫(yī)院醫(yī)療資源配置情況進行了解，結(jié)合財務(wù)指標、患者需求，對預(yù)算指標開展量化處理，并將其下達給職能科室及業(yè)務(wù)科室；③預(yù)算職能科室對支出性預(yù)算進行編制，預(yù)算業(yè)務(wù)科室則根據(jù)科室實際情況，對工作量預(yù)算情況進行編制，并交由上級部門進行嚴格審核；④預(yù)算辦公室要將職能科室、業(yè)務(wù)科室上報的預(yù)算指標進行總結(jié)、歸納，并將其編制成醫(yī)院全面預(yù)算報表；⑤將全面預(yù)算報表上交給院領(lǐng)導(dǎo)審核，合格后將指標下達給相關(guān)部門。

2.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行階段在醫(yī)院全面預(yù)算編制及預(yù)算評價中發(fā)揮承上啟下的作用，因此其決定預(yù)算考核的準確性。預(yù)算編制審核通過后，即具有一定的約束性，因此每個參與全面預(yù)算管理的部門及個人在收到預(yù)算執(zhí)行指令后，均要嚴格按照預(yù)算編制的主要內(nèi)容及預(yù)算標準執(zhí)行相關(guān)工作，且在實際工作中禁止隨意對預(yù)算編制指標進行調(diào)整。預(yù)算管理軟件與醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起，能夠?qū)︶t(yī)院經(jīng)濟活動進行實時監(jiān)控，進而明確預(yù)算項目執(zhí)行情況，使預(yù)算執(zhí)行進度控制更具針對性。在軟件系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警機制，通過這種事前預(yù)警體系的構(gòu)建，能夠有效避免相關(guān)項目超出預(yù)算。同時，在醫(yī)院內(nèi)部建立完善的預(yù)算信息溝通平臺，并將各個科室預(yù)算執(zhí)行情況發(fā)布在此平臺中，進而對各部門預(yù)算執(zhí)行工作產(chǎn)生督促作用。針對超出預(yù)算的部門，要及時做出警示，并召開研討會，尋找科學(xué)合理的解決策略。

3.預(yù)算調(diào)整

在預(yù)算項目執(zhí)行的整個過程中，若發(fā)生醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境改變，或出現(xiàn)由不可抗力引起的緊急情況，導(dǎo)致預(yù)算項目無法滿足實際發(fā)展需求時，要評估環(huán)境改變對預(yù)算工作的影響，確定事件性質(zhì)，且必須做出重大改變后，方能進行預(yù)算調(diào)整。整個調(diào)整必須通過科學(xué)論證，并且需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的批準。預(yù)算調(diào)整的方式主要分為兩種，一是整體調(diào)整；二是局部調(diào)整。整體調(diào)整立足于全員角度，往往涉及到醫(yī)院整個預(yù)算流程的編制。而局部調(diào)整則是針對某個部門或某個環(huán)節(jié)，可根據(jù)實際情況進行簡化處理。現(xiàn)階段，需要進行局部調(diào)整的部門及環(huán)節(jié)越來越多，一定程度上是對預(yù)算管理調(diào)整工作的考驗。如何正確、有效進行整改，是預(yù)算管理值得深思的問題置之一。

4.預(yù)算考核

財務(wù)管理部門、人力資源管理部門、審計部門、醫(yī)務(wù)管理處及護理部均是全面預(yù)算管理工作中需要重點進行考核的對象，這些部門同時也負責(zé)制定預(yù)算考核的主要執(zhí)行規(guī)則及考核內(nèi)容，并在此過程中建立完善的預(yù)算管理體系，進而配合醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)控。財務(wù)部門要對其他職能部門的預(yù)算管理執(zhí)行情況進行監(jiān)督和管理，同時按照規(guī)定開展相應(yīng)的考核活動。唯有不斷強化全面預(yù)算管理效率及評價質(zhì)量，方能充分調(diào)動全院上下更好的參與到預(yù)算管理工作中來，進而促進全面預(yù)算管理向著制度化方向發(fā)展，并不斷樹立預(yù)算管控的權(quán)威性，為全面預(yù)算管理發(fā)揮自身作用夯實基礎(chǔ)。

四、醫(yī)院全面預(yù)算管理成本控制關(guān)鍵點分析

1.健全成本控制體系

全面預(yù)算管理工作并非僅為一個部門或單一科室服務(wù)的，而是涵蓋整個醫(yī)院管理工作，因而需在實際工作中形成完整成本管控體系。建立健全管理制度，制定相應(yīng)的管理方法。針對易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，要加以重視。同時，制定考核方法，明確獎懲規(guī)則。只有形成上行下效的管理機制，才能為成本管控工作提供保障，也能夠不斷規(guī)范廣大醫(yī)護人員的服務(wù)行為。

2.提高預(yù)算配合度

實際上，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及考核工作均具有強制性特點，且具備一定的客觀性。但是，全面預(yù)算管理成本控制工作的執(zhí)行主體是人，積極調(diào)動相關(guān)人員的主觀能動性是開展成本控制的關(guān)鍵。同時，保證相關(guān)人員的密切配合，同樣非常重要。為此，要制定與之相對應(yīng)的獎懲措施及政策，將管理人員的績效考核與激勵機制相掛鉤，表現(xiàn)突出者進行獎勵，表現(xiàn)較差者則對其進行相應(yīng)的懲處。只有這樣，才能最大程度調(diào)動相關(guān)人員的工作積極性和主動性，促進成本控制工作的順利實施。

3.考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

預(yù)算執(zhí)行過程中，要將預(yù)算指標視為參考標準，嚴格按照相關(guān)規(guī)定實施預(yù)算執(zhí)行，進而對費用支出開展合理管制。針對預(yù)算超標問題，要及時查找原因，并加以解決。同時，做好充分記錄，為日后預(yù)算管理提供一定參考。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中比較重要的階段，其不僅能夠準確反饋預(yù)算管理效果是否滿足相應(yīng)標準，同時能夠反映出整個預(yù)算執(zhí)行過程存在的優(yōu)點和缺點，進而為下個預(yù)算編制工作提供科學(xué)的依據(jù)。年末預(yù)算考核固然重要，但是常規(guī)性考核工作，如季度性考核、月度考核同樣值得關(guān)注。在進行預(yù)算考核工作時，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并在此基礎(chǔ)上加以解決，最終形成內(nèi)容豐富、方法可行的預(yù)算執(zhí)行計劃，實現(xiàn)成本控制的最初目標。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是醫(yī)院得以生存的重要保障，而成本控制則是醫(yī)院未來發(fā)展的必然要求。將全面預(yù)算管理模式應(yīng)用到醫(yī)院財務(wù)管理中，不僅僅是為了獲得經(jīng)濟社會效益，更多的是利用成本控制獲取更多實際醫(yī)療回報，進而為我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革提供便利條件，并為廣大就診患者提供更多醫(yī)療資源，爭取得到醫(yī)療價格下調(diào)的機會，為患者提供更為全面的醫(yī)療服務(wù)。因此，要重視醫(yī)院預(yù)算管理工作，并在實際工作中不斷強化管理流程，重視管理工作關(guān)鍵點，實現(xiàn)良好成本良好管控。

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