第一篇：全面加強成本管理,穩步改進成本控制

全面加強成本管理，穩步改進成本控制

（一）“企業是利潤中心，項目是成本中心，基層是核算中心”，這一觀點突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位、成本控制對項目的重要性以及企業存在的終極目的。工程行業逐步進入精細耕作時代，專業化分工越來越細，專業化水平越來越高，需要企業變粗放式管理為集約式管理，實現建設項目成本費用的精確控制。對于企業來說，經濟效益是第一位的，當家必須理財，經營先要賺錢。需要精打細算做好成本管理工作，企業的主旋律就是要形成利潤，企業存在的終極目的是利潤的最大化，實現利潤無非“開源節流”。“開源”要求對公司現有資源通過整合，發揮其最大效益；“節流”是成本費用的降低、控制。具體到開發投資項目上，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值；“節流”即建設項目成本費用的控制。

工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本和實際成本。預算成本是按現行定額預算的，反應當時應達到的水平，它屬于一種預計或未來成本，預算成本可以用來預測成本的發生額和作為考核成本工作成績的參考標準。計劃成本是按計劃期內平均定額水平計算的，是計劃期產品成本應達到的標

準，即計劃期在成本方面的努力目標，反映平均水平。實際成本概念主要是針對產品或勞務而言，但實務中也包括原材料采購的實際成本和銷售實際成本等，所以實際成本是一個廣泛的概念，它指實際發生的耗費代價，是可以明確確認和計量的成本。

預算成本是進行成本管理的基礎，是決定盈虧的前提條件。實際成本與預算成本作比較，可反映項目的盈虧狀況，如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起足夠的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了？材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高？要及時想辦法彌補、填平虧損部分，糾正偏差，不要把虧損帶到竣工后，以防對后續施工造成不利影響，導致成本失控。在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據財務一本帳，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上。預算工作量算了，財務要入賬，不能造成財務成本進了預算成本沒算，或預算成本進了而財務成本沒算。

在對比的同時要注意未完施工項目，所謂未完施工內容，指類似材料進了、錢付了，但材料沒有產生工作量，堆放在施工現場備用的情況（如我司某倒班樓由總承包方包工包料，后由我方采購散熱器供應，該散熱器財務已付賬，但遲遲未安裝，故不能進入預算工作量）。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣才能防治項目成本大起大落。實際成本與計劃成本作比較，可揭示成本的節約或超支，說明經營效果，揭示成本管理中存在的問題，便于有針對性地采取措施，降低成本，提高企業成本管理水平。三者之間的關系如下圖:

工程項目的成本管理能夠體現項目管理本質特征，能夠反映項目管理核心內容，能夠提供項目管理效績的客觀尺碼。工程項目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在預定質量標準、預定工期的前提下，采用科學的管理方法和相

應的技術措施，通過不斷地分析、調節、挖掘降低成本的潛力，及時糾正將要發生或已經發生的偏差，把各項費用盡可能的控制在預定的目標成本內。工程項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員的責任。項目管理人員的成本責任，有別于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。實現操作中往往出現單方強調質量卻忽視了成本、單方做到供貨及時卻忽視了昂貴的價格，這都屬于工作責任完成、成本責任沒能實現的情況。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，把成本控制放在首位，使每個管理者具備強烈的成本管理意識。

從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則：

1.成本最低化原則。成本最低化又稱成本極小化、最低成本點。所謂成本最低化，就是根據成本目標管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對工程項目來說，成本控制的根本目的就在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。但在實行成本最低化原則

時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本卻降低了施工現場的設施和工程質量標準。

2.全面成本控制原則。成本控制是工程項目投資全過程控制的重要環節，全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，“三全”一個也不能少。具體到建安工程項目的全過程，主要包括以下幾個階段：一是建設項目決策階段的成本控制，二是建設項目設計階段的成本控制，三是建設項目招標投標與合同價的簽訂，四是施工階段的成本控制，五是竣工決算階段的成本控制，全程中還必然有其它相關費用的控制。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松。工程項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態跟蹤控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發生糾差也為時過晚。

3.目標管理原則。在項目實施之前，項目要設定一個目標值，目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節。目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各個部門，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環之中。目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目

標的責任到位和執行，即檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理的循環，即PDCA循環（見下圖）:

4.責、權、利結合的原則。在項目實施過程中，項目各部門有權力、有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的組織安排，將目標成本分解落實到每個階段，做到責、權、利相結合，使成本控

制真正落到實處，以責任成本的受控來保證目標成本的實現，使項目成本始終處于受控狀態。

影響工程成本非靜態的因素是很多的，如工程設計、設備及材料價格、工資標準以及費率、利率和匯率的變化等等，這些因素必然會導致工程成本相應變動。所以工程成本在整個建設過程中，始終處于不確定狀態，直至竣工結算后才能最終落地。在分析影響建筑成本控制的因素及其采取相應的控制方法時，要充分考慮到各工程現狀，針對工程項目的具體情況進行具體分析，要做到循序漸進、穩扎穩打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心選取具體而適用的辦法，以更好地為工程建設服務。

下面重點就建設項目的全階段成本控制進行深化闡述，以期理論在實踐中能夠得到適度地運用。

第一部分：建設項目決策階段的成本控制

長期以來，工程造價管理人員在思想觀念上存在錯誤的認識，即項目可行性研究階段的投資估算和初步設計階段的設

計概算是虛擬資金、是準現實的，而在建設項目實施階段所發生的資金才是真實的。

成本管理一直重視造價的控制，輕視造價的合理確定，難以處理好二者的關系，出現頭疼醫頭、腳疼醫腳的片面現象，也造成了在建筑材料價格不穩定時把工程造價失控歸根于材料價格上漲，在材料價格較平穩時把工程造價失控歸根于沒有重視規劃設計階段工程造價的有效控制的狀況——其實工程造價失控的一個重要原因是沒有足夠重視項目前期投資決策階段工程造價的合理確定。

投資決策是產生工程造價的龍頭，決策階段各項技術經濟決策，對項目的工程造價有重大影響，特別是建設標準的確定、建設地點的選擇、工藝的評選、設備選用等，直接關系到工程造價的高低。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的程度高達70%—90%。因此，決策階段是決定工程造價的基礎階段，直接影響著決策階段之后的各個建設階段的成本控制工作。在做出項目決策之前，必須認真分析各種市場、技術及環境因素，新項目立項時應有《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》。《可行性研究報告》應具備地塊基礎資料、周邊環境及發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容，以及成本費用估算和控制目標及措施，投資及效益測算、利潤體現安排，稅務環境及其影響，資金計劃，投資風險評估及相應的對策，項目綜合評價意見等，同時資料的準確性是決策者做出決策的主要條件。

如單從建設地區的選擇合理與否一項來看，就在很大程度上決定著擬建項目的命運，影響著工程造價的高低，以及項目建成后的運營狀況。以我司某食品工業項目為例，先期在建設地區的選擇上，就多次進行了考察并充分考慮了以下兩個基本原則：

1.靠近原料、燃料提供地的原則。滿足了這一要求，項目建成投產后可以避免原料、燃料的長期遠途運輸，減少了費用，降低了產品的生產成本，并且可以縮短流通時間，加快流動資金的周轉速度。

2.工業項目適當聚集的原則。工業布局中，通常是一系列相關的項目聚集成適當規模的工業基地和城鎮，從而有利于發揮“集聚效益”。集聚效益形成的客觀基礎是：

第一、現代化生產是一個復雜的分工合作體系，只有相關企業集中布置，才能對各種資源和生產要素充分利用，便于形成綜合生產能力，尤其是對那些具有密切投入產出鏈關系的項目，集聚效益尤為明顯；

第二、現代企業需要有相應的生產性和社會性基礎設施相配合，其能力和效益才能充分發揮，企業布點適當集中，才有可能統一建設比較齊全的基礎設施，避免重復建設，節約投資，提高這些設施的效益；

第三、企業布點適當集中，才能為不同類型的勞動者提供多種就業機會。

投資決策過程，是一個由淺入深、不斷深化的過程，依次分為若干工作階段，不同決策階段的深度不同，投資估算的精確度也不同。如投資機會及項目建議書階段，是初步決策的階段，投資估算的誤差率在±30%左右；詳細可行性研究階段，是最終決策階段，投資估算誤差率在±10%以內。另外，由于在項目建設決策階段、初步設計階段、技術設計階段、施工圖設計階段、工程招標投標階及承發包階段、施工階段以及竣工驗收階段各階段中，通過工程造價控制，形成相應 的投資估算、設計概算、修正概算、施工圖預算、承包合同價、結算價及竣工決算。這些造價形式之間存在著前者控制后者，后者補充前者這樣的相互作用關系。按照“前者控制后者”的制約關系，意味著投資估算對其后面的各種形式的造價起著制約作用，作為限額目標。由此可見只有加強項目決策的深度，采用科學估算方法和可靠數據資料，合理計算投資估算，保證投資估算打足，才能保證其它階段的造價控制在批準投資估算范圍內，實現從工程造價源頭合理確定工程造價的目地，避免“三超”（結算超預算、預算超概算、概算超估算）現象的普遍發生。項目各階段與成本控制能動性的關系如下圖：

可研階段：項目尚處于模糊狀態，可調整余地最大，通過科學選擇項目方案如建設規模、市場定位等可大幅度調整造價。

設計階段：通過設計方案比選、優化、限額設計、材料設備檔次選型、圖紙質量（錯、漏、碰問題、是否完善等引起變更或索賠）等，可以較大幅度地調整造價。

招標階段：合理的招標方式、評標方法、付款方式等對造價控制的影響較大。

施工階段：設計已定型，只能通過優化施工技術及組織（包括設計變更和現場簽證的控制），適當降低施工成本，造價調整的幅度較小。

結算階段：圖紙、合同已定，只是如何正確地將這些已定的造價揭示出來，造價調整的幅度最小。

第二部分：建設項目設計階段的成本控制

第一部分提到了投資決策是產生工程造價的龍頭，而設計階段的工程造價控制則是控制整個工程造價控制的龍頭。工程造價控制的關鍵在于前期決策和設計階段，而在項目投資決策完成后，控制工程造價的關鍵就在于設計。

設計是把技術與經濟有效結合在一起的過程，設計是建設項目由由計劃變為現實具有決定意義的工作階段，設計文件是建安施工的依據。擬建工程在建設過程中能否保證質量、進度和節約投資，在很大程度上取決于設計質量的優劣。規劃設計對工程造價的影響程度可達75%以上，一般情況下，初步設計階段對投資的影響約為20%，技術設計階段對投資的影響為40%，施工圖設計準備階段對投資的影響約為25%。因此設計階段的工程造價控制是關鍵，在設計一開始就將控制投資的目標貫穿于設計工作中，可保證選擇恰當的設計標準和合理的功能水平。

大凡我國工程界知識面寬闊的從業人員，都會知曉我國工程實際現狀最缺乏的就是實際性的優化設計。設計的浪費是最大的浪費，如何加強設計階段的審查？如何優化設計方案？從源頭控制項目造價是我們必須深慮且跟蹤監控的關鍵環節。

合理科學的設計，顯然可降低工程造價。當前我國的工程設計也實行招投標制、公平競爭，把對設計階段有效控制工程造價作為選擇中標單位的主要標準之一，對全過程造價進行控制的管理。但在工程設計中，不少設計人員重技術、輕經

濟，設計人員似乎只對設計工程的質量負責，對工程造價的高低卻不太關心，不能對設計方案進行技術與經濟的分析、計算、比較和評價，以致無法通過優化設計方案，編制初步設計、概算起到控制總造價的作用。這也使得無法產生環境上自然協調、功能上適用、結構上堅固耐用、技術上先進、造型上美觀和經濟合理的最優設計方案。

一味追求效率，任意提高安全系數和設計標準，而對經濟上的合理性考慮較少，這從根本上影響了項目成本的有效控制。例如某項目一高層住宅每層電梯井走廊僅10多米的距離，其間又無防火分區，就設計了三只消防箱，而按消防相關規范要求，只要兩只水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計上的不合理造成了一定的浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。又如：我司某食品工業項目土建施工圖紙為鋼結構配套錨栓的設計，采用M28錨板式螺栓，在圖紙會審中我方一經驗豐富的高級工程師提出地腳螺栓直徑≥M30的應采用錨板式螺栓，而本圖紙設計中M28則可不采用錨板式——這一不足起眼的設計優化，顯然可以避免“積少成多、聚沙成塔”，起到了節省成本的目的。再如未進行限額設計，未按專業進行投資額分配，設計人員不具有較強的工程造價意識，擴大設計規模，提高設計標準，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土標號等級等，這些都提高了工程造價，影響了項目成本的控制。

建筑設計不僅是藝術品，更是產品，既然是產品，就得關注市場、成本與品質的協調性，考慮可實施性，避免不計成本地追求設計效果。如某職工宿舍樓設計標準偏高，不但裝修標準過奢——所有房間貼地磚，衛生間全瓷磚，樓梯間及其它公共部位鑲貼大理石——而且一房一衛生間，顯然增加了墻體、粉刷、、管道、配管穿線、燈具及開關插座以及衛生器具等的費用投入。再例如很多工程都存在著梁、柱超量配筋的現象，都增加了造價、影響了成本。所以設計階段對成本控制的影響是不言而喻的，必須十分重視設計工作，避免“先天不足”。

1.推行設計招標，擇優選擇設計單位

積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，精心挑選有一定規模、力量強、有影響的若干個設計公司作為候選人，要求其在可行性研究階段形成的建筑理念和具體的建筑要求的前提下，予以認真的思考和創造性的發揮，從而提出基本符合業主要求的投標承諾，最終確定業主滿意的設計

方案和公司。在有規模、有力量、有影響的設計單位較多情況下，仍要精心挑選，可以采取先摸底然后口頭邀請洽談的方法，通過交流了解情況后再進行比較，最后確定幾家比較滿意的公司。同時盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標。采用多家競標的形式，組織有關專家綜合評比，這樣既可優選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。

2.開展限額設計，有效控制成本

積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。要嚴格控制設計變更，保證投資限額不輕易突破。成本控制管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，這是增加工程造價的不確定因素。由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額，對哪個專業或哪一段突破了造價指標，要分析具體原因，用設計修改的辦法加以解決，克服那種只顧畫圖、不顧算賬的傾向，變“畫了算”為“算了畫”。有效控制工程造價要求在施工圖設計中嚴密、全面，并利用同類建筑工程的技術經濟指標進行科學分析、比較，優化設計，降低造價。

3.采用合同措施，有效控制工程造價

針對當前設計人員經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的情況，可以嘗試在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度條款，約定設計變更超出施工合同價的一定比例時，扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、工程量與概算指標等各方面控制的一種舉措。雖然設計費在投資中的比例并不是很高，但對于一個成規模的建筑物或建筑群體而言，往往差異也可以是很大的，業主與不同的設計單位訂立合同時，費用相差

幾十萬元的事例并不一定少見，因而設計本身的收費或多或少地影響著建筑成本。

4.建立內部管理和對外監督機制

應配備專門的部門和人員，并建立相應機制以應對規劃和設計過程中的修改和調整。設計工作的過程不會一帆風順，不是所有的設計師都已完全理解業主的建筑理念和要求，因此工作進程中的組織、溝通、協調、督促檢查必不可少。第三部分：建設項目招標投標與合同價的簽訂

工程招標投標是決定實際成本的一個很重要的環節。組織一個專業水平高、經驗豐富、精力充沛的招標投標報價班子，是招投標獲得成功的基本保證。班子中應包括企業決策層人員、估價人員、工程計量人員、施工計劃人員、采購人員、設備管理人員與工程管理人員，各類專業人員之間應分工明確、通力合作，協調發揮各自的主動性、積極性和專長，完成既定招標投標工作。

業主采取施工招標這一經濟手段，通過投標競爭來擇優選定

承包商，不僅有利于確保工程質量和縮短工期，更有利于降低工程造價，是造價控制的一個重要手段。施工招標應根據工程建設的具體情況和條件，采用合適的招標形式。編制的招標文件應符合法規，內容齊全，前后一致，避免出錯和遺漏。評標前要做好標底的分析定位工作，明確評標原則。招標工作的最后一步是謹慎地簽訂施工合同，作為各方簽訂的契約，合同在工程造價管理中有著重要的地位，它對雙方都具有約束力，對各方利益與義務的實現都有重要的意義，因此要把嚴格按合同規定辦事作為一項通用準則來執行。

在我司某項目一期工程招標中，由于前期工程進展緩慢，圖紙設計不到位，所以第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算。這一合同模式在實際應用中會出現諸多不利因素：首先在預算核對時，由于雙方立場的對立，對定額規定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量加大，給以后的工作開展帶來不利的影響；其次在施工過程中，施工單位發現預算存在少算、漏算情況，由于預算價是雙方核對確認，所以施工單位要求據實調整會給我單位日常管理工作帶來諸多負面影響；再次在工程拖期較久的情況下，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調整材料價格。費率招標的不科學性，不僅不利于促進工程進度，甚

至可能因雙方在造價上意見不能達成一致，至合工程擱淺、成本犧牲。

吸取了上面經驗，我方決定在施工招標前期做出積極準備，明確合理施工期間內可能出現的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在以后二期工程招標中，一方面我方在招標文件中明確指明了中標價（中標價可由施工圖預算優惠后最終報價+不可預見費+不參與優惠費+材料采保費組成）一次包死，同時只提供甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格并承擔風險；加入增列單項金額小于2000元的簽證不予結算的條款，這樣有力地促進了成本管理工作的順利進行。

同時重新梳理了照招標項目的管理要求，如果項目的各部分內容相互之間干擾不大，招標人可以很方便的進行統一管理，就可以考慮對各部分內容分別進行招標。反之，如果各個獨立承包商之間的協調十分困難，則應當考慮將整個項目發包給一個承包商，由該承包商統一進行協調和管理。

另外可以從工程投資影響角度出發，合理劃分招標項目標段。標段的劃分對工程投資有一定的影響，這種影響是多方

面的因素造成的。如果項目作為一個整體招標，則需要承包商分包，分包與直接發包相比不具備價格優勢，整體招標有利于承包商的統一管理，人工、機械設備、臨時設施的統一使用又會降低費用，因此應當根據具體情況具體分析。考慮各項工作之間的銜接，劃分標段時還應當考慮到項目建設過程中的時間和空間銜接，要避免產生平面和立面交接工作責任不清的情況。如果建設項目的各項工作的銜接、交叉和配合少，責任清楚，則可考慮分別發包；反之，則應考慮將項目作為一個整體發包給一個承包商，因為此時由一個承包商進行協調管理容易做好銜接工作。

在招投標中應大力推行國際上普遍使用的工程量清單報價方式，這也是我國工程造價制度改革和招投標制度改革的必然趨勢。我國在計劃經濟時期，工程造價管理借鑒前蘇聯的概預算定額管理制度，采用“定額計價”模式，有效地保證了建設資金合理、節約的使用。但是在社會主義市場經濟體制下，已不能如實反應工程造價，遏制了競爭，抑制了生產者和經營者的積極性和創造性。目前國際上通行采用工程量清單計價，投標人按工程量表報價后形成標價的工程量清單，在中標后成為合同文件的重要組成部分，這種方法改變了過去以“量”、“價、”“費”定額為主導的靜態管理模式，使清單中的工程量不進入競爭，僅限于價格的競爭，有利于正確評價

企業實力、保證工程質量、降低工程造價，同時減少了重復計算工程量的繁雜勞動，簡化了招投標報價工作，減少工程結算中扯皮與糾紛，能夠實現“控制量、指導價、競爭費”的要求。

此外對工程項目來說，選擇一個好的施工單位非常重要，盡可能不要選擇諸如什么“……縣建筑公司”或“……建安公司分公司”等。摒棄不入流的公司，一定要在準入機制上做好文章，把好資質審查關，在注冊資本、公司財務狀況、優質指標、已完工程業績、技術人員、機械設備狀況、市場地位口碑以及管理情況等方面都要做出詳細限制，不能單純因為某公司可以讓利、可以墊資就讓其輕易入圍甚至中標，這樣非常不利于后續工作的推進。如果采用多家單位邀請招標，最好選擇相對成熟的合作伙伴。

合同是工程管理的有力手段，也是成本控制的法律依據，在工程組織中，要按照事前控制、及時糾偏、充分協商、公正合理的原則嚴密簽訂合同并嚴格履約管理。后續要隨時跟蹤合同執行情況，及時進行投資動態分析，不隨意增加經費，確因工程實際需要增加投入的嚴格實行現場復核，經設計單位、監理單位認可簽證并進行報批，以防止成本失控。

合同形式可以比較靈活，但是要知道不同方式的合同會使定價有不同的結果，也會影響施工過程，進而影響到價格、業主和承包商的價格管理活動及效果。業主從買方立場上進行價格管理活動，首先是從低價發包的前提出發簽定合同；其次是在施工活動中防止因工程變更(含各方提出的變更要求)和工程索賠所引起的工程價格增量最少(加強變更審查、索賠審查及兩者定價審查和監督)。承包商為競爭取勝而進行具有策略性的報價，中標后進行合同談判中力爭得到優惠的合同價格和有利于未來調整和結算的合同內容。在施工中，承包商總是從盈利的前提出發，力爭在合同價格的基礎上通過索賠取得更多的收益。在結算時，承包商希望通過價格的調整和超合同工作量的補充計價取得收益。所以業主和承包商的共同管理活動，會導致最終的工程價格與合同價格產生很大差異。

不管采用何種合同形式，其中的風險范圍、獎懲、結算調整范圍等一定要寫清楚。在選擇合同類型時，一般情況下業主占有主動權，但業主也不能單純考慮己方利益，應當綜合考慮項目的各種因素、考慮承包人的承受能力，確定雙方都能認可的合同類型。如：對于工程規模小、工期短、施工簡單、設計成熟的建設項目，采用固定總價承包合同；對工程施工

技術成熟的項目選用技術標合理、商務標報價低的承包單位以降低造價；對承包內容單

一、工程量難以確定的情況，采用固定單價合同，選用綜合單價報價低的投標單位。

第四部分：建設項目施工階段的成本控制

工程造價是建筑技術、經濟和管理高度結合的專業，工程施工是工程建設項目管理工作最復雜的一部分，施工階段是建筑產品形成階段，對建設項目全過程造價管理工作來說也是最難、最復雜的階段。除了伴隨著施工時間推移而發生的其他建設費用外，大量投資資金通過施工這一環節不斷“物化”，最終形成固定資產，完成項目投資。在做好項目經濟核算工作及制定成本計劃的基礎上，要采用科學管理方法達到控制工程成本的目的，可以利用成本分析方法找出計劃成本與實際成本間的偏差，并分析產生偏差的原因與變化發展趨勢，進而采取相應措施減少或消除不利偏差。

施工階段需要投入的資金量最大，有效地做好本階段的成本控制，主要應從以下幾個方面入手：

一、在施工階段，要把握協調好工程招投標工作，選擇施工

工藝先進、報價合理、社會信譽好、技術力量雄厚的施工企業。鼓勵施工企業采用先進施工工藝，以縮短建設工期、節約建設成本。合理科學的設計顯然可以降低工程造價，合理科學的施工亦可達成這一目標。例如我國第一次引進世界銀行貸款的魯布革水電站工程中，進行了國際招標，日本大成公司以低于我國投標企業44%的價格中標，在隨后的隧洞開挖設計生產方案中。日本大成公司采用圓形斷面一次開挖成型而不是我國長期沿用的馬蹄形開挖方式。日本大成公司采用的生產方式使整個隧洞減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量，節省開挖費228萬元、混凝土材料費1230萬元，共計1458萬元——這正是日本大成公司比我方報價低44％的重要原因。同時日本公司僅派來30余名管理人員，就地聘用中國水利水電十四局的500名職工。此舉也降低了管理費用。兩年后日本大成公司承建的工程按時完工，工程質量優良，企業也取得了巨大的經濟效益。

二、項目施工中，對不同技術方案進行比選，綜合考慮施工人員的素質、工期要求、質量要求、機械設備的投入量，采用成本較低又符合技術要求的施工方案。在滿足功能要求的前提下，通過材料代用、添加劑使用和先進施工工藝等方法降低材料消耗率，提高勞動生產率，合理利用現場設施，降

低開辦費等各種措施降低成本，達到控制建設項目工程造價的目的。

三、加強工程變更及經濟簽證的管理，由于工程建設周期長、涉及的經濟關系和法律關系復雜，以及來自自然條件和客觀因素的限制，難以避免項目實際運行與項目招標投標時的情況相比發生變化。如果出現了必須變更的情況，應當盡快變更——在變更不可避免的情況下，無論是停止施工等待變更還是繼續施工，無疑都會增加損失。工程變更后，應當迅速落實指令，全面修改各種相關的文件。在簽證的管理中，要完善簽證審批程序，建立分級管理、限額簽證制度。要避免違規簽證、簽證不及時及重復簽證等現象的出現，同時要加強簽證的監督及審核，對于在項目實施過程中發生變更后能夠在施工圖紙及設計變更上反映出來的工程量不得簽證。對簽證管理要實行以下幾個原則；

1、量價分離原則：現場項目部只確認發生的工程量，套價由成本部門負責。

2、完工確認原則：當現場簽證完工后，甲方項目經理部、監理單位、施工單位必須在完工后5日內三方簽字確認，隱蔽工程必須在其覆蓋之前簽字確認。

3、時間限制原則：對現場簽證及補充預算的辦理在合同中實行嚴格的時間限制，嚴禁過后補辦的做法。（如規定在簽證記錄確認后二周內，施工單位必須上報現場簽證，逾期則不予辦理。）

4、權力限制原則：對現場簽證管理實行嚴格的權限規定，不在權限范圍之內的簽字一律無效。

5、成本分析預警原則：成本部門將現場簽證引起的增減費用納入工程成本動態管理系統，進入公司成本分析預警系統。

四、強化施工合同和索賠的管理。一方面必須做好日常例會及處理技術問題、進度問題及其它重大問題等會議記錄，為避免索賠提供依據；另一方面對于工程索賠應當加強主動控制，應當盡量將工作做在前面，盡量減少索賠索賠事件的發生。在處理索賠時應仔細研究合同中每一條款的內容，分清

雙方的風險和責任，謹慎處理索賠，凡不屬于自己責任范圍內的一律不得批準。

五、結合工程實際狀況，切實加強材料管理工作，嚴格把握材料、設備采購價格的審核關。在項目成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，一般占工程造價的60%—75%、直接費的80%。要想控制施工總成本，在材料管理和使用上必須高度重視，嚴格材料成本的控制，重點要把握住材料的采購價格關。

不同的采購方法和手段會引起建筑成本的波動，材料費用控制包括材料采購、材料價格和材料用量三個方面。材料因為產地、運輸距離、買賣雙方、品牌、生產時間、政策、時間、原料、質量品質等因素形成巨大的價格差異，而且開發投資項目的建設周期短則一年多則數年，所以開發投資過程中必然會產生材料價格波動的情況，尤以裝飾材料的價格波動最大。

我們工程實行包工包料，大部分材料價格都參考當地工程造價管理部門定期發布的信息價，這具有很多不合理性。政府出臺的建筑工程材料價格信息閉塞、材料品種不全、實效不及時，而且矛頭大多都是指向開發單位因而有利于施工單

位。有些地區實行材料價格指派員制度，就是到某特定時間，指派員打聽市場行情并進行匯總匯報，然后根據這一結果出具的價格信息，正確性、時效性都難以把握。造價人員不應該完全參照政府相關主管部門發布的材料價格信息，而應該做到：第一自己走訪市場，了解材料各個參數；第二收集整理經銷商信息和生產商信息，對比政府相關部門發布的價格信息找出差異；第三深入工地詢問小包工頭或工人，了解一些綜合單價或分解單價；第四在充分市場調研的基礎上比質比價，必要時邀請資信較好的材料供應商公開招標，根據報價、質量、市場信譽、售后服務等情況，擇優選定，簽訂合同。

此外，如果資金充實、力量足夠。也可考慮由業主提供鋼材、木材、水泥等主要建筑材料（在建筑業內稱為甲供材料）供施工方在工程中使用，承包方提供機械設備、人工及輔助材料，共同完成工程建設，最后在工程結算中按有關規定扣除甲供材料費用。采用甲供材料的工程承包方式主要優勢如下：

1、甲方親自把關供應，可以確保工程質量并節約工程成本；

2、甲方可以預測某些材料價格變化趨勢，利用自身的資金和信息方面的優勢，提前采購貯存；

3、甲方一般與建材生產廠家或建材供應商有業務方面的密切聯系，甚至有些甲方本身就是材料生產廠家；

4、這種方式可以防止施工方以次充好，挪用材料預付款或備料款，保證及時供應材料，不致因材料供應不及時而影響工期、質量和成本。

從成本控制和工程管理的角度出發，甲供材料管理核算方法的確有其優勢，主要表現在節約材料采購成本和減少支付給施工方材料備料款，同時保證了工程質量。一方面整個工程項目的材料均由開發單位統一購入，根據存貨的采購決策制定出最佳經濟批量可以明顯地降低工程成本，而且批量采購數量較大也較零星采購有更多的價格折扣上的優惠。另一方面，施工單位往往受自身的規模限制與采購人員的素質差異，導致進貨渠道信息不足，甲供材料合同的簽訂可以減少采購成本和進貨成本。例如某公司開發一項目，采用甲供材料的方式進行管理開發方對甲供材料進行了招投標以保證對材料質量和價格優勢。因水泥采購采購量較大，簽訂合同價格為320元/噸。隔段時間水泥短缺，價格上漲到340—370元/噸，因預先簽訂了合同，僅水泥一項按合同價支付材料款就為公司節約了上百萬元，且不用預付給施工單位材料備料款，大大減少了資金占用。

總之，在工程施工過程中要配備既懂工程技術又懂經濟、管理和相關法律知識，具有豐富實踐經驗和良好職業道德素質的復合型人才——造價工程師，在項目施工管理過程中實施成本控制管理，嚴格把關。加強經濟意識、堅持過程跟蹤、實施動態管控、強化能動控制，同時加強對工程變更和經濟簽證的控制工作，最終有效控制工程造價，避免工程造價突破概算。另外要注意加強合同管理，認真做好涉及合同價格調整依據的審核、簽證等工作，保障發、承包雙方的平等互利。

第五部分：建設項目竣工決算階段的成本控制

竣工決算是以實物數量和貨幣指標為計量單位，綜合反映竣工項目從籌建開始到項目竣工交付使用為止的全部建設費用、投資效果和財務情況的總結性文件，是竣工驗收報告的重要組成部分。竣工決算是正確核定新增固定資產價值，考核分析投資效果，建立健全經濟責任制的依據，是反應建設項目實際造價和投資效果的文件。通過竣工決算，既能夠正確反映建設工程的實際造價和投資效果；又可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，為

工程建設提供重要的技術經濟方面的基礎資料，提高未來工程建設的投資效益。

竣工決算階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關。建設單位、施工單位以及中介部門等，都十分關注竣工決算的審核把關，能否把牢結算關，直接影響工程的最終造價。由于整個工程投資經費大，項目多，一些看起來不起眼的財務數字，累積起來就會是一個巨大的金額，竣工決算要忠實地反映整個工程的實際造價。竣工決算的審核把關一般應從以下幾方面入手：

1、嚴格核對合同條款，防止重復計算及取費問題。

2、檢查隱蔽驗收記錄及施工日記，確認隱蔽驗收記錄是否齊全，是否按圖施工。

3、落實設計變更及經濟簽證，檢查這些設計變更是否符合既定的程序，是否經設計單位及建設單位的同意批準，并且嚴格查實經濟簽證，避免不合理簽證和重復簽證的出現。

4、按圖核實工程數量，嚴格執行定額子目，嚴格按規定和合同套取程序，計取各項費用。

5、嚴格執行招投標過程中所報的單價，禁止高套單價的情形出現。

6、在結算審核中要嚴抓細摳，堅持按原則審核、按合同審核、按程序審核，全面控制工程造價。

7、加強對結算審核工作的組織領導，精選政策性強、業務水平高、有責任心的人員組成結算審核小組，進行結算審核工作。

項目累計投資及其對項目各階段的影響如下圖：

第六部分：建設項目其它費用的控制

一、管理費用。管理費用控制的關鍵在于開發建設的規模，因此應當適當加大開發力度和開發規模，降低單位管理費用。

1、定崗定員，避免人浮于事、人員冗雜的情況出現，減少不必要的工資性支出，努力控制業務費等各項非生產型開支的費用。但關鍵崗位和關鍵業務、尤其成本效益高的崗位，不但不能過于精簡，而且有必要充實定員。

2、目前專業分工越來越細，拆遷、施工、監理、銷售、物業管理等方面均有專業公司和隊伍，所以開發過程中部分業務可分包給外部專業公司，以降低費用。

3、嘗試推行各部門管理費用承包、限額獎懲，調動節約管理費用的積極性和責任心。

二、財務費用的全面控制。首先建立科學財務管理體系，算清開發各個環節的資金運行情況、投入量與運行時間，計算貨幣在不同時間內價值的調整、回收期、回收量和資金在某個環節的滯留和損耗。財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利率的降低，因此應當通過分階段控制開發進度、縮短開發周期，降低資金占用時間，實現對財務費用的控制。

1、安排合理的融資方案，選擇合適的貸款金融機構與融資方式，確定合理的貸款額度與利率，節約各項籌措費用，合理安排相關進度。

2、貸款利息應從貸款總額、貸款期限和貸款利率三方面實施控制。

（1）控制貸款額度：通過編制建設資金使用計劃、現金流量表及貸款計劃，在滿足項目需求前提下，盡量壓縮存量資金，減少貸款總額，縮短貸款期限，控制財務費用。

（2）控制資金占用期限：在縮短工期的同時加快銷售、加速資金的回收。

3、銷售階段的時間控制（限房地產開發項目）：銷售及早介入制定銷售策略，及時啟動預售，通過銷售業績的激勵制度促進銷售收入的快速實現，同時監控售房款的及時回收，可以及時周轉資金或歸還銀行貸款。

三、稅金的控制。財務部門應針對每種稅收的特征，對全公司的稅務進行科學的綜合籌劃，制定相應的避稅措施，爭取合理避稅，以有效降低稅收負擔。

第七部分：結束語

全面成本控制不只是審算那么簡單，要做到從經營角度實現成本控制非常困難，需要各專業人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業技術層面取解決（企業是利潤中心，項目是成本中心，基層是核算中心），這樣才能使決策更加科學合理。要實現項目審算、工程、物資等人員全方位、全系統、全過程的配合機制，做到事前規劃控制、事中協作參與與事后商議溝通。提倡全員、全方位、全系統、全過程的成本控制方法，是實現成本控制的有效途徑。只有實現了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能有效實現成本控制目標。反之，如果每個人、每一項工作都沒有問題，一個企業從上到下都是好好先生，那就無所謂制度、無所謂嚴厲、無所謂管理，只能說明企業出現了嚴重問題。

總之，成本控制是一項復雜的系統工程，它關系到企業的經濟效益。關鍵點是成本控制要貫穿工程項目全過程，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，雖然不同工程規模，不同企業，不同管理體制各有差別，但歸根結底都是企

業對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制的過程。以“增產節約、增收節支”為共同點，在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，只有這樣企業才能實現項目利潤最大化，才能在激烈的市場中立于不敗之地。

第二篇：全面加強成本管理,穩步改進成本控制

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全面加強成本管理，穩步改進成本控制

“企業是利潤中心，項目是成本中心，基層是核算中心”，這一觀點突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位、成本控制對項目的重要性以及企業存在的終極目的。工程行業逐步進入精細耕作時代，專業化分工越來越細，專業化水平越來越高，需要企業變粗放式管理為集約式管理，實現建設項目成本費用的精確控制。對于企業來說，經濟效益是第一位的，當家必須理財，經營先要賺錢。需要精打細算做好成本管理工作，企業的主旋律就是要形成利潤，企業存在的終極目的是利潤的最大化，實現利潤無非“開源節流”。“開源”要求對公司現有資源通過整合，發揮其最大效益；“節流”是成本費用的降低、控制。具體到開發投資項目上，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值；“節流”即建設項目成本費用的控制。

工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本和實際成本。預算成本是按現行定額預算的，反應當時應達到的水平，它屬于一種預計或未來成本，預算成本可以用來預測成本的發生額和作為考核成本工作成績的參考標準。計劃成本是按計劃期內平均定額水平計算的，是計劃期產品成本應達到的標準，即計劃期在成本方面的努力目標，反映平均水平。實際成本概念主要是針對產品或勞務而言，但實務中也包括原材料采購的實際成本和銷售實際成本等，所以實際成本是一個廣泛的概念，它指實際發生的耗費代價，是可以明確確認和計量的成本。

預算成本是進行成本管理的基礎，是決定盈虧的前提條件。實際成本與預算成本作比較，可反映項目的盈深圳市一覽網絡有限公司

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虧狀況，如有偏差，特別是實際成本大于預算成本，一定要引起足夠的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了？材料費虧了，是材料浪費還是采購價格過高？要及時想辦法彌補、填平虧損部分，糾正偏差，不要把虧損帶到竣工后，以防對后續施工造成不利影響，導致成本失控。在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往依據財務一本帳，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上。預算工作量算了，財務要入賬，不能造成財務成本進了預算成本沒算，或預算成本進了而財務成本沒算。

在對比的同時要注意未完施工項目，所謂未完施工內容，指類似材料進了、錢付了，但材料沒有產生工作量，堆放在施工現場備用的情況（如我司某倒班樓由總承包方包工包料，后由我方采購散熱器供應，該散熱器財務已付賬，但遲遲未安裝，故不能進入預算工作量）。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣才能防治項目成本大起大落。實際成本與計劃成本作比較，可揭示成本的節約或超支，說明經營效果，揭示成本管理中存在的問題，便于有針對性地采取措施，降低成本，提高企業成本管理水平。三者之間的關系如下圖:

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工程項目的成本管理能夠體現項目管理本質特征，能夠反映項目管理核心內容，能夠提供項目管理效績的客觀尺碼。工程項目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在預定質量標準、預定工期的前提下，采用科學的管理方法和相應的技術措施，通過不斷地分析、調節、挖掘降低成本的潛力，及時糾正將要發生或已經發生的偏差，把各項費用盡可能的控制在預定的目標成本內。工程項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員的責任。項目管理人員的成本責任，有別于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。實現操作中往往出現單方強調質量卻忽視了成本、單方做到供貨及時卻忽視了昂貴的價格，這都屬于工作責任完成、成本責任沒能實現的情況。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，把成本控制放在首位，使每個管理者具備強烈的成本管理意識。

從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則：

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1.成本最低化原則。成本最低化又稱成本極小化、最低成本點。所謂成本最低化，就是根據成本目標管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對工程項目來說，成本控制的根本目的就在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本卻降低了施工現場的設施和工程質量標準。

2.全面成本控制原則。成本控制是工程項目投資全過程控制的重要環節，全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，“三全”一個也不能少。具體到建安工程項目的全過程，主要包括以下幾個階段：一是建設項目決策階段的成本控制，二是建設項目設計階段的成本控制，三是建設項目招標投標與合同價的簽訂，四是施工階段的成本控制，五是竣工決算階段的成本控制，全程中還必然有其它相關費用的控制。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松。工程項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態跟蹤控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發生糾差也為時過晚。

3.目標管理原則。在項目實施之前，項目要設定一個目標值，目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節。目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各個部門，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環之中。目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和深圳市一覽網絡有限公司

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執行，即檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理的循環，即PDCA循環（見下圖）:

4.責、權、利結合的原則。在項目實施過程中，項目各部門有權力、有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的組織安排，將目標成本分解落實到每個階段，做到責、權、利相結合，使成本控制真正落到實處，以責任成本的受控來保證目標成本的實現，使項目成本始終處于受控狀態。

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影響工程成本非靜態的因素是很多的，如工程設計、設備及材料價格、工資標準以及費率、利率和匯率的變化等等，這些因素必然會導致工程成本相應變動。所以工程成本在整個建設過程中，始終處于不確定狀態，直至竣工結算后才能最終落地。在分析影響建筑成本控制的因素及其采取相應的控制方法時，要充分考慮到各工程現狀，針對工程項目的具體情況進行具體分析，要做到循序漸進、穩扎穩打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心選取具體而適用的辦法，以更好地為工程建設服務。

下面重點就建設項目的全階段成本控制進行深化闡述，以期理論在實踐中能夠得到適度地運用。

第一部分：建設項目決策階段的成本控制

長期以來，工程造價管理人員在思想觀念上存在錯誤的認識，即項目可行性研究階段的投資估算和初步設計階段的設計概算是虛擬資金、是準現實的，而在建設項目實施階段所發生的資金才是真實的。

成本管理一直重視造價的控制，輕視造價的合理確定，難以處理好二者的關系，出現頭疼醫頭、腳疼醫腳的片面現象，也造成了在建筑材料價格不穩定時把工程造價失控歸根于材料價格上漲，在材料價格較平穩時把工程造價失控歸根于沒有重視規劃設計階段工程造價的有效控制的狀況——其實工程造價失控的一個重要原因是沒有足夠重視項目前期投資決策階段工程造價的合理確定。

投資決策是產生工程造價的龍頭，決策階段各項技術經濟決策，對項目的工程造價有重大影響，特別是建深圳市一覽網絡有限公司

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設標準的確定、建設地點的選擇、工藝的評選、設備選用等，直接關系到工程造價的高低。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的程度高達70%—90%。因此，決策階段是決定工程造價的基礎階段，直接影響著決策階段之后的各個建設階段的成本控制工作。在做出項目決策之前，必須認真分析各種市場、技術及環境因素，新項目立項時應有《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》。《可行性研究報告》應具備地塊基礎資料、周邊環境及發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容，以及成本費用估算和控制目標及措施，投資及效益測算、利潤體現安排，稅務環境及其影響，資金計劃，投資風險評估及相應的對策，項目綜合評價意見等，同時資料的準確性是決策者做出決策的主要條件。

如單從建設地區的選擇合理與否一項來看，就在很大程度上決定著擬建項目的命運，影響著工程造價的高低，以及項目建成后的運營狀況。以我司某食品工業項目為例，先期在建設地區的選擇上，就多次進行了考察并充分考慮了以下兩個基本原則：

1.靠近原料、燃料提供地的原則。滿足了這一要求，項目建成投產后可以避免原料、燃料的長期遠途運輸，減少了費用，降低了產品的生產成本，并且可以縮短流通時間，加快流動資金的周轉速度。

2.工業項目適當聚集的原則。工業布局中，通常是一系列相關的項目聚集成適當規模的工業基地和城鎮，從而有利于發揮“集聚效益”。集聚效益形成的客觀基礎是：

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第一、現代化生產是一個復雜的分工合作體系，只有相關企業集中布置，才能對各種資源和生產要素充分利用，便于形成綜合生產能力，尤其是對那些具有密切投入產出鏈關系的項目，集聚效益尤為明顯；

第二、現代企業需要有相應的生產性和社會性基礎設施相配合，其能力和效益才能充分發揮，企業布點適當集中，才有可能統一建設比較齊全的基礎設施，避免重復建設，節約投資，提高這些設施的效益；

第三、企業布點適當集中，才能為不同類型的勞動者提供多種就業機會。

投資決策過程，是一個由淺入深、不斷深化的過程，依次分為若干工作階段，不同決策階段的深度不同，投資估算的精確度也不同。如投資機會及項目建議書階段，是初步決策的階段，投資估算的誤差率在±30%左右；詳細可行性研究階段，是最終決策階段，投資估算誤差率在±10%以內。另外，由于在項目建設決策階段、初步設計階段、技術設計階段、施工圖設計階段、工程招標投標階及承發包階段、施工階段以及竣工驗收階段各階段中，通過工程造價控制，形成相應的投資估算、設計概算、修正概算、施工圖預算、承包合同價、結算價及竣工決算。這些造價形式之間存在著前者控制后者，后者補充前者這樣的相互作用關系。按照“前者控制后者”的制約關系，意味著投資估算對其后面的各種形式的造價起著制約作用，作為限額目標。由此可見只有加強項目決策的深度，采用科學估算方法和可靠數據資料，合理計算投資估算，保證投資估算打足，才能保證其它階段的造價控制在批準投資估算范圍內，實現從工程造價源頭合理確定工程造價的目地，避免“三超”（結算超預算、預算超概算、概算超估算）現象的普遍發生。項目各階段與成本控制能動性的關系如下圖：

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可研階段：項目尚處于模糊狀態，可調整余地最大，通過科學選擇項目方案如建設規模、市場定位等可大幅度調整造價。

設計階段：通過設計方案比選、優化、限額設計、材料設備檔次選型、圖紙質量（錯、漏、碰問題、是否完善等引起變更或索賠）等，可以較大幅度地調整造價。

招標階段：合理的招標方式、評標方法、付款方式等對造價控制的影響較大。

施工階段：設計已定型，只能通過優化施工技術及組織（包括設計變更和現場簽證的控制），適當降低施工成本，造價調整的幅度較小。

結算階段：圖紙、合同已定，只是如何正確地將這些已定的造價揭示出來，造價調整的幅度最小。

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第二部分：建設項目設計階段的成本控制

第一部分提到了投資決策是產生工程造價的龍頭，而設計階段的工程造價控制則是控制整個工程造價控制的龍頭。工程造價控制的關鍵在于前期決策和設計階段，而在項目投資決策完成后，控制工程造價的關鍵就在于設計。

設計是把技術與經濟有效結合在一起的過程，設計是建設項目由由計劃變為現實具有決定意義的工作階段，設計文件是建安施工的依據。擬建工程在建設過程中能否保證質量、進度和節約投資，在很大程度上取決于設計質量的優劣。規劃設計對工程造價的影響程度可達75%以上，一般情況下，初步設計階段對投資的影響約為20%，技術設計階段對投資的影響為40%，施工圖設計準備階段對投資的影響約為25%。因此設計階段的工程造價控制是關鍵，在設計一開始就將控制投資的目標貫穿于設計工作中，可保證選擇恰當的設計標準和合理的功能水平。

大凡我國工程界知識面寬闊的從業人員，都會知曉我國工程實際現狀最缺乏的就是實際性的優化設計。設計的浪費是最大的浪費，如何加強設計階段的審查？如何優化設計方案？從源頭控制項目造價是我們必須深慮且跟蹤監控的關鍵環節。

合理科學的設計，顯然可降低工程造價。當前我國的工程設計也實行招投標制、公平競爭，把對設計階段深圳市一覽網絡有限公司

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有效控制工程造價作為選擇中標單位的主要標準之一，對全過程造價進行控制的管理。但在工程設計中，不少設計人員重技術、輕經濟，設計人員似乎只對設計工程的質量負責，對工程造價的高低卻不太關心，不能對設計方案進行技術與經濟的分析、計算、比較和評價，以致無法通過優化設計方案，編制初步設計、概算起到控制總造價的作用。這也使得無法產生環境上自然協調、功能上適用、結構上堅固耐用、技術上先進、造型上美觀和經濟合理的最優設計方案。

一味追求效率，任意提高安全系數和設計標準，而對經濟上的合理性考慮較少，這從根本上影響了項目成本的有效控制。例如某項目一高層住宅每層電梯井走廊僅10多米的距離，其間又無防火分區，就設計了三只消防箱，而按消防相關規范要求，只要兩只水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計上的不合理造成了一定的浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。又如：我司某食品工業項目土建施工圖紙為鋼結構配套錨栓的設計，采用M28錨板式螺栓，在圖紙會審中我方一經驗豐富的高級工程師提出地腳螺栓直徑≥M30的應采用錨板式螺栓，而本圖紙設計中M28則可不采用錨板式——這一不足起眼的設計優化，顯然可以避免“積少成多、聚沙成塔”，起到了節省成本的目的。再如未進行限額設計，未按專業進行投資額分配，設計人員不具有較強的工程造價意識，擴大設計規模，提高設計標準，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土標號等級等，這些都提高了工程造價，影響了項目成本的控制。

建筑設計不僅是藝術品，更是產品，既然是產品，就得關注市場、成本與品質的協調性，考慮可實施性，避免不計成本地追求設計效果。如某職工宿舍樓設計標準偏高，不但裝修標準過奢——所有房間貼地磚，衛生間全瓷磚，樓梯間及其它公共部位鑲貼大理石——而且一房一衛生間，顯然增加了墻體、粉刷、、管道、深圳市一覽網絡有限公司

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配管穿線、燈具及開關插座以及衛生器具等的費用投入。再例如很多工程都存在著梁、柱超量配筋的現象，都增加了造價、影響了成本。所以設計階段對成本控制的影響是不言而喻的，必須十分重視設計工作，避免“先天不足”。

1.推行設計招標，擇優選擇設計單位

積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，精心挑選有一定規模、力量強、有影響的若干個設計公司作為候選人，要求其在可行性研究階段形成的建筑理念和具體的建筑要求的前提下，予以認真的思考和創造性的發揮，從而提出基本符合業主要求的投標承諾，最終確定業主滿意的設計方案和公司。在有規模、有力量、有影響的設計單位較多情況下，仍要精心挑選，可以采取先摸底然后口頭邀請洽談的方法，通過交流了解情況后再進行比較，最后確定幾家比較滿意的公司。同時盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標。采用多家競標的形式，組織有關專家綜合評比，這樣既可優選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。

2.開展限額設計，有效控制成本

積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算深圳市一覽網絡有限公司

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為一體，把技術和經濟有機結合起來。要嚴格控制設計變更，保證投資限額不輕易突破。成本控制管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，這是增加工程造價的不確定因素。由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額，對哪個專業或哪一段突破了造價指標，要分析具體原因，用設計修改的辦法加以解決，克服那種只顧畫圖、不顧算賬的傾向，變“畫了算”為“算了畫”。有效控制工程造價要求在施工圖設計中嚴密、全面，并利用同類建筑工程的技術經濟指標進行科學分析、比較，優化設計，降低造價。

3.采用合同措施，有效控制工程造價

針對當前設計人員經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的情況，可以嘗試在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度條款，約定設計變更超出施工合同價的一定比例時，扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、工程量與概算指標等各方面控制的一種舉措。雖然設計費在投資中的比例并不是很高，但對于一個成規模的建筑物或建筑群體而言，往往差異也可以是很大的，業主與不同的設計單位訂立合同時，費用相差幾十萬元的事例并不一定少見，因而設計本身的收費或多或少地影響著建筑成本。

4.建立內部管理和對外監督機制

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應配備專門的部門和人員，并建立相應機制以應對規劃和設計過程中的修改和調整。設計工作的過程不會一帆風順，不是所有的設計師都已完全理解業主的建筑理念和要求，因此工作進程中的組織、溝通、協調、督促檢查必不可少。

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第三篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

1.4 項目經理部應建立以項目經理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業進行項目成木預測。

項目經理部編制成本計劃。

項目經理部實施成本計劃。

項目經理部進行成本核算。

項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規定存檔。

成本計 劃

2.1 企業應按下列程序確定項目經理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。

2.2 項目經理在接受企業法定代表人委托之后www.tmdps.cn，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經理部編制施工預算應符合下列規定: 以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，根據市場價格信息，編制施工預算。當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

2.5 項目經理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

3.2 項目經理部應根據計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業對施工項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據。項目經理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

生產經理崗位職責

生產經理崗位職責

一、組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成。

二、根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據生產需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯系解決生產缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理。

七、定期組織安全環保檢查，落實安全環保措施，督促整改問題。生產經理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經理的領導下，執行有關施工生產計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產計劃及材料需用計劃并監督執行，負責文明施工、安全生產和施工環境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環的總體協調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協助項目經理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產經理崗位職責：

1、負責公司整體生產運作的統籌、規劃、編制及生產系統的維護。

2、生產各部門的協調、考核、評估。

3、生產總計劃的制訂及審核、各部門生產計劃的監督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經理匯報。

5、對生產中各項數據（生產日報表、進度表（生產看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養記錄、設備的增減平衡記錄、生產物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產數據并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經理匯報。為后續的現場生產工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據每款產品它的物料清單，用量、操作工藝及產品難易程度、生產損耗等作分析且作出便于生產實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發及生產各部與業務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據各部門的實際運作，建制各項提高生產效益（各項考核措施、生產環境、現場管理技能等），節約生產成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產會議：生產調度會議、計劃與目標會議、生產環境及安全會議、總結會議等，監督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執行情況進行監督檢查。

10、依據公司實際運作情況結合生產各項要素進行綜合生產分析，制訂中、短期生產目標并上報副總或總經理，根據公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發展戰略及公司規劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發展為核心的生產團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發展過程中特定時期而制定，隨著公司發展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰略發展，平衡生產資源及持續改善活動建制高效生產團隊

第四篇：房地產全面預算管理與成本控制

房地產全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產企業全面預算管理系統的建立 【提出問題】

什么是地產公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產企業如何建立全面預算管理系統？ 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網”，在這張網內進度管理是“橫軸”，代表各時間節點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網中找到所對應的位置。

房地產全面預算管理與成本控制課程培訓，內容涉及房地產企業如何建立全面預算管理系統，房地產企業如何建立全面成本管理系統等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關鍵詞：房地產預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業務角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執行、考核過程中的所有管理環節的集成。既體現出成找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態項（目標利潤預算）、動態（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環節分—全面預算是計劃、預算、考評的循環

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調整、預算分析；

（三）、考評：目標設定（計劃目標與預算目標）、結果衡量（時間、質量、成本）、績效體現（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監督和內部控制三方面的統一 其中，全面預算包含以下內容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規則

會計反映監督包含以下內容： ? 沒有業務沒有預算，? 沒有預算沒有業務，? 客觀反映及時反饋 內部控制包含以下內容： ? 業務規范化 ? 流程制度化 ? 權責明確化

【統一思想】四大功能是：

規劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業目標、企業資源、國家政策有效對接，保證企業戰略目標按既定軌道得以如期實現。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產的預算管理以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業務部門的統一，真實反映企業營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協調（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協調的過程和結果，并分解到員工的桌面，使戰略真正落地，實現戰略到執行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現獎罰分明的原則，強化企業業績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業公司計劃運營管理內訓總結 三． 如何做好全面預算管理 【統一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統建設，ERP系統在經營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數與預算數比較、糾偏、調整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設置合適的組織架構，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統且匹配組織架構的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業的組織構架特點說明），另在專業方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態預算與動態預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態預算項目分解控制 4.靜態預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務費用；

8、稅金。

第二部分：房地產全面預算管理體系分享與交流 房地產企業全面預算管理的“困惑

現狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產企業，其全面預算管理絕大多數已淪為流于形式的“數字游戲”。

癥結：財務與業務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產全面預算管理

二、房地產全面預算管理—計劃篇

三、房地產全面預算管理—實務篇

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四、房地產全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產企業成本管控系統的建立 第一部分：開發項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產為代表的強調成本控制階段—關注目標，強調目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側重，主要體現在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設計階段的成本管控要領

第二部分：成本管控術—成本策劃：企業利潤的節流閥與監控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰”較多，各部門的協同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態成本數據不能準確及時獲取； 資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產企業成本管理控制要點 【討論問題】

房地產企業成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態

控目標---（分享案例）Z企業“不同階段目標成本編制”

概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調整指導原則； 目標成本編制原則與調整流程；

控合同---公司董事長或者總經理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態—實時對比 指導定價 目標成本→動態成本→產品動態單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態成本：實時、動態反映“預計最終成本”，合約規劃余量的蓄水池作用，動態成本月度回顧→預警、強控

產品動態單方：指導定價、橫向對標

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第三部分 房地產規劃設計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設計方案招投標，優化設計 策略二：實行限額設計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設計階段成本管理控制的經驗教訓 成本不是算出來的，是規劃出來的;·開發商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統“成本管理”的誤區，現代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變---核心就是產品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產EMBA客座教授，15年房地產企業從業經歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產研究院的資深研究院，全經聯專家委員會創新講師。《房地產全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產管理與咨詢經驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業迅速掌握技能，建立適合自己企業的預算與控制系統。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產集團公司的管理顧問工作，在地產集團公司的戰略和組織管理領域、計劃運營管理領域、設計管理領域、全面預算和成本控制管理領域擁有深入的研究和系統化管理解決方案，目前就職于國內一家大型國有房地產企業的高管，3家地產集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產研究院研究員，2013年成為全經聯商業地產專委會委員，并被評為優秀創新講師。

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? 現供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發展有限公司副總經理，蘇寧環球集團南京浦東建設開發有限公司副總經理，江蘇國信集團成本采購中心總經理等職，楊老師從事地產開發15年多，在商業和住宅地產實操、產品設計和市場研發方面有豐富經驗。擅長項目決策，執行和監管方面的統籌協調工作，在一、二級開發實踐中有較好業績。精通房地產項目全過程運作，深諳房地產全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第五篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底