第一篇：貿易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會主義市場經濟的發展，現代企業制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現代企業非常關注的問題。

然而，傳統的成本管理是以企業是否節約為依據．片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷。企業的產出等于企業的收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益．企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場經濟各項條件使得各企業必定由以往的粗放型經營向集約性經營轉化。在市場經濟條件下價值規律，供求關系，競爭機制使成本處在各種抉擇關系的焦點。因此我們必須以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活 動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。成本與環境，成本與內部條件之間的關系，成本與質量，價格，銷售量之間的關系，以及不同成本之間的相互關系，決定了企業在各項管理活動中必須關 注成本，同時也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對任何必要的經濟活動所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個方面的內容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發揮著基礎作用。它是以降本增效為目的，對財務數據、技術資料和人力資源加以融合，運用一定的技術手段進行的分析活動。

1．2成本控制的目標

狹義的成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現既定成本目標的過程，而廣義的成本控制觀點認為，將 實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以現有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創新措施。改變成本發生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，企業成本結構存在兩種狀態：一是在現有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經實現了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現有的技術條件則無能為力。因而還必須借助于知識創新或者說是技術革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業的成本控制，不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位的考察，實行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內容還是手段，都存在著許多不適應公司發展的地方，這些方面同時也很好的反映了當前業內普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點：

(1)在管理思想上，單純強調成本的節省而忽視成本的“綜合效應”。我們知道，任何成本的投入都應以取得相應的收益回報為目的。但是，現行的成本控制仍然是以計劃經濟下的成本控制為指導，以節約為依據，強調片面的在數量上降低成本、節約費用。這種“成本節省”為主導的成本管理。一方面會導致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時也會挫傷公司為未來新業務的發展的費用支出。

(2)在管理內容上，僅僅注重銷售領域而忽略了為整個公司的協調運作而服務的部門，如客服、后勤、財務等等，這樣對于整個公司的人員的調配和合作度造成了很大的損害。同時，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴展到企業各部門的費用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業、積極的成本管理隊伍，只重視戰術環節而輕視戰略層次。公司經營環境的日益復雜，市場競爭的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內部條件、優勢和弱點與外部環境、機會和威脅聯系起來統籌考慮。公司現行的成本控制主要滿足計劃經濟時代的要求，而不能對戰略管理需要的資源、業務、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應。同時，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰略高度所需的長期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調節成本高低現象

企業產品成本計算方法的基本原則是將產品費用分為直接和間接費用。直接費用直接計入產品成本，間接費用（制造費用）則通過一定的方法分配計入產品成本，在間接費用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費用按既定的標準分配給成本中心；②將各成本中心的制造費用分配給各產品。其結果會使產品成本信息嚴重失真，必然造成人為地調節成本高低現象。

（2）人力資源成本增長未引起重視

①由于人員流失，企業所承擔的成本包括離職成本、重置成本、培訓成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業員工在指導新員工時所花費的時間，新員工在學習過程中對生產率的影響?！稌嬰s志》所報道的一項研究結果表明：按照員工的技能和他的職責水平計算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會造成企業員工總的工作時間的損失；造成企業用在缺勤人員身上的工資報酬和福利成本損失；也會造成企業的生產效率低下，對企業的經濟效益產生直接的影響。較高的員工缺勤率還會影響企業文化建設，皮壞企業員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財務控制環節薄弱

①沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導致應收賬款周轉緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③對資金使用缺少計劃安排，所以造成有時無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。

（4）產品采購及存儲時間過長，運輸成本高

①對供需產品的儲存安排不合理，平均占用時間較長，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經驗判斷備貨。③國外采購中，運輸及報關環節因素對采購周期影響相當大。

（5）人員、業務員管理松散，監督管理機制不健全

①業務員管理存在嚴重問題，缺乏及時匯報制度。②應收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對策

4．1成本控制前的一般技術分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源(人力、物力和財力)，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。

經過調查分析，企業經營的成本主要由以下幾個部分組成：（1）生產成本：包含，直接材料、直接人工和制造費用。

1、直接材料——構成該產品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產該產品的工人工資及福利成本；

3、制造費用——為生產該產品參與的管理人員工資及福利、設備房屋折舊、車間辦公費用等。

（2)經營成本。

1、物資采購成本。物資采購成本是指商品的進價成本。為經營商品或提供勞務而發生的其他各項費用(包括營業費用、管理費用和財務費用)均列入商品流通費。作為期間費用處理。

2、固定資產成本。固定資產成本指公司在經營行為的過程中．所 必須使用到的固定資產的費用。

（3）人力資源成本。

工資費用按分類：

(1)標準工資或稱基本工資。指按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬；

(2)獎金、津貼等。指為了調動職工生產積極性，獎勵在生產、工作中取得優異成績的職工，在標準工資以外，支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。（4)物流成本。

物流成本指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現。具體地說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進行成本控制之前，就需要區別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個期間內合理地負責該項成本的管理人員，能對消耗進行預見、計量和控制，這類耗費我們稱之為可控成本。而不能預見、計量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發生的某些無法進行控制的成本。如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本，而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。

因此．根據以上調查與相關理論知識的學習，可以得出經營成本、物流成本是企業最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對策

在充分分析了成本控制現有的不足和確定目標后，就需要我們根據實際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關的政策和制度和良好的內部控制環境。一般而言，對于不同成本形態所實施的控制措施會有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進控制措施，上級決策者應該制訂相關的內部文件，賦予控制人員必要的權利和責任。特別是提供政策和制度上的支持。同時，上級決策者要積極倡導優秀的企業文化，強化員工的成本意識。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業管理水平，不斷完善基礎管理不斷進行原創性制度創新和技術創新。

1)提高生產成本管理與控制 ① 強化企業的成本核算工作。采用作業成本法加強生產費用核算與控制。作業成本法是指以生產經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產費用的核算與控制可以使用作業成本法。將作業成本法運用到生產成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。在生產現場實施作業成本法時應當密切聯系實際。

② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產作業人員進行必要充分的訓練提高產品生產良率，以達到對企業內部生產制造成本進行控制與管理的目的。③ 對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督與控制。生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。④ 對車間經費、企業管理費的項目繁多，發生的情況各異。2)物資采購成本控制對策

普遍而言，貿易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。

在分析采購時，一定要結合庫存情況。如今，絕大部分的電子產品自從生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時候下單最好呢?其實這就是成本控制所要控制的最主要內容。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來 得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內”供貨數量的平均值和變化的幅度。以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。并且充分調動員工積極性。企業要負擔職工的福利等等。合計約本人工資總額的50％左右，這些因素都應該在核算成本時提前考慮進去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發領用中，嚴格把關，從源頭上控制成本，抓費用控制，增收節支。業務人員實行費用包干制；壓縮非生產性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經費實行包干制，調動人員積極性。

4-3成本的落實和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時，應從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對耗費進行預見、計量和控制。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發生的某些無法進行控制的成本，如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權限的大小以及控制的范圍密切相關。2)目標管理原則：

目標管理即企業管理者以一定的目標作為管理人力、物力、財力 和各項經濟指標的基礎。成本控制作為目標管理的一項重要內容。以 制訂的成本為依據，對成本進行控制。企業目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。3)責權利相結合的原則：

責權利相結合即成本控制主體的管理權限，應承擔的經濟責任以及物質利益三者結合起來。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調動其積極性，使成本控制真正發揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規的關鍵性差異上。“例外”差異．一般 有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標準，或者 對企業的長期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國家有些企業規定任何一項差異 持續一個星期超過50元或連續5個星期超過3O元，均應視為“例外”。

(3)項目的性質：性質較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結語

貿易公司要提高成本控制水平，首先，應該加大財務高級人才的 培養和引進力度．建立一只適應企業發展目標要求的專業化成本控制 人才隊伍。其次，企業要注意吸收國內外先進的成本理論及其控制技 術，建立ERP系統下的服務現場的業務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。同時，制定成本考核獎罰細則．以精神鼓勵和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數據庫、強化成 本的定量分析和優化內部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎性工作，需要企業做長期的大量的細致的工作。

第二篇：房地產開發成本控制與管理

房地產工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產企業管理的重點，但從以往接觸的企業來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統的管理手段，合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環節和支持環節，其管理效果對企業影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結合房地產開發企業的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執行情況表，編制合同清單并進行匯總統計，從整體方面掌握工程項目的合同執行情況。

對于需要處理大量合同的房地產企業，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

（一）預算編制。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發

項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）預算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質量及節約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領用。

在施工方領料時，應完善手續。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門

進行結算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務決算與后評價管理

由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務決算。

1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工

程造價和竣工財務決算的前提和保障。

根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規定執行；嚴格審查是否按規定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內

容及其計取。

2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據。

2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環節間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。

第三篇：餐飲業成本控制與管理

淺談餐飲業的成本管理

近年來，隨著國內餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業要通過強化內部管理堵住餐飲企業的各種跑冒滴漏、控制成本達到降本增效的目的。眾所周知，餐飲企業的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，這就要

求企業在采購、出入庫以及成本核算、內部管理方面具有非常嚴格的流程和制度。

一、制定嚴格規范的采購制度和監督機制以控制采購成本

1、建立原材料采購計劃和審批流程

餐飲部管理人員要根據酒店餐飲的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，并細化審批流程。如每日直接進廚房的原料按當天的經營情況和倉庫現有儲存量，來制定次日的原料采購量，并由行政總廚把關審核。重要的原料如燕、翅、鮑等要實行二級控制，要經總廚申報，餐飲總監審核報總經理審批。減少無計

劃采購。對于計劃外及大件物品，則必須通過呈報總經理批準進行采購。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系

財務部設立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。

對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報帳。

3、確立明確的驗收標準

驗收控制的目的，是根據酒店自己制定的食品原料質量規格，檢驗購進原材料，核對購進原料的價格、數量與報價和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時送至倉庫或廚房。因此，驗收控制是把握好這個原材料進入廚房和倉庫的第一關。各酒店行政總廚應根據本酒店的菜單，制訂適應市場且符合菜肴制作要求的原材料標準。對于直接進廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗收人員、采購驗收人員對數量、質量標準與采購訂單與報價進行驗收把關。對于質量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質量和合理數量。

4、建立嚴格的報損報丟制度

對于高檔海鮮酒樓經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務庫管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經理。對于超過規定報損率的要說明原因。

5、嚴格控制采購物資的庫存量

庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，以最低的庫存量保證酒店的運營。完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存。一般每半個月要進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉，節省成本開支。嚴格控制采購物資的庫存量。要根據當前的經營情況合理設置庫存量的上下限，每天廚房倉管

人員進行盤點控制，并做到原材料先進先出的原則，保證原料的質量，對于一些由于生意淡季滯銷的原料

酒水等及時通過前臺加大促銷，避免原料到時過期造成浪費。

6、建立嚴格的出入庫及領用制度

制訂嚴格的庫存管理出入庫手續，以及各部門原輔料的領用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調料、雜品等

制訂不同的領用手續。

二、利用先進的計算機系統，實現工業化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂毛利率

每個酒樓要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業可以通過成熟的計算機系統實現營業收入的每日見成本，實現成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統提供的實際盤點成本報表進行

比較分析。

2、定期進行科學而準確的成本分析

財務部每月末要召開成本分析會，結合當月的經營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進行對比分析，分析每一菜品、每一臺、每一宴會的成本率，將各單位的成本與實現的收入進行對比，對于未達到或明顯超出毛利率標準的查找分析原因。并分別規定不同的標準成本率，對成本率高的項目進行統計分

析，并編制成本日報表和成本分析報告書。

3、制定切實可行的成本控制和成本核算制度

財務部門要根據原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標準成本卡，并要經常地、不定期地對廚房部實際考核定額的執行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象，把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節源積極性。

三、建立全面的經濟責任考核制度

根據餐飲的經營考核指標，對部門總監、行政總廚師進行責任考核。同時各項指標分解到區域和

班組，在考核的基礎上與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。

成本控制的方法很多，不管是管理書中所提供的，還是自己實踐經驗中總結的，但是有一點就是不管用什么方法都必須是人去執行與完成。因此，我認為成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意識根植于員工的思想中去，管理者能提出許多有效的方法，也能加強跟進的力度，但是卻不能做到事事親歷親為，總有你看不到的地方，總有你想不到的地方。因此，讓員工理解成本控制與自身利益之間的關系，把成本控制轉化為日常工作中的一種潛意識，只有這樣才能更好的解決成本控制。做好餐飲成本控制，應堅持一個原則：要在既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本。要注重目標市場和酒店的產品定位。綜上所述，可以看出，一個優秀的餐飲企業都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領貨、辦公用品消耗等等方面，用這些

去防范餐飲企業日常管理上的漏洞，作為餐飲企業的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大

化，進而有效率地達到經營的目標。

餐飲生產的特點是先有買主后生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由于它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。3.難以預測合理的庫存量由于顧客的口味很難估計，設計的菜品并不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。4.勞動密集型作業酒店餐飲業不同于制造業。制造業由于科技的發展采用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低于20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標準彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。

（二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價?？隙ǔ煽?，指出問題，以便采取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐飲成本分析的重點酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。

（一）菜單標準成本與實際成本的分析在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對于顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對于食品制作人員來說，菜單決定了哪些食品必須準備；對于銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對于成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜肴都必須配備標準食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、制作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品制作所需要的其他數據。標準食譜和標準出菜份額確定后，每份的標準成本或整套菜的標準成本就可以計算出來，菜單的標準成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下：1.宴會成本分析宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標準食譜可以計算菜單的標準成本。根據宴會的菜單確定負責的廚房?；檠缤ǔＳ芍袕N房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標準成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標準性，如果每單成本率差異大于3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下：每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標準成本每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入2.中餐成本分析中餐成本分析類似于宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標準菜譜成本之積的總和確定標準總成本，標準總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標準執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經

營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下：標準總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標準成本標準總成本率=標準總成本÷有標準菜譜的菜單總收入成本差異率=實際成本率-標準成本率

（二）銷售比率的分析餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。1.食品銷售比率分析餐廳無非經營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示：表1 銷售比率分析表根據上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根據公式可以得出下列結論：① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%從公式可以知道：為滿足經營目標，即成本率為35%，合理的銷售比率應該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。從公式可以知道：經營高檔品的比例最好不要超過40%，否則食品成本率無法達到經營目標，這是分析的理論依據，也是經營的準則。實際分析時，可以把成本率高于45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據分析的結果及時反饋給酒店餐飲部門。2.酒水銷售比率分析酒水的銷售比率分析類似于食品銷售比率分析，按照一般的經營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點。

（三）存貨周轉率的分析存貨周轉率（次數）是指一定時期內企業銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理效率的綜合性指標。其計算公式如下：存貨周轉次數=銷貨成本÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2根據酒店的經營特點，酒店的存貨并非純粹為產銷而儲備，有一部分是服務于客人的附加項目，例如免費茶點、飲料、酒水等，列入經營費用項目，因此為準確衡量存貨的管理效率，計算存貨的周轉次數，需對公式進行改進，如下所示：存貨周轉次數=發貨總數÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2衡量存貨管理效率需要確定一定的標準，該標準需要根據酒店的實際經營情況，根據經驗可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨

1、存貨2和存貨3，根據實際的領用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經營需要，庫存量需保持在最高不能超過2.5個月的用量，最少不能低于0.5個月的用量，計算存貨周轉率如下表2所示：表2 存貨周轉率表如果實際存貨月周轉率偏離標準周轉率較遠，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結如下：1.存貨周轉率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業，銷售的黃金時間通常在晚上，鑒于國內還不是很發達的物流配送系統，往往無法做到零庫存。

2.存貨周轉率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風險也很大。為防止存貨因保質期方面的損失，在管理上應定期檢查存貨保質期，依靠先進的存貨管理軟件設定預警通知?？傊瑸樘岣呔频瓴惋嫿洜I的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內容，包括菜單標準成本與實際成本的差異及經營問題分析、銷售比

率與成本率、毛利率關系及其分析、合理存貨周轉率的確定和利用存貨周轉率診斷存貨管理可能存在的問題等是應當特別關注的關鍵點和重點。同時還應當指出的是，標準成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費用的控制。

一：首先餐飲企業要根據目標銷售市場，確定目標成本率

餐飲企業根據餐廳所處的地理位置和自身特點，及當地市場的消費對象，制定相應的目標銷售市場，然后按消費者的特點，確定餐飲目標分類成本率和綜合成本率。例如目標銷售市場是高檔客人，其綜合成本率應控制在30%～40%之間，確定的目標銷售市場是中檔或低檔客人，其綜合成本率應控制在40%～60%之間。二：其次餐飲企業要加強日常核算，控制目標成本率

酒店目標成本率確定以后，就必須加強日常成本核算，及時檢查和監督實際成本有否偏離目標成本，如果偏離成本，要查出原因，及時采取相應措施給予調整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐廳各吧臺酒水員每天營業結束后根據《倉庫領料單》和《酒水銷售單》，填制《酒水進銷存日報表》。

（2）財務日審員（各公司崗位設置可能不同），填制《餐飲營業收入日報表》和《餐飲優惠折扣日報表》。

（3）成本核算員根據《餐飲營業收入日報表》、《餐飲優惠折扣日報表》、《廚房原材料購入匯總日報表》、《廚房原材料領用匯總日報表》、《廚房原材料盤存日報表》、《餐飲吧臺酒水進銷存日報表》匯總計算填制《餐飲成本日報表》，于第二天上午9點以前上報財務部經理、餐廳經理、及廚師長。

（4）廚房當天需要直接采購領用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水產品、海鮮）必須在前一天下午，補貨的必須在當天中午以前，由廚房填制《市場物料申購單》，經廚師長審核后，交采購員按照要求組織進貨，一聯交收貨組按采購單上的數量、質量要求驗收，并由餐飲部派廚師監督驗收質量，如有不符合要求，必須當天提出退貨或補貨。驗收合格后填寫《收貨單》，每天營業終后加計《收貨單》，填制《廚房原材料購入匯總表》。

（5）廚房到倉庫領用的原材料（干貨、調味品、食品等），由各廚房根據當天的需要填制《倉庫領用單》，報廚師長審批后，憑單到倉庫領取，倉庫保管員審核手續齊全后，按單發貨，每天營業結束后加計《倉庫領用單》，填報《餐飲原材料領用匯總表》。

（6）每天營業結束后由各廚房領班對存余的原材料、調料、半成品進行一次盤點，并填制《廚房原材料盤存日報表》，由廚師長審核后進行匯總。

三: 餐飲企業一定要做好餐飲成本分析，堵塞浪費現象

成本核算員計算出《餐飲成本日報表》后，分析餐飲各類營業實際成本率（食品、酒水、香煙、海鮮等）是否與酒店確定的目標分類成本率相符，如有偏差，應及時找出原因，并提出解決辦法。如因菜肴配料不準而引起成本率較高，應做好出訪配料計量的監督和復核。如因原材料進價變動引起成本率偏高，應查明原材料進價變動是否正常，如正常應及時調整菜價。如原材料存貨盤點不準和半成品計價有誤，應及時糾正，制定正確的半成品計價標準。如人為原因造成原材料的損耗和浪費，引起成本率偏高，應對責任人給予適當處罰。同時對廚房的存貨情況進行分析，對存量較大、存儲時間較長的原材料要建議廚房少進或不進，對保鮮期較短的原材料要建議廚房勤進快銷。每周寫出餐飲成本分析報告。

每周召開一次成本分析會議，由采購員、廚師長、成本核算員、餐飲經理、財務經理參加。匯報在原材料采購、使用過程中存在的問題，在成本核算和控制中需要完善和加強的地方。對餐飲日常成本的控制和核算，可以合理控制進貨，防止原材料的積壓和浪費，提高原材料的利用率和新鮮度。防止廚師配人情菜，真正做到貨真價實。同時可以及時發現問題，堵塞漏洞，減少浪費，杜絕不正之風，增加效益

第四篇：企業財務成本控制與管理

企業財務成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關系？

廣義的成本控制與管理是企業的方方面面，在公司里面無外不在，包括人工，物料、機器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發揮出最大價值，都會影響企業的成本。所以，做為企業的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關，無論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團隊要費用，都會跟效率有關，那就會跟成本控制與管理相關。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費，提高效率正是成本管理與控制的重點。

2.你認為你所在的企業成本控制與管理是否能有效地搞起來？

肯定可以，成本控制與管理是一個系統，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計劃有目的的持續不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認為你所在的企業在成本控制與管理方面存在那些問題？

由于管理不到位，許多基礎數據缺失，缺乏對比分析，找不到要提高的關鍵點，造成管理的迷茫。有無從下手之感。（如BOM表的準確性問題、車間工具管理問題--有數量無單價、管理方法變化；車間統計員（物料員）變動頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識淡薄、）

4.你認為你所在的企業成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識淡薄，流程不嚴謹，責任不明確，缺乏嚴格的監督考核獎懲制度

5.你認為你所在的企業成本控制與管理應該從哪幾個節點抓起？？

細化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責任及任務，常監督檢查！節點主

要從公司現階段的薄弱環節如采購：預付款的回貨率，單價的準確率、發票的追回率、供應商的月結率；倉庫：通用件來料準確率、盤點準確率、庫存金額調整率、異常物料上報的準確率；生產：通用件庫存金額調整率、補換料分析、每萬元產值工具費用、每萬元產值水費、電費、燃氣費、銅管損耗率、6.應該完善哪些條件？？

由于我們的產品型號多，變化快，想做標準成本難度比較大，但我覺得這是成本管理的方向?？梢韵茸龃忠稽c的標準成本，比方說按產品類型和型號做標準成本.這些就需要一些精細的數據，如工藝流程圖及各崗位標準工時，

第五篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業頭上的三座大山與倉儲管理系統的緊密關聯：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現代企業倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎：

案例：國內某大型企業集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經驗與教訓:

ERP與基礎管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構成:持有成本、生產準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉:

庫存周轉期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創新保障工具:SBU

案例:國內某大型企業集團班組成本控制的創新做法—班組經營體？ 成本管理與控制的基礎保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業倉儲現場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統倉儲如何向物流現場管理功能轉化

倉儲管理業務流程

倉儲儲存能力規劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業務控制

物料配送業務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業務評審

倉儲管理主要考核技術指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現場管理

成本管理與控制的系統保障工具：班組建設

班組建設之觀念創新、組織人事創新、激勵機制創新、建設內容創新？ 四：互動單元：國內外知名企業基層班組在成本管理和控制上的優秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25