第一篇：淺談建設工程成本控制與管理

淺談建設工程成本控制范世博

摘 要:本文通過對建設工程成本控制失控原因進行分析,從組織、技術、經濟和合同等層面提出了公司成本控制的措施,從而強化企業內部成本管理,使企業成本管理走上規范化軌道,進而提高企業經濟效益。

關鍵詞:工程項目;成本控制;建議

施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好實現。

施工成本控制

施工成本控制包括如下內容：

1．工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。

2．施工成本計劃

施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。

3．進度報告

進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發現工程實施中存在的隱患，并在事態還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。

4．工程變更

在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發

生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發生工程量、將要發生工程量、工程是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，有關施工組織設計、分包合同文本等也都是施工成本控制的依據。施工成本管理的措施

（1）組織措施

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任。

組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。

（2）技術措施

施工過程中降低成本的技術措施，包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案。結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；先進的施工技術的應用，新材料的運用，新開發機械設備的使用等。

運用技術糾偏措施的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。

（3）經濟措施

經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。但運用中特別注意不可把經濟措施簡單地理解為審核工程量及相應的支付價款。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發生的成本。對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業主簽證，及時結算工程款。通過偏差分析和未完工程預測，可發現一些潛在的問題將引起未完工程施工成本增加，對這些問題應以主動控制為出發點，及時采取預防措施。

（4）合同措施

成本管理要以合同為依據，因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同 措施從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠之外，還應分析不同合同之間的相互聯系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。從主動控制的角度出，加強日常合同管理，落實合同規定的責任。

3成本控制計劃的執行

其內容如下：

1．人工費控制

人工費控制按照“量價分離”的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數量的控制。人工費單價的控制主要是通過優化勞動組合來確定。一些技術含量高及主體工程以外的項目可分包給日工資單價比較低的施工隊伍，以降低人工費，但是，目前建筑工程項目中，人工費單價的控制空間并不大，人工費的控制主要是從用工方面著手，通過制定合理的勞動力計劃，采用技術革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效工作時間，盡量減少非生產人員數量等手段，以提高勞動生產率，降低人工消耗量。

2．材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比重很大，而且有較大的節約潛力，在其他成本出現虧損時，往往要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料

成本的控制，是控制工程成本的關鍵。材料費的控制，按照“量價分離”的原則，一是對材料用量的控制，二是對材料價格的控制。材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執行材料進場驗收和限額領料制度，有效地控制材料損耗量（如施工操作過程中和施工現場內運輸損耗等）；要實行責任成本管理，責任落實到班組，鼓勵職工修舊利廢回收；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝和新材料；要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證材質質量標準的前提下，力求合理降低材料成本，并加強周轉材料的管理，以增加材料的周轉次數。材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以控制，要以材料預算價格來控制材料采購成本。材料采購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變化再實行。貨比三家、優中選優，盡量選擇質優價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調查，根據施工計劃，確保材料的均衡供應，盡可能降低材料儲備。

目前，在建筑工程建設項目中，大部門項目的主要材料特別是建筑專用材料都是由甲方供應、或者甲方招標、或者甲方指定供應廠家，施工單位沒有辦法在采購中控制材料采購價格，而這些材料的價格又往往高于材料預算價格，項目部應及時向業主反映，爭取以實際采購價結算，這種情況下，材料費的控制主要在于材料用量的控制。

3．施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置；要加強機械設備的調度工作，提高現場設備的利用率；要加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養，提高設備的完好率；對于短缺機械，企業內部又調配不了的情況下，要進行購買與租賃的經濟比較，購置設備數量應滿足現場施工生產需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。

5．加強對分包工程的成本管理與控制

（1）加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質、資信、信譽、實力的調查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應資質的建筑公司，法律關系比較復雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權委托書等相應文件，以明確義務主體。

（2）加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。

由于工程的活動主體由總承包商轉移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質并未發生改變，但對于總承包商來說，其實質表現形態已發生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中．不能按照傳統的成本管理那樣，強調改善設備運行狀態、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。

（3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。

（4）建立分包單位結算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發生的各項經濟往來，包括工程內容、合同規定、已結算價款、領用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經濟事項，以便于統籌控制。

總之，分包工程是總承包商的一項重要經營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業經濟效益和社會效益。

第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協議

首先盡量避免發生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協議

掌握承包協議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據材料使用經驗和期貨趨勢（可借鑒專業人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態度協同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數量的確定

施工圖下發后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監督材料在現場使用情況。（8）材料現場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規格型號、生產廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節約意識。對現場存在材料浪費現象，按分公司規定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據施工部位，分析材料節超狀態，分析節超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產用工，預防措施，盡量減少非生產用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規定。（13）

收款工作

每月撥款后，與總包項目經理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現場安全強制規定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續。對存在的違規行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規行為與人員予以曝光，并根據相關規定進行處理。

6、進度管理

根據總包單位施工總進度，制定專業施工總進度計劃。根據總包單位月度、周計劃制定可實施的專業周計劃。堅持每天施工現場巡視制，全面掌握現場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執行國家環保法律法規和公司環保文件規定。教育施工人員做到文明施工。現場注意防火。現場用火，電焊作業，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規定。

8、信息管理

完善收發文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現代網絡系統及時掌握市場動態。

9、組織與協調

協調好與總包、監理、業主關系。為施工創造有利的外在條件。協調好項目部各項資源，為施工生產做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經理是重中之重。項目經理作為一個管理崗位，其思想意識、職業道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養。故在項目經理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第三篇：建設工程成本控制與管理對策論文

一、建設工程管理中成本控制與管理主要面臨的挑戰

1、成本管理制度不健全

建設工程成本管理的關鍵就在于管理制度是否健全，很多施工企業在發展過程中，只重視項目施工，而忽略了企業管理制度建設。許多企業還沒有建立科學、完善的成本管理體制，導致成本管理無法按照系統的管理制度來進行，具體的施工成本控制措施不能落實到位，不能有效的對成本進行控制。而且由于沒有健全的管理制度，對施工的責任劃分也往往停留在表面上，不能對管理人員形成強烈的成本管理約束，這就使項目施工的成本控制更難進行，導致最后施工成本的進一步增加，嚴重影響到施工企業的未來發展。

2、原材、設備等的管理紕漏

項目施工中建材原材料和設備的管理也是成本控制中的一項重要內容，然而很多建設單位在施工中缺乏健全的材料和設備管理制度。在建筑施工中，很多的建筑材料可以重復利用來節省施工成本，然而由于建材管理制度的紕漏使得很多工作人員在施工中因建材二次利用的復雜性而全部使用新材料，這就大大增加了施工的成本。在施工中，有的工作人員對機械設備的使用由于設備管理制度的不到位而不愛惜使用，使得很多施工機械設備的維修保養成本增加，機械設備的損壞既對工程施工進度帶來不利影響，也在無形中增加了施工的成本。

3、缺乏合理的成本控制目標

建筑工程施工工藝復雜、施工周期長，而且有的施工需要多種步驟的施工工序，在施工中，如果沒有科學合理的成本控制目標，就容易造成盲目施工，甚至管理混亂的情況出現。在實際施工中，很多管理者制定的成本控制目標都著眼于眼前效益，很難做到從大局出發來制定成本控制目標，這種成本目標的制定缺乏長遠的戰略意識，不利于企業的未來發展。

二、加強建設工程管理中成本控制與管理的對策

1、增強成本管理意識

首先，要加強對管理人員的成本管理意識，要對項目管理人員進行專業的成本管理培訓，使項目管理人員具備優秀的成本管理意識，只有管理者具備優秀的成本管理意識，在工作中才能制定出科學合理的成本控制措施，并且為其他員工做好帶頭模范作用；其次，要加強對施工工作人員的成本管理意識，定期對施工工作人員進行成本管理意識培訓，使其認識到成本管理的重要性。施工人員是建筑施工的主體，只有施工人員具有良好的成本控制意識，才能在施工中采取科學合理的施工方法減少施工成本；最后，企業還要不斷學習其他優秀企業的成本控制方法，還要借鑒國外相關企業的先進成本控制經驗，不斷強化自身的成本管理意識和經驗，促進企業的可持續發展。

2、建立健全的成本管理制度

健全的成本管理制度是企業實施成本管理的基礎，所以，建筑企業要不斷吸收同行優秀企業的成本管理經驗，并結合自身發展情況制定出符合自身發展的成本管理制度。健全的成本管理制度要包含成本目標的制定、人工費用的成本管理、人員的精細化管理、材料和設備的精細化管理以及新工藝、新技術的采用管理等，要根據具體的施工情況將每一個步驟、每一個環節的成本控制和整體的成本控制目標相結合，提高成本控制的有效性和可行性。通過建立健全的成本管理制度，建筑施工的成本控制才能做到有法可依，企業還要在建筑施工中不斷探索，大力創新，進一步完善企業的成本管理制度。

3、做好原材料、設備使用等管理工作

在成本控制中還要做好原材料和設備的管理工作，在施工的各個關節做好原材料的購買、使用以及回收等記錄和機械設備的購買、使用以及維修保養等記錄，對施工所使用的材料和設備進行有效的監控，避免出現材料重復購買、進貨無驗收以及隨意使用等情況的出現。材料和設備的購買要根據施工情況來決定，嚴禁出現超額采購的現象，采取各種措施爭取將施工成本控制在預算之內。

4、制定合理的成本控制目標

建筑施工成本控制和管理工作具有時間長、工作復雜等特點，成本控制目標的制定要根據施工的具體情況來制定，首先要制定長遠的成本控制目標，再根據實際的施工情況來制定各個分目標，使得施工進度和施工成本都在控制管理中，保證施工階段中各個小的成本控制目標順利完成。制定的合理的成本控制目標也可以在工程施工出現變更情況時合理配置資源，最大程度減小資金的浪費。

5、其他成本管理措施

加強預算管理，預算管理能夠促進企業加強施工的組織與協調工作，避免盲目的施工行為，能夠減少企業的資金浪費，提高資金的周轉率；優化施工方案，施工方案的制定決定施工的進度與質量，所以要結合先進的施工理念不斷優化施工方案，優秀的施工方案往往會給施工帶來事半功倍的效果；要加強合同管理和索賠工作，要依法簽訂合同，并按照合同規定的內容，做好索賠工作，防止因意外或者其他事件造成的索賠給企業帶來巨大的經濟損失。

三、結語

建設工程的復雜性就決定了成本控制與管理的復雜性，所以企業要想做好成本管理，就必須要統籌整個建設工程的各個方面，加強施工質量管理與進度管理，并不斷完善成本管理制度，使工程的施工成本得到合理的控制，從而使施工企業獲得良好的經濟效益，在激烈殘酷的市場競爭中始終立于不敗之地。

第四篇：最新整理：工程企業成本管理與控制淺談

同程教育（）專注于個性化人力資源開發與管理今同程，為明天！

最新整理：工程企業成本管理與控制淺談

面對工程行業激烈的市場競爭和國有大中型工程企業股份制改革的大環境，工程企業必須對現有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現最有效、優化的管理和控制。現對工程企業中遇到的一些問題和管理方法進行探討。

一、前工程企業成本管理和控制存在的主要問題

1、項目管理體制有待進一步完善。

在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經理的經濟責任制不完善，現行的責任成本缺乏科學性和可*作性，沒有將責權利三者結合起來。成本虧損無人負責，產生經濟效益獎勵制度缺乏和可*作性。項目經理對成本控制積極性不高，甚至以權謀私。

2、生產要素市場不能適應需要。

項目管理中的生產要素基本上由內外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術復雜工種以內部為主；材料市場主要材料以統一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設備主要以內部為主，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場實行宏觀控制，因此內部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風影響，缺乏規范性，致使效益外流，企業難以控制。造成內部人員設備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應租賃成本高，連公司內部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械*作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

3、項目成本控制觀念需要進一步轉變。

整個工程項目成本，不僅體現再直接費和間接費上，還體現再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經理強調工程質量和安全的同時，增加了質量成本和安全成本，使經濟效益不甚理想。或者因為過分忽視工程質量和安全，造成施工事故，增加營業外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質量、安全、工期的辨證關系缺乏正確的認識，造成不應有的經濟損失。

4、成本控制不利。主要表現在：

⑴控制對象與決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關的經營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務制度的規定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結算利潤，不利于企業在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。

⑶受控時間跨度的不完整性。目前施工企業成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目前期市場調查、市場占有和投標的成本，以及售后服務、質量保修的成本，即整個項目生命周期。

⑷受控部門范圍的狹隘性。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他部門在成本控制中的作用，如經營部門等。

⑸成本控制動態跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實施動態控制，應變能力差。

二、加強工程項目的思路和對策

同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

1、積極推行項目化管理

從軟性方面對項目進行管理，在公司股份化的推動下，對公司進行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經營體，把責權利與項目部掛鉤。建立以項目經理為核心的項目部，項目部具有經營自主權，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進行成本控制，總部進行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進行投標，公司只做信息發布和輔助投標功能。改變原來的等著工程做，變為找著項目做，推動狼群戰術。公司對市場進行區域劃分，鼓勵穩固原有市場，開發新有市場。

對原有資源進行劃分，建立人才力市場和設備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術專業人員實行雙相選擇。針對大型及專業性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養專業人才。對原有機具設備進行拍賣承包，將部分機具設備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。

2、建立財務管理中心，對財務部門進行改組

財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為一體財務管理機構，根據管理的需要，將其職能進一步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三部分。在財務部的基礎上建立日常事務中心、成本核算中心和內部銀行。

日常事務中心的職能主要負責整個集團財務工作的規劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執行情況的監督。制定資本保值增值考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經政策信息研究，負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規章制度，指導和監督各分（子）公司的會計核算工作；

內部銀行的職能負責集團資金的籌措、管理和運營。通過內部銀行，統一對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統存統貸，統一各項目部帳戶，結合電子銀行等技術，將帳戶實行統一管理。改外部資金流動為內部資金流動，通過內部資金流動，節約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發放內部貸款，減少外部貸款，減少財務費用，并創造經濟效益；

成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監督，總部負責成本費用的歸集。

財務部門的改組堅持“三統一分”：機構統一、人員統一、資金統一、核算分離。

①實行“機構統一”，理順財務關系。

許多企業的事實證明，沒有有效監督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行“機構統一”后，將所屬部門的財務機構統歸到公司財務中心集中統一領導，各項目部的財務機構為財務中心的派出機構，執行監督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項目部的財務機構只對總部財務中心負責。

② 行“人員統一”，強化職能工作。

實行人員的統一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統一管理，統籌安排使用，各項目部需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心負責安排專職財務人員。由財務中心與用人單位簽訂合同，財務人員工資有總公司同意發放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發揮了應有的職能作用。

③實行“資金統一”，提高運營效率。

本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結算中心--內部銀行，明確規定由內部銀行統一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監控，實同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

行統存統貸。各下屬單位一律不準在外開設賬戶，逃避監督，加強下屬單位的現金管理。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監控，提高了資金利用效率；同時內部銀行充分發揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節存量；而且通過發揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。

④實行“核算分離”，確保核算真實。

在機構、人員、資金“三統一分”的基礎上，集團公司將各項目部的會計核算一律單設會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現了企業財務管理和會計核算方法的一致性和規范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現象的發生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。

3、完善項目風險責任制度，加強監督制度。

項目部經理按工程比例交納項目風險金，提高項目經理的經營意識和管理意識。與項目經理簽定項目責任書，明確質量目標、安全目標、收益目標等各項指標，做到責任明確、責任到人。定期安排質量安全大檢查和財務大檢查，安排財務核算員，做好各項監督工作。貫徹財務監督和成本控制的執行，了解現場第一手資料。

4、細分財務成本，分項目、分部位、分部門、分人核算

避免預算與財務脫節的問題，成本核算必須將公司內部的經營部門、統計部門和財務部門結合起來。成本控制按PDCA的成本控制原則進行控制。

首先，經營計劃部門應根據企業自身情況和技術水平編制企業內部定額。其次，經營根據工程項目自上而下分解工程量至各工序，并根據企業內部施工定額編制項目施工預算成本，作為分部分項工序實施計劃控制的依據，并編制單項工程計劃成本，交財務部門參考執行，作為工程直接費控制的依據。

財務部門根據經營計劃部門計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用。財務部門將根據計劃成本編制細化的實施性成本計劃（需結合工程特點，與預算、工程、統計部門協商編制），必須具有可執行性和可比性。首先按實施性成本計劃設置成本科目明細科目（建議設置四級），做到細化到部位和單位，這是至關重要的，它關系到以后的成本考核和分析。如人工費設置必須設置到民工隊伍和費用的發生部位。機械費設置按照施工機械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機械應單獨設置明細科目，標明施工機械規格和編號，如是外部租賃機械應標明租賃公司和租賃人；對小型施工機械可合起來設置科目，但必須劃分部位，在月底成本分攤中按工程部位的使用情況和臺班分攤機械費用。材料費設置分為機構用料、周轉材料和小五金易耗材料，機構用料和小五金易耗材料的設置須按工程部位設置；周轉材料分為內部周轉材料和外部租賃周轉材料，按名稱規格和使用部位設置。其他直接費和間接費的設置要盡量明細化。

費用的分攤實施記錄必須與現場工程統計人員密切合作，在機械、周轉材料使用臺班和工作量上做好把關和記錄工作，統計工作必須是認真負責的，否則會導致成本歸集的偏差，這樣的統計數據是毫無意義的。費用的發生歸集記錄既是項目成本歸集的關鍵，也是為企業編制內部定額的重要依據，與企業發展密切相關。

費用的歸集分攤按照誰使用誰付出的原則，按使用對象和使用部位進行分配，對不能直接分配的費用應在各受益對象之間進行分配。分配方法分為臺班法、預算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數進行分攤費用，預算法即根據實際發生的費用占預算規定費用比例進行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎進行分配。對其他直接費和間接費用的分攤除有明確使用對象的按工程量的多少進行分配。

制定成本費用報表，依據實施性成本計劃，對工程項目的每月目標成本和實際成本進行比較。從兩同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

方面對成本進行分析和考核，一種是從總的費用使用上來分析，即分為現場管理費、臨時工程費、機械臺班使用費、周轉材料、小五金易耗、結構用料和人工費方面分析；另外一種依照項目施工部位對費用進行分析，考核各施工部位費用使用情況。

5、提高人員素質、待遇，提高施工組織水平，采用新技術

加強現有技術人員技術教育和培訓工作，提高技術人員的責任感，提高技術人員的待遇，解除施工人員后顧之憂，一個好的施工員可以抵的上一支施工隊伍。編制先進合理、切實可行的施工組織設計，加強資源的合理調配，采用新材料和新技術，節約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費，費用的增加。

6、加強企業管理的信息化建設

將信息化管理引入工程項目管理是大勢所趨，國外大型施工企業信息化管理已達70%。在項目管理中推行規范化管理、信息化管理。將信息化技術引入進度管理、合同管理、質量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價系統和材料領用系統，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結合內部定額和財務系統，制定目標成本，控制項目實際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過目標成本和實際成本的比較，分析研究變動原因，尋找成本降低的途徑，為經營決策提供依據。

同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

第五篇：建設工程招投標成本控制管理論文

【摘要】在建設工程中，成本控制管理起到十分重要的作用，其貫穿在建設工程的全過程中，在建設工程中，招投標階段屬于一個重要的組成部分。做好工程招投標階段中的成本控制管理至關重要。因此，本文對建設工程招投標中的成本控制管理進行分析，希望能夠起到一定積極的作用，促進我國建設工程的發展。

【關鍵詞】建設工程；招投標；成本控制

1建設工程招投標中成本控制管理的重要性

1.1有利于預測工程成本，編制成本計劃

在建設工程的招投標階段，需要事先做好各個招投標的方案，進行成本控制管理，有利于選擇最優的方案，通過這種方式，能夠確保工程施工的質量，又能夠有效把握成本控制方案。有助于預測工程的成本，編制相應的成本計劃，確保成本控制管理的落實。

1.2有利于明確人員崗位職責，將成本控制落到實處

招投標工作屬于一項比較復雜的、涉及范圍廣的工作，通過進行成本控制管理，有利于選擇成本控制的專業人員，并明確人員的職責，落實人員的責任，需要做好招投標項目的策劃。將責任、權力以及利益進行相互結合，落實成本控制工作，節約預算成本，獲得更高的經濟效益。

2招標操作成本控制

2.1招標文件編制中的成本控制

建設單位應該認真了解規范要求和審閱相關的文件，在招標文件編制的過程中，對圖紙存在的問題進行深入研究，和其他的設計人員進行協調溝通，在確保功能的條件下，使用性價比高的施工材料和施工工藝，有效降低工程成本。在采購材料的過程中，應該進行多方的市場調研工作，確定價格合理，有效維護單位的利益。開標的過程需要確保公平、公開以及公正，接受社會大眾的監督，倘若有必要，需要進行二次開標和二次報價，倘若技術條件相同，選擇合理的低價。

2.2減少廢標發生概率

應該加強招標工作計劃性，一般情況下不能夠隨意取消招標的任務。在處理招標任務的時候，招標單位需要抓住重點，進行周密的組織，確保招標采購工作能夠順利進行，避免由于無序工作而造成招標任務取消。做好招標預算，避免因為預算不合理造成廢標，與此同時，招標預算需要留有一定的空間，讓中標單位能夠有相應的利潤。倘若出現廢標或者無效投標的情況時，應該根據法定情形，減少人為約定的因素，招標文件對廢標與無效投標的情況，應該使用黑體進行標示，給潛在的投標人提供相應的業務輔導和業務咨詢，進行相應的提醒，在出現廢標和無效投標的情況時，應該慎重進行考慮。在招標文件中，招標條件、合同條款等不要太過苛刻，避免投標單位覺得風險大，調高報價或者放棄投標，導致招標成本增加或者出現廢標的情況。再次招標時間較為緊迫，改成議標的話，成本很難進行控制。

2.3對同類或類似項目合并分包招標

一方面能夠對招標項目進行橫向合并，在集中招標的過程中，有效打破地域限制，提高集中招標規模，減小工程的成本。在另一個方面，應該對采購項目進行縱向的合并，對于不同的招標項目，在工程性質、功能、類別基本相近的情況，應進行有效合并。

2.4改進操作手段，推行電子化采購

在招標交易的平臺，應該盡快實現電子化，向投標單位提供紙面與電子的采購文件，有利于投標單位制作相應的投標文件，對一些路途比較遙遠的投標單位，應該通過電子郵件的方式，向投標單位提供采購文件，推行免費的招標文件，評標工作也應該推行無紙化，通過這樣的方式，也可能夠有效節約成本。

3在工程招投標階段的成本控制與管理

3.1嚴格依據工程招投標管理的法律制度

在建設單位中，建設工程的招投標制度屬于有效控制工程造價的一種手段，各個單位應該嚴格根據相關的法律規定，充分使用招投標這種有效的競爭手段，控制工程的造價。要求招標文件的編制應該具有規范性和嚴謹性，并且應該嚴格進行審核。

3.2建立完善的組織機構

要想做好成本控制和管理工作，首先，應該建立一個完善的組織機構，落實項目目標責任的成本控制和管理。要想達到預期的效果，相關部門和領導人員應該設置成本管理的領導小組，負責項目部門的成本管理和考核。項目部門也需要以項目經理作為核心，設置成本管理的領導小組，負責本項目部門成本管理的目標。各個部門間應該加強溝通和聯系，充分發揮各個部門的作用，使各項工作能夠有章可循，落實成本控制和管理工作。

3.3充分了解投標單位

需要使用現代化的網絡技術，充分了解投標單位。現今是一個信息化十分發達的時代，在招投標的過程中，應該對投標單位進行詳細的調查，可以充分利用網絡資源，對于各個投標單位的技術水平、社會信譽、施工質量等進行全面的深入的了解，再聯系實際情況，選擇最為合理的評標方式，選擇最為適合的施工單位，有效落實成本控制和管理。

3.4招標文件要明確評標原則

招投標文件應該按照建筑市場的行情，合理地確認控制價，不能夠太過追求成本控制，沒有對合理的成本范圍進行考慮，與此同時，也需要防止投標單位使用低價中標與高價索賠的方式，獲取工程施工資格，文件應該體現出合情合理的原則。明確現場條件、地址、工程概要、狀況、招標范圍、承包方式、工程預付款、計價依據、結算方式、施工工期、質量要求、評標細則、技術要求、評標時間、截標時間等具有實質性的內容，并且在這些條款中，責任需要清晰準確，并且需要具有比較強的可操作性。還有，明確投標人的統一計量依據和計價口徑，通常標價合理等綜合的條件，選擇適合的施工單位，提高招標工作的質量。在堅持各項基本原則的情況下，選擇一個能夠降低造價成本，又可以確保工程在規定期限內保質保量完成的中標單位。充分把握招標文件的具體內容，避免在后續工程施工的過程中，施工單位要求索賠。

3.5控制資金利息成本

嚴格根據中標單位的投標報價進行合同的簽訂，不能夠另行追加費用，避免中標單位先謀求中標，然后再考慮追加的情況。一般在付款方式方面，使用分期付款的方式，在合同履行的過程中，招標人能夠占據主動權，但倘若分期付款的時間越長，中標單位的機會成本和資金利息負擔也越大，這些成本就會轉嫁到招標人身上，造成招標價格偏高，所以，付款總期限不應該太長，首付比例可以適當增加，對履約保證金應該在法定的比例內設定。

3.6招投標實際操作過程的成本控制

在進行招投標階段的成本控制管理時，要是通過工程量清單計算、招標控制價編制等，從而確保最終的投標價格。施工單位應該按照現場實際情況，相關的技術部門應該制定技術措施，勞資部門應該提出人員規模和工種結構，生產部門應該提出施工設備規模和組織方案。聯系招標文件中的材料供應方式，確定在施工過程各種消耗材料的價格。按照人員和運輸設備的數量，合理計算出相應的費用，財務部門應該按照項目經理部門管理人員的數量、檢驗工具、交通車輛的配備情況，計算相應的管理費用。最后按照招標文件的施工時間要求，根據上述的各個方案，計算出總體施工費用的預算。再按照招標文件的稅金計取方式和比例，確定應交稅金，然后加上招投標的費用，預計交工后的保修服務費等費用，構成了工程預算成本，可以根據工程預算成本，作為招投標最低報價，有效控制工程的成本。

4結束語

在建設工程招投標中，應該根據合同約定的驗收標準，確保在施工工期內完成施工，定期開展招標成本控制的交流會，推廣有效的招標的成本控制辦法，確保招標工程成本控制的合理性。在招標的過程中，有關單位應該不斷提高自身業務水平，積累豐富的經驗，提高成本控制管理的意識，使用各種有效的方法，做好建設工程招投標成本控制管理工作，促進我國建設工程的發展。

參考文獻

[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技，2012（03）：88~89.[2]約勇.工程項目成本管理中存在的問題及對策[J].淮南職業技術學院學報，2013（09）：81~82.[3]萬天，佐熊峰.如何加強工程項目成本管理[J].江西煤炭科技，2012（10）：69~71.