第一篇：房地產開發成本控制與管理

房地產工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產企業管理的重點，但從以往接觸的企業來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統的管理手段，合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環節和支持環節，其管理效果對企業影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結合房地產開發企業的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執行情況表，編制合同清單并進行匯總統計，從整體方面掌握工程項目的合同執行情況。

對于需要處理大量合同的房地產企業，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

（一）預算編制。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發

項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）預算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質量及節約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領用。

在施工方領料時，應完善手續。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門

進行結算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務決算與后評價管理

由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務決算。

1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工

程造價和竣工財務決算的前提和保障。

根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規定執行；嚴格審查是否按規定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內

容及其計取。

2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據。

2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環節間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。

第二篇：房地產開發成本管理與控制的戰略

房地產開發成本管理與控制的戰略

一、概述

當前，許多房地產只重視建筑產品的成本控制而不考慮市場需要以及建筑產品的投入產出比。另外，許多房地產企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產企業的成本管理缺乏現代化的管理手段，成本信息不能反映企業成本的真實情況：由于成本核算不規范造成成本信息嚴重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。

二、制定項目成本和期間費用計劃

房地產開發的成本管理為項目開發成本和期間費用兩部分，成本計劃應分為項目成本計劃和期間費用計劃。

（1）制定項目成本計劃。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

①通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。

②逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。

③成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況對項目進行優化組合。

④調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。

（2）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：

①歷史數據法是采用特定部門（學會、政府機關）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；

②定額資料法是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；

③合同價法是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討（標后談判），修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；④詢價法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。

（3）確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據?？稍诖嘶A上經過適當調整，確定目標成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為目標成本，成為成本控制的依據。

（4）制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：

①期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾。

②期間費用計劃要與開發企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。③要按企業經營管理的實際情況，確定恰當的營業費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業費用、管理費用總額在各項目內進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。

三、對開發的項目實行全過程成本控制

對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：

（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。

（2）設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。

（3）動遷階段的成本控制。房地產開發如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。

（4）招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。

（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。

（6）結算階段的成本控制。房地產開發結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。

當前房地產正處于降溫階段，房地產商在進行房地產開發的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標市場應做好周密的預測，采取相應的對策，避免盲目投資。對目標市場要進行詳細調查，了解需求情況，根據市場需求進行規劃設計，做到有的放矢。

第三篇：房地產開發環節的成本控制

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**房地產開發環節的成本控制

（一）立項環節的成本控制

1、各單位新項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經集團立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

◆ 成本費用估算和控制目標及措施；

◆ 投資及效益測算、利潤體現安排；

◆ 稅務環境及其影響；

◆ 資金計劃；

◆ 《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

◆ 投資風險評估及相應的對策；

◆ 項目綜合評價意見。

2、《可行性研究報告》應至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。

3、若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新向集團總部提交《立項申請》。

4、招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

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5、招標、拍賣合同或合作開發合同應經集團總部律師審核后正式簽署。

（二）規劃設計環節的成本控制

1、規劃設計單位的選擇由各開發單位自行負責，但應遵循以下原則：

◆ 能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成；

◆ 需委托設計院進行的規劃設計工作，應采取招標方式，擇優確定。

2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

（三）施工招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

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3、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應事后向集團總部提交有關招標、評標等工作的文字備忘。

6、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

7、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

8、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

10、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制

現場簽證

1、現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2、現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。

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3、現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權限由各開發單位根據自身實際情況確定。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

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2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

◆ 工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

◆ 預算部門整理復核工程價值量；

◆ 經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

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5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

◆ 能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

◆ 能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

◆ 售后服務和信譽良好的供貨商。

6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

7、《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

10、材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批準。

11、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

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（六）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、審算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發企業，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。

（七）工程結算管理

工程竣工結算應具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協議）有關結算條款的規定；

◆ 具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；

◆ 項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

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◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。

3、“點工”必須按照定額價計取、結算。

4、審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5、編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6、審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7、在審算部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

（八）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內?！朵N售承諾事項清單》及有關成本測算，須報各開發單位總經理辦公會審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并

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報各開發單位總經理辦公會批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、各開發企業應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

1.目的

1.1.為進一步明確公司各部門及相關人員和設計、監理單位在工程成本控制中的責任，從而達到對工程開發過程中的成本進行動態控制的目的，確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內。

2.適用范圍

2.1.適用于公司開發建設的所有項目。

3.職責

3.1.規劃部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制。

3.2.工程部負責現場簽證的成本控制。

3.3.成本控制部負責工程項目的預算、結算及審核現場簽證單及設計變更單產生的費用，并及時對目標成本的完成情況提出預警。

4.程序

4.1.確定目標合同價，目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

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4.1.1.成本控制部根據已完成工程及同類工程的數據資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

4.1.2.成本控制部根據管理公司批準的目標成本和已定的目標設計變更費用、目標現場簽證費用確定各分項工程的目標合同價（目標合同價=目標成本—目標設計變更費用—目標現場簽證費用），并編制成表一。

4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認，確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據。

4.2.設計階段成本控制

4.2.1.規劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數寫入合同條款中，并明確提出實現下列目標的獎懲辦法：

每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

每平米砼含量低于目標砼含量

項目的施工圖預算不超過目標合同價

屬設計質量產生的設計變更費用不超出目標設計變更費用

4.2.2.施工圖完成后，成本控制部在規定時間內完成施工圖預算，如施工圖預算未超出目標合同價，則按施工圖實施；如施工圖預算超出目標合同價，則由規劃設計部組織成本控制部、設計院分析超出原因。如屬設計問題，由設計院修改；如屬設計標準太高，則由規劃設計部調整標準，使施工圖預算低于目標合同價。4.3.施工階段成本控制

4.3.1.施工圖確認后，由工程部按管理公司招投標管理規定及南昌地產公司招標程序組織招標工作。

4.3.2.不提倡采用費率招標，盡可能采取總價或單價包干方式。

4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

4.3.4.設計變更費用的控制

4.3.4.1.規劃設計部是施工圖設計變更費用控制的責任部門，規劃設計部各專業工程師是各專業設計變更控制的責任人。

4.3.4.2.設計變更分為設計院設計質量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

4.3.4.3.因設計質量引起變更時，設計院應在施工前十天提出設計變更，規劃部一天內確認其技術可行性和合理性；成本控制部2天內核算出此次變更產生的費用增、減值。

設計變更引起的造價增加：2萬元以下需經設計總監批準；2—5萬元以下需經總經理批

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準；5萬元以上的需經公司技術質量委員會及成本委員會批準后下發實施。確因特定原因無法實施的，工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出變更時，規劃設計部應作出設計變更方案，經成本控制部估價后，成本增加2萬元以下的需經設計總監批準；2—5萬元需經總經理批準；5萬元以上的需報管理公司批準，批準后由設計院正式出具設計變更單下發實施。確因特定原因無法實施的，工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

4.3.4.5.規劃設計部每月月中將上月所發生的設計變更費用按因設計質量問題、因甲方提出變更兩類分專業匯總報設計總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院。

4.3.5.現場簽證費用的控制

4.3.5.1.工程部是現場簽證費用控制的責任部門，工程部各專業工程師是各專業現場簽證費用控制的責任人。

4.3.5.2.工程部在與監理公司簽訂合同時，應將現場簽證費用不超出目標現場簽證費用的條款寫入合同中，并明確獎懲辦法。

4.3.5.3.現場簽證審批權限：2萬元以下的需經工程總監批準；2—5萬元的需報總經理批準；5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

4.3.5.4.現場簽證分“正常類”、“特急類”簽證：

“正常類”簽證的辦理應遵循先估價后施工的原則，凡是現場簽證事項一經提出十天以后再施工的，都視為正常類簽證，必須先定價（估價）后實施；正常簽證的辦理需在十天內完成。

“特急類”簽證的辦理是必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談，但必須在開工后十天內辦妥全部手續。

4.3.5.5.工程部每月月中將上月所發生的現場簽證費用按專業匯總報工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送監理公司。

4.4.分項工程完成一月內成本控制部應將該項工程成本控制情況書面報告設計總監、工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院、監理公司。

4.5.工程竣工結算后成本控制部在一周內按土建和安裝工程統計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用增加比例、各專業設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例、各專業現場簽證費用增加比例，為后續工程的成本控制提供依據。

4.6.成本控制的獎罰

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4.6.1.工程竣工結算完成后，公司根據整個工程的成本控制情況，對成本控制成績優秀的責任部門和個人按節約成本額的5 %提成予以獎勵，對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰，從年終獎金中扣除。

4.6.2.工程竣工結算完成后，公司根據整個工程的設計變更費用統計，設計變更總費用低于目標設計變更費用時，予以設計院節約額的5%的獎勵，設計變更總費用高于目標設計變更費用時，則予以設計院超出金額的5%的罰款，罰款從預留的設計費中扣除。

工程竣工結算完成后，公司根據整個工程的現場簽證費用統計，對非設計變更所發生的現場簽證費用低于目標現場簽證總費用時，予以監理公司節約額的5%的獎勵；當現場簽證費用高于目標現場簽證總費用時，予以監理公司超出金額的2%的罰款。注：上述比例均為參考數值。

第四篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協議

首先盡量避免發生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協議

掌握承包協議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據材料使用經驗和期貨趨勢（可借鑒專業人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態度協同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數量的確定

施工圖下發后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監督材料在現場使用情況。（8）材料現場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規格型號、生產廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節約意識。對現場存在材料浪費現象，按分公司規定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據施工部位，分析材料節超狀態，分析節超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產用工，預防措施，盡量減少非生產用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規定。（13）

收款工作

每月撥款后，與總包項目經理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現場安全強制規定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續。對存在的違規行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規行為與人員予以曝光，并根據相關規定進行處理。

6、進度管理

根據總包單位施工總進度，制定專業施工總進度計劃。根據總包單位月度、周計劃制定可實施的專業周計劃。堅持每天施工現場巡視制，全面掌握現場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執行國家環保法律法規和公司環保文件規定。教育施工人員做到文明施工。現場注意防火?，F場用火，電焊作業，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規定。

8、信息管理

完善收發文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現代網絡系統及時掌握市場動態。

9、組織與協調

協調好與總包、監理、業主關系。為施工創造有利的外在條件。協調好項目部各項資源，為施工生產做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經理是重中之重。項目經理作為一個管理崗位，其思想意識、職業道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養。故在項目經理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第五篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業頭上的三座大山與倉儲管理系統的緊密關聯：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現代企業倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎：

案例：國內某大型企業集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經驗與教訓:

ERP與基礎管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構成:持有成本、生產準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉:

庫存周轉期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創新保障工具:SBU

案例:國內某大型企業集團班組成本控制的創新做法—班組經營體？ 成本管理與控制的基礎保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業倉儲現場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統倉儲如何向物流現場管理功能轉化

倉儲管理業務流程

倉儲儲存能力規劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業務控制

物料配送業務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業務評審

倉儲管理主要考核技術指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現場管理

成本管理與控制的系統保障工具：班組建設

班組建設之觀念創新、組織人事創新、激勵機制創新、建設內容創新？ 四：互動單元：國內外知名企業基層班組在成本管理和控制上的優秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25