第一篇：最新整理：工程企業成本管理與控制淺談

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最新整理：工程企業成本管理與控制淺談

面對工程行業激烈的市場競爭和國有大中型工程企業股份制改革的大環境，工程企業必須對現有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現最有效、優化的管理和控制。現對工程企業中遇到的一些問題和管理方法進行探討。

一、前工程企業成本管理和控制存在的主要問題

1、項目管理體制有待進一步完善。

在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經理的經濟責任制不完善，現行的責任成本缺乏科學性和可*作性，沒有將責權利三者結合起來。成本虧損無人負責，產生經濟效益獎勵制度缺乏和可*作性。項目經理對成本控制積極性不高，甚至以權謀私。

2、生產要素市場不能適應需要。

項目管理中的生產要素基本上由內外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術復雜工種以內部為主；材料市場主要材料以統一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設備主要以內部為主，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場實行宏觀控制，因此內部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風影響，缺乏規范性，致使效益外流，企業難以控制。造成內部人員設備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應租賃成本高，連公司內部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械*作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

3、項目成本控制觀念需要進一步轉變。

整個工程項目成本，不僅體現再直接費和間接費上，還體現再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經理強調工程質量和安全的同時，增加了質量成本和安全成本，使經濟效益不甚理想。或者因為過分忽視工程質量和安全，造成施工事故，增加營業外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質量、安全、工期的辨證關系缺乏正確的認識，造成不應有的經濟損失。

4、成本控制不利。主要表現在：

⑴控制對象與決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關的經營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務制度的規定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結算利潤，不利于企業在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。

⑶受控時間跨度的不完整性。目前施工企業成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目前期市場調查、市場占有和投標的成本，以及售后服務、質量保修的成本，即整個項目生命周期。

⑷受控部門范圍的狹隘性。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他部門在成本控制中的作用，如經營部門等。

⑸成本控制動態跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實施動態控制，應變能力差。

二、加強工程項目的思路和對策

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1、積極推行項目化管理

從軟性方面對項目進行管理，在公司股份化的推動下，對公司進行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經營體，把責權利與項目部掛鉤。建立以項目經理為核心的項目部，項目部具有經營自主權，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進行成本控制，總部進行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進行投標，公司只做信息發布和輔助投標功能。改變原來的等著工程做，變為找著項目做，推動狼群戰術。公司對市場進行區域劃分，鼓勵穩固原有市場，開發新有市場。

對原有資源進行劃分，建立人才力市場和設備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術專業人員實行雙相選擇。針對大型及專業性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養專業人才。對原有機具設備進行拍賣承包，將部分機具設備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。

2、建立財務管理中心，對財務部門進行改組

財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為一體財務管理機構，根據管理的需要，將其職能進一步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三部分。在財務部的基礎上建立日常事務中心、成本核算中心和內部銀行。

日常事務中心的職能主要負責整個集團財務工作的規劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執行情況的監督。制定資本保值增值考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經政策信息研究，負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規章制度，指導和監督各分（子）公司的會計核算工作；

內部銀行的職能負責集團資金的籌措、管理和運營。通過內部銀行，統一對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統存統貸，統一各項目部帳戶，結合電子銀行等技術，將帳戶實行統一管理。改外部資金流動為內部資金流動，通過內部資金流動，節約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發放內部貸款，減少外部貸款，減少財務費用，并創造經濟效益；

成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監督，總部負責成本費用的歸集。

財務部門的改組堅持“三統一分”：機構統一、人員統一、資金統一、核算分離。

①實行“機構統一”，理順財務關系。

許多企業的事實證明，沒有有效監督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行“機構統一”后，將所屬部門的財務機構統歸到公司財務中心集中統一領導，各項目部的財務機構為財務中心的派出機構，執行監督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項目部的財務機構只對總部財務中心負責。

② 行“人員統一”，強化職能工作。

實行人員的統一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統一管理，統籌安排使用，各項目部需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心負責安排專職財務人員。由財務中心與用人單位簽訂合同，財務人員工資有總公司同意發放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發揮了應有的職能作用。

③實行“資金統一”，提高運營效率。

本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結算中心--內部銀行，明確規定由內部銀行統一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監控，實同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

行統存統貸。各下屬單位一律不準在外開設賬戶，逃避監督，加強下屬單位的現金管理。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監控，提高了資金利用效率；同時內部銀行充分發揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節存量；而且通過發揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。

④實行“核算分離”，確保核算真實。

在機構、人員、資金“三統一分”的基礎上，集團公司將各項目部的會計核算一律單設會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現了企業財務管理和會計核算方法的一致性和規范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現象的發生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。

3、完善項目風險責任制度，加強監督制度。

項目部經理按工程比例交納項目風險金，提高項目經理的經營意識和管理意識。與項目經理簽定項目責任書，明確質量目標、安全目標、收益目標等各項指標，做到責任明確、責任到人。定期安排質量安全大檢查和財務大檢查，安排財務核算員，做好各項監督工作。貫徹財務監督和成本控制的執行，了解現場第一手資料。

4、細分財務成本，分項目、分部位、分部門、分人核算

避免預算與財務脫節的問題，成本核算必須將公司內部的經營部門、統計部門和財務部門結合起來。成本控制按PDCA的成本控制原則進行控制。

首先，經營計劃部門應根據企業自身情況和技術水平編制企業內部定額。其次，經營根據工程項目自上而下分解工程量至各工序，并根據企業內部施工定額編制項目施工預算成本，作為分部分項工序實施計劃控制的依據，并編制單項工程計劃成本，交財務部門參考執行，作為工程直接費控制的依據。

財務部門根據經營計劃部門計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用。財務部門將根據計劃成本編制細化的實施性成本計劃（需結合工程特點，與預算、工程、統計部門協商編制），必須具有可執行性和可比性。首先按實施性成本計劃設置成本科目明細科目（建議設置四級），做到細化到部位和單位，這是至關重要的，它關系到以后的成本考核和分析。如人工費設置必須設置到民工隊伍和費用的發生部位。機械費設置按照施工機械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機械應單獨設置明細科目，標明施工機械規格和編號，如是外部租賃機械應標明租賃公司和租賃人；對小型施工機械可合起來設置科目，但必須劃分部位，在月底成本分攤中按工程部位的使用情況和臺班分攤機械費用。材料費設置分為機構用料、周轉材料和小五金易耗材料，機構用料和小五金易耗材料的設置須按工程部位設置；周轉材料分為內部周轉材料和外部租賃周轉材料，按名稱規格和使用部位設置。其他直接費和間接費的設置要盡量明細化。

費用的分攤實施記錄必須與現場工程統計人員密切合作，在機械、周轉材料使用臺班和工作量上做好把關和記錄工作，統計工作必須是認真負責的，否則會導致成本歸集的偏差，這樣的統計數據是毫無意義的。費用的發生歸集記錄既是項目成本歸集的關鍵，也是為企業編制內部定額的重要依據，與企業發展密切相關。

費用的歸集分攤按照誰使用誰付出的原則，按使用對象和使用部位進行分配，對不能直接分配的費用應在各受益對象之間進行分配。分配方法分為臺班法、預算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數進行分攤費用，預算法即根據實際發生的費用占預算規定費用比例進行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎進行分配。對其他直接費和間接費用的分攤除有明確使用對象的按工程量的多少進行分配。

制定成本費用報表，依據實施性成本計劃，對工程項目的每月目標成本和實際成本進行比較。從兩同程社區（club.toonedu.com）教育培訓互動交流平臺同人網（）教育培訓網絡營銷平臺

方面對成本進行分析和考核，一種是從總的費用使用上來分析，即分為現場管理費、臨時工程費、機械臺班使用費、周轉材料、小五金易耗、結構用料和人工費方面分析；另外一種依照項目施工部位對費用進行分析，考核各施工部位費用使用情況。

5、提高人員素質、待遇，提高施工組織水平，采用新技術

加強現有技術人員技術教育和培訓工作，提高技術人員的責任感，提高技術人員的待遇，解除施工人員后顧之憂，一個好的施工員可以抵的上一支施工隊伍。編制先進合理、切實可行的施工組織設計，加強資源的合理調配，采用新材料和新技術，節約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費，費用的增加。

6、加強企業管理的信息化建設

將信息化管理引入工程項目管理是大勢所趨，國外大型施工企業信息化管理已達70%。在項目管理中推行規范化管理、信息化管理。將信息化技術引入進度管理、合同管理、質量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價系統和材料領用系統，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結合內部定額和財務系統，制定目標成本，控制項目實際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過目標成本和實際成本的比較，分析研究變動原因，尋找成本降低的途徑，為經營決策提供依據。

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第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協議

首先盡量避免發生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協議

掌握承包協議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據材料使用經驗和期貨趨勢（可借鑒專業人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態度協同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數量的確定

施工圖下發后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監督材料在現場使用情況。（8）材料現場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規格型號、生產廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節約意識。對現場存在材料浪費現象，按分公司規定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據施工部位，分析材料節超狀態，分析節超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產用工，預防措施，盡量減少非生產用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規定。（13）

收款工作

每月撥款后，與總包項目經理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現場安全強制規定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續。對存在的違規行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規行為與人員予以曝光，并根據相關規定進行處理。

6、進度管理

根據總包單位施工總進度，制定專業施工總進度計劃。根據總包單位月度、周計劃制定可實施的專業周計劃。堅持每天施工現場巡視制，全面掌握現場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執行國家環保法律法規和公司環保文件規定。教育施工人員做到文明施工。現場注意防火。現場用火，電焊作業，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規定。

8、信息管理

完善收發文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現代網絡系統及時掌握市場動態。

9、組織與協調

協調好與總包、監理、業主關系。為施工創造有利的外在條件。協調好項目部各項資源，為施工生產做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經理是重中之重。項目經理作為一個管理崗位，其思想意識、職業道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養。故在項目經理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第三篇：淺談建設工程成本控制與管理

淺談建設工程成本控制范世博

摘 要:本文通過對建設工程成本控制失控原因進行分析,從組織、技術、經濟和合同等層面提出了公司成本控制的措施,從而強化企業內部成本管理,使企業成本管理走上規范化軌道,進而提高企業經濟效益。

關鍵詞:工程項目;成本控制;建議

施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好實現。

施工成本控制

施工成本控制包括如下內容：

1．工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。

2．施工成本計劃

施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。

3．進度報告

進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發現工程實施中存在的隱患，并在事態還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。

4．工程變更

在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發

生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發生工程量、將要發生工程量、工程是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，有關施工組織設計、分包合同文本等也都是施工成本控制的依據。施工成本管理的措施

（1）組織措施

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任。

組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。

（2）技術措施

施工過程中降低成本的技術措施，包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案。結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；先進的施工技術的應用，新材料的運用，新開發機械設備的使用等。

運用技術糾偏措施的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。

（3）經濟措施

經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。但運用中特別注意不可把經濟措施簡單地理解為審核工程量及相應的支付價款。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發生的成本。對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業主簽證，及時結算工程款。通過偏差分析和未完工程預測，可發現一些潛在的問題將引起未完工程施工成本增加，對這些問題應以主動控制為出發點，及時采取預防措施。

（4）合同措施

成本管理要以合同為依據，因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同 措施從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠之外，還應分析不同合同之間的相互聯系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。從主動控制的角度出，加強日常合同管理，落實合同規定的責任。

3成本控制計劃的執行

其內容如下：

1．人工費控制

人工費控制按照“量價分離”的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數量的控制。人工費單價的控制主要是通過優化勞動組合來確定。一些技術含量高及主體工程以外的項目可分包給日工資單價比較低的施工隊伍，以降低人工費，但是，目前建筑工程項目中，人工費單價的控制空間并不大，人工費的控制主要是從用工方面著手，通過制定合理的勞動力計劃，采用技術革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效工作時間，盡量減少非生產人員數量等手段，以提高勞動生產率，降低人工消耗量。

2．材料費的控制

在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比重很大，而且有較大的節約潛力，在其他成本出現虧損時，往往要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料

成本的控制，是控制工程成本的關鍵。材料費的控制，按照“量價分離”的原則，一是對材料用量的控制，二是對材料價格的控制。材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執行材料進場驗收和限額領料制度，有效地控制材料損耗量（如施工操作過程中和施工現場內運輸損耗等）；要實行責任成本管理，責任落實到班組，鼓勵職工修舊利廢回收；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝和新材料；要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證材質質量標準的前提下，力求合理降低材料成本，并加強周轉材料的管理，以增加材料的周轉次數。材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以控制，要以材料預算價格來控制材料采購成本。材料采購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變化再實行。貨比三家、優中選優，盡量選擇質優價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調查，根據施工計劃，確保材料的均衡供應，盡可能降低材料儲備。

目前，在建筑工程建設項目中，大部門項目的主要材料特別是建筑專用材料都是由甲方供應、或者甲方招標、或者甲方指定供應廠家，施工單位沒有辦法在采購中控制材料采購價格，而這些材料的價格又往往高于材料預算價格，項目部應及時向業主反映，爭取以實際采購價結算，這種情況下，材料費的控制主要在于材料用量的控制。

3．施工機械費的控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置；要加強機械設備的調度工作，提高現場設備的利用率；要加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養，提高設備的完好率；對于短缺機械，企業內部又調配不了的情況下，要進行購買與租賃的經濟比較，購置設備數量應滿足現場施工生產需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。

5．加強對分包工程的成本管理與控制

（1）加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質、資信、信譽、實力的調查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應資質的建筑公司，法律關系比較復雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權委托書等相應文件，以明確義務主體。

（2）加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。

由于工程的活動主體由總承包商轉移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質并未發生改變，但對于總承包商來說，其實質表現形態已發生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中．不能按照傳統的成本管理那樣，強調改善設備運行狀態、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。

（3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。

（4）建立分包單位結算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發生的各項經濟往來，包括工程內容、合同規定、已結算價款、領用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經濟事項，以便于統籌控制。

總之，分包工程是總承包商的一項重要經營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業經濟效益和社會效益。

第四篇：企業成本管理與控制研究

當前,隨著市場經濟的發展,建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭,企業能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品,而成本管理是項目施工管理的核心內容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統工程,它是企業全面成本管理的重要環節,必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業經濟效益的目的。

一、建筑工程項目管理中進行成本控制的意義

在市場經濟條件下,建筑企業市場競爭的一個主要內容就是建筑工程的價格競爭。加強工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業提高經濟效益增強市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業改革,轉變企業經營機制、建立現代企業制度的需要。

1.加強工程項目成本管理,是企業利潤的重要來源

市場經濟條件下,建筑施工企業承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴、算得細,才能取得最佳經濟效益。建筑項目從投標報價、合同的簽訂,到施工方案的設計、材料采購、人員機械設備的調配等等環節,都應充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業只有通過施工過程的科學管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。

2.加強工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平

建筑企業工程項目的成本控制是工程項目管理工作質量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。建筑企業工程項目的成本控制它既包含了質量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預算的管理。這些管理共同織就了管理的網絡,檢驗著管理的水平。

3.加強工程項目成本管理,促使企業實施戰略性成本控制

在建筑企業管理中,企業戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在。建筑企業的成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業在市場競爭中立于不敗之地。

二、加強建筑工程項目管理中成本控制的措施

雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環節,施工成本的高低直接關系到工程項目實施的進度和項目的成敗,在工程項目管理中占據著重要的位置。但是,目前在多數建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式;管理系統不健全,人員素質不高;材料人工費管理不嚴, 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業的最終目標是經濟效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。

1.完善項目經理責任制,建立成本核算管理體制

要將精益生產管理中的全面質量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強化對工程項目的總體設計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設計。這要求有經驗豐富的不同部門專業人員參與,共同協商。該設計一旦成形,各項工作的日程必須嚴格按照設計進行,以減少建筑企業的損失。要做好成本預測工作,成本預測是成本計劃的基礎,為科學合理控制目標成本提供依據。

項目成本管理的關鍵在于建立項目成本核算責任制,成立成本管理領導機構,建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業內部管理制度,明確機構設置和人員分工,明確獎罰責任制。要加強目標體系動態控制,在施工過程中定期對比、調整,保證目標體系科學合理,控制依據真實有效。

2.加強工程項目實施中成本控制,加強對材料費、人工費的控制

建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產管理人員嚴格依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證限額領料單和施工任務單結算資料的準確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質量成本的控制,質量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產品不同,如產品發現了質量問題可以退貨或更換產品。但是,工程項目一旦出現了質量問題,將會帶來返工、賠償甚至會危及施工人員的生命安全。

施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。材料費的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調查研究,利用電腦和網絡技術建立企業內部材料采購對比分析數據庫,在保質保量前提下進行買價控制。考慮資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領用應及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,加強現場材料管理,減少材料成本。要強化人工費成本,要根據工程實際情況,盡量配備高效精干的機構和人員,充分調動人員工作積極性,調整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強用工管理,要從用工數量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達到壓縮人工成本、減少費用之目的。

3.加強施工成本核算監督力度,加強對非生產性開支的管理

要增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。建筑企業應嚴格要求各工程項目經理部人員認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴格保持自律,不得利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術業務素質, 盡快提高他們的素質,也應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。

要控制建筑成本非生產成本和間接費用的控制。針對所有非生產性費用的開支,施工企業管理層應建立有效的非生產性開支審批、報銷程序,并結合實際情況對小車油料費、辦公費、修理費及招待費進行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機構,壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進行管理。還要加強風氣建設,狠抓享受之風,控制超標準買車、用車等各項開支。要注意分析節超原因,制定相應措施。例如:根據年初預算報表,要針對預算的具體指標,著重分析超支過多和節支較多的成本項目。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。若節支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經驗應可以予以推廣。

總之,建筑工程項目管理進行成本控制和管理,不僅可改善經營管理,合理補償施工耗費,保證施工企業再生產的進行,而且可以提高效益,提升施工企業整體競爭力。因此,建筑企業要從這個意義上切實加強管理,嚴格控制成本,不斷提高企業管理水平和盈利空間。

第五篇：建筑施工工程成本管理與控制淺談

建筑施工工程成本管理與控制淺談

【摘要】隨著我國加入WTO后，建筑工程的便有了飛速的發展，其發展程度、發展質量與發展方式的好壞，直接關系到國家經濟發展和人民生活。建筑業作為國民經濟的命脈，其成本的管理控制問題，也是工程建設方面的一項重要的部分。成本管理控制問題關系著建筑工程的各個階段的順利建設，因此如何有效的控制和管理建筑工程的成本問題，已經成為人們關注的熱點。本文結合建筑工程實踐經驗，來對成本管理控制進行有效的分析。

【關鍵詞】建筑施工工程管理控制

建筑施工工程是一個復雜的、具有系統性的工程，其中成本的控制也涉及范圍大、周期長、協調部門過多，而且對對建筑工程的質量、工期、進度以及施工工藝的影響巨大。面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業管理水平，從而節約成本，實現企業經濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業的共同目標。可是還有許多的企業法律意識淡薄，成本管理水平落后，在現階段建筑市場出現“僧多粥少”、“低價中標”，致使企業利潤低下，削弱了施工企業的競爭力，無法實現企業利潤最大化。因此在建筑工程管理中采用相關的成本管理理論和實踐方法，規范和控制建筑工程成本管理過程，對提高建筑工程的整體管理水平和效率都具有重要意義。那么，如何保證成本控制實現施工企業的最低成本，確保經濟效益最大化,從而提高企業市場競爭力，如何在保障工程質量的前提下做好工程的施工成本管理，是眾多施工企業共同關注和急待解決的關鍵問題。下面對此種種問題進行了探討。

1.建筑施工工程成本管理中存在的問題

工程的成本管理在實施的過程中，必然會存在的問題和漏洞，通過對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案內。工程項目的成本控制與管理，是對工程施工過程中所發生的一切經濟資源和費用開支等成本信息系統地進行預測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預定的計劃成本范圍內。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，其中的每個環節都離不開成本管理和控制。為了合理確定造價，必須在建設全過程，按照不同階段的特點進行多次計價，即按建設程序合理確定不同階段的造價精度，以充分體現造價的合理性，對癥下藥，有針對性的提出具體的方法和措施。只有合理的調節好成本、質量和工期之間的關系，才能做到互不影響、互相促進，進而保證工程成本的有效控制。

（1）管理人員基礎經驗不足，綜合素質不高

根據資料顯示，我國管理人員的現狀，大多數管理人員普遍存在技術素質較強，管理綜合素質普遍不高，人文基本素質、尤其是國際化素質較為薄弱。就是專業技術過硬，基本文化水平較低。我國當前許多企業的高層建筑管理人員很大一部分都是從基層中上來的，現場經驗非常豐富，但很多人文化水平都比較低缺乏對管理知識的系統學習，管理工作基本都靠自己的經驗對付，缺乏現代知識的武裝，思想觀念落后，缺乏創新精神，正是這種現狀導致了工程管理人員在管理素質方面存在的缺乏領導風范，管理者的人格魅力缺失，對員工的凝聚力不強；不善授權和合理分工；協調能力欠缺和資本運作能力差等問題。有的技術人員的負責工程技術和建筑質量，搞工程人員只負責項目的施工和進度，材料員只負責材料采購及進場點驗。各部門之間沒有有機的協同，形成整體。技術人員只負責建筑質量，勢必采用較高的施工工藝和最優化的施工方案，設計采用更多的材料，勢必導致更多的材料和人員以及工時的投入。使得工程管理者整水平參差不齊，影響建筑施工工程成本管理的進行。

（2）不健全的管理體制

管理機構不完善，內部混亂，層次不明。由于企業領導的不重視，一些企業領導未受正規系統的企業生產經營、管理技術等方面的培訓，所以對市場經濟不適應，在市場經濟條件下打敗仗。只是著眼抓工程進度，卻忽視成本管理。在建筑施工工程中由于政府行政力量占據主導地位，建筑施工企業在正常的經濟活動中不可避免地要和政府打交道。有些政府為了撈油水，對建筑企業施工采取“睜一只眼，閉一只眼”，讓企業通過了一系列的質量檢測，從而造成建筑的極大的安全隱患。

（3）沒有及時處理好成本、質量和工期的關系

工程的成本、質量和工期三者是相互聯系的，如果盲目的趕工期的話，就會造成質量問題的存在，反而造成不必要的資金流失；如果為了保證質量工程的建設，就會毫無疑問的增加工程建設的周期，就會造成更多的資金補助，增大了資金的投入。質量問題或是延誤工期，會對建筑工程公司的信譽度造成巨大影響，直接導致公司的管理成本的增長和流失。

（4）監理部門不規范

據相關資料統計，在建筑工程行業，設計單位的人員流動率大概在5%，開發企業的人員流動率大概在15%，而監理企業的監理人員流動率卻接近40%。可見，監理企業監理人員的流動過于頻繁，已經超過了正常的范圍，這對于監理隊伍的穩定性是致命的，嚴重影響了監理服務行業的形象。由于受到企業規模、成本、壓力等方面的影響，這些監理企業沒有設置專門的部門對監理人員進行統一的、規范化的管理，而是直接由一些辦公室兼管，從而造成監理人員管理方面的諸多漏洞。比如：資料丟失、考勤記錄不全、管理混亂等，管理的效益根本無從談起。甚至有一部分監理人員進入了反復招聘的死循環，監理人員管理方面的工作幾乎沒有。

2.加強成本控制，降低工程成本

（1）正確處理成本、質量和工期的關系

對于工期要求的工程，進度控制當然又要擺在第一位。制定合理的進度計劃表，在一定的成本范圍內，也不影響質量問題的前提下完成工程建設。采用科學、合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能的降低工程成本。綜合工期的各個方面，就會找到一個工期之中的理想點，在這個理想點合理的控制成本，這樣工程才可以如期的保質保量的完成。

（2）建立完善成本管理制度

建立項目經理責任制和項目的成本核算制度，在兩個制度的管理中，項目的成本核算是基礎，由基礎的成本核算，然后在具體落實到各個員工的責任，使它們互相促進、互相聯系。根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現實性和可操作性，達到企業能夠增效的目的。明確崗位職責，通過建筑工程成本管理體系制定企業各部門和施工項目的各管理崗位的職責，使其明確自己業務工作范圍和成本控制范圍。明晰運行程序，運行程序以具體的文件形式表達．使之制度化、規范化，用以指導企業成本管理工作的有效開展，內容包括施工項目成本管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。嚴格考核制度制定。嚴格的考核標準，將責任履行情況與責任主體的收入掛鉤，確保責任體系切合實際，起到駕馭項目責任成本全過程的作用。在此過程中，各項制度的創新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎上，企業縱、橫向層層以合同的形式落實承包責任制，使企業制度控制、程序控制、定額控制、合同控制等落到實處，最終有效控制成本。

（3）加強員工培訓，提高自身素質

企業應加強員工專業知識的培訓，挖掘員工的其內在的潛力，調動員工的積極性，使項目的管理人員真正的認識到施工的成本管理在施工建設中的重要性。企業中每個人又是成本

控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道。同時技術生產人員必須具備相當的預算知識，在制定最終施工方案前必須制定出多個方案并進行各方案經濟對比分析，技術人員既制定方案還應提出材料、用工、設備進場等計劃，并進行現場管理。由于技術人員，管理人員與施工人員的專業文化水平不一樣，所以就要嚴格控制代班現象，不能一個員工身兼數職，明確一崗一人制，保證每一個員工的自己事情自己做，同時在施工過程中，技術人員要同施工人員就行技術探底，要確保在固定的成本內準確無誤的完成施工，避免二次建設造成資金浪費和流失。并且要優化施工組織設計，選擇先進、科學的施工方案，技術人員要全方位的進行管理和指導。因此改革現行的成本管理制度，公司要對其員工進行定期或不定期的學習、交流和考核，并建立見獎罰制度，激勵員工競爭上崗，提高員工的責任心和敬業精神。

（4）實施全面管理的原則

施工成本與施工形成有關的各部門，各單位，班組和每個員工切身利益息息相關，成本責任目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員管理的觀念。投標階段是施工企業獲取工程項目的開源階段，是企業取得經濟利潤的基礎。因此在授標階段，相關部門要做好成本的預測，簽好合同，在設計階段，提高設計人員的成本意識，進行項目成本預測，優化設計方案；最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據施工圖紙分解工程項目，結合施工現場勘查和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風險和適當的利潤，確定投標報價。

在施工前期，首先必須編制科學合理的實施性施工組織設計，它是指導項目施工的主要依據；做好對工程實際成本的測算，制定相應工作策略；根據成本預算制訂相應成本計劃及目標，在施工過程中進行相應的成本跟蹤。合理確定項目目標責任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調整和修正，對項目成本進行事前控制。在項目實施過程中，一方面“以收定支”，進行成本核算和分析，以便及時發現成本節，超的原因，另一方面．加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

要設立一個建設目標，在實施目標過程中，目標的設定不但應切實可行，而且要層層落實。目標的責任不僅包括工作責任，更要有成本責任，目標應及時、壘面檢查，發現問題，及時采取糾正措施；目標評價應公正、合理，只有將成本管理置于這樣一個良性循環之中，成本目標才能得以實現。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。

所謂的成本控制就是首要著力減少施工過程中無謂的人力、物力、財力的消耗。因此要盡量節約成本資金的流動，減少不必要的損失。

1、節約人力。提高施工項目科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率。

2、節約財力。嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督。

3、節約物力。采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發生的材料浪費，真正做到向節約要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

在建設的施工過程中，要保證施工的質量安全問題，建筑施工企業只有重視提高工程質量水平，降低質量成本，才會有優質的項目為企業樹立良好形象。明確承包人的責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。企業在與項目經理簽訂經濟承包合同時，務必要確立目標成本和責任，落實責、權、利。來保證施工的安全質量問題，減少安全事故的發生。明確質量安全問題，對成本的管理也是有了極大的促進作用，同時降低了成本浪費的風險。

（5）建立完善監理機構，嚴格檢測

在施工前，要對工程的原材料嚴格檢測，不僅要控制材料的質量，還要控制價格和數量。

在不影響工程質量的前提下，堅持從“廉”采購，杜絕“灰色收入”，材料采購部門通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下．貨比三家，優質低價購料；合理組織運輸，力求就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。在工程中，對各個施工人員在施工過程中的施工管理進行嚴格把關，對每個建設地點各個環節都要進行安全質檢。在竣工后，還要依照相關的法律法規，對整個工程建筑工程質量要確定是否可以，如有檢測不合格的要有多余的成本核算，以用來進行及時的補救。

3.結語

綜上所述，表明建筑工程施工成本控制是一個復雜的過程，是一個建筑工程的經濟核心。在我國要想在建筑行業處于優勢的話，就必須要處理好成本、質量和工期之間的聯系。通過有效的合法手段降低成本，符合多變性和長期性的特點。從實際出發，因地制宜針對不同的工程規模和工程類型，合理的制定出成本管理計劃，抓住每個階段的管理關鍵點，嚴格執行成本管理的各項程序。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。

參考文獻

論文發表，職稱論文發表、經濟論文、法律論文、英語論文、醫學論文、會計論文發表

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