第一篇：施工企業工程成本管理

施工企業工程成本管理

施工企業是國民經濟中的一個特殊行業，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程的生產，因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業的生產過程和經營管理都有著不同于其他行業的特點，成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業的生存發展起著至關重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在實際工作中，許多施工企業卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程項目作為施工企業生產的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業只是簡單地依據企業以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發展的動力。目前有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領發料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用

費控制：切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失；對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支。

2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業本部直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企

業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

施工企業成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業效益的源頭。不管施工企業的規模、管理層次如何，完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業成本管理的重中之重。

第二篇：淺談施工企業成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自從畢業踏上中國鐵建這艘航母到現在已經第十個年頭，“光陰似箭，日月如梭”，轉眼之間已是而立之年，也從一名新學員變成一名老員工。剛出校門時，我就有一個目標，要在這個大家庭中不斷的成長，要把我所有的精力都貢獻給這個大家庭，成為一名優秀的員工。幾年來我一直在施工一線，先后參加XX高速、XXX黃河大橋、XX高速、XX高

速、XX機場路、XX高速、XX公路等公路工程建設。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現了量的積累到質的飛躍，從最初擔任技術員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經濟師職務。實現了自己當初設定的目標，很榮幸成為了企業計劃經營領域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大講堂”這個平臺，把這些年積累的經驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場現狀、企業發展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業要生存、要效益、要利潤、要不斷的發展壯大，已顯現出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。

工前控制成本管理需要建立一個系統的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關資料，是實行成本管理的重要內容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人

1）建立以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。

2）在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。

2．收集項目相關合同文件

收集構成合同文件的協議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術規范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關人員、設備投入的承諾及投標文件中的施工組織設計，工程量清單，國家相關法律法規。并將合同協議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發給項目部領導、各部門負責人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估，確定責任成本。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據企業自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日常控制，如成本出現偏差及時進行調整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用。

控制材料用量，嚴格按照施工圖設計控制材料使用量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分項分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在保證工期、保證質量，監理和業主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節約成本起到重要作用。設備管理部門要根據施工工期、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態；外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應根據總體施工組織設計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數量。

2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環節。早晨由工長指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則、因事設職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。

5.質量成本控制，在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內容，也是利潤來源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。

2.增加收尾階段的財務管理，工程竣工后要及時對業主和分包單位進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要設專人負責整個項目的收尾工作，協調好各方的關系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業主之間的資金關系。

3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優罰劣的原則，以提高成本的節約意識。

成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們為企業的利益和發展盡到應有的責任。

第三篇：淺談公路施工企業工程成本的管理

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淺談公路施工企業工程成本的管理

作者：賴水平李小春 黎東勇

來源：《沿海企業與科技》2006年第03期

【摘 要】近年來公路施工市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使公路施工企業經濟效益下滑，嚴重危及公路施工企業的生存和發展，這樣就迫使公路施工企業不斷地改進成本管理。文章僅從公路施工企業成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途徑。

【關鍵詞】公路；施工企業；成本；管理

【中圖分類號】 TU72

【文獻標識碼】 A

第四篇：淺談電力施工企業的工程成本管理

淺談電力施工企業的工程成本管理

【摘要】本文針對電力施工企業脫離電網企業走向市場化的現實，討論了電力施工企業成本控制的各個主要方面、內容和方法，以促使企業加強成本控制，獲取最大利益。

當前，電力體制改革不斷深入，主輔分離工作已經展開，電力施工企業即將脫離電網企業，走向市場，其目的是為了增強電建企業活力，增強企業自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的能力。在電建市場競爭日趨激烈的今天，電力施工企業在失去行業保護的情況下，能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于改革和強化項目部管理體制，其重點和核心是工程項目成本管理。工程成本管理是電建企業生存和發展的根本保證。面對電建工程是微利工程乃至于是“吃飯工程”的前提，企業要想生存和贏得積累，唯一的措施就是在成本上做文章，嚴格控制，多快好省。成本管理的內容很廣泛。工程項目成本是項目施工過程中各種耗費的總和，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。

一、掌握工程信息，控制投標成本

工程投標是成本控制的重要前期工作。工程要中標，首先要掌握準確的工程信息，了解項目業主的機構、職責、隊伍狀況、資質信譽等基本情況；掌握工程項目的性質，弄清工程投資渠道和融資情況，掌握工程項目的主要內容。明確這些工程信息后，綜合分析決定是否參加該工程招投標。一旦決定參加工程的招投標，公司經營開發部就要根據招標文件的規定和業主的要求，準確計算工程量，了解當地的所有材料價格、設備價格，分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、設備、水、電、安裝、機械費、管理費、稅金等所有的成本。在此基礎上，考慮設計漏項、設計變更、設計缺陷以及創精品工程、優良工程所增加的投入和工程的獎懲等綜合因素，做出合理報價、編出標書，做好投標工作。

二、搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供了依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益具有重要的作用。加強成本控制，要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。第一，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價。第二，測算所需材料及費用，重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標施工中機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有所不同，因此必須測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械核定臺班產量定額。第四，測算間接費用，主要包括工程項目施工現場管理人員的工資、辦公費、差旅費、工具用具使用費、勞保用品等。

通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機、間等費用的控制標準，合理確定工期，完成各項成本目標值的確定。

三、尋找有效途徑，切實控制工程成本

降低工程項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、質量、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（一）采取組織措施控制工程成本

要明確項目部的機構設置與人員配備，明確公司、項目部、專業工程處和外協施工隊伍之間責、權、利的關系。項目部是代表公司管理工程項目的工作班子，全面負責工程項目的成本、質量、安全和施工進度，項目建成后即行解體，所以他不是一個經濟實體，應對公司整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下，嚴格執行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預見的情況，超成本較大時，應及時報公司成本控制中心核實，找出原因。如屬工程量追加，則積極協調業主、監理和設計，搞好簽證追加；如屬材料價格上漲，則由成本控制中心報請公司承擔差價部分。

（二）采取技術措施控制工程成本

要充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，重視降低成本、節約費用的技術方案措施的編制和實施，積極采用新工藝、新材料、新技術、新措施，最大限度地降低施工成本。對降低成本方案的編制者要給予重獎。

（三）采取經濟措施控制工程成本

１.人工費控制

人工費一般占全部工程費用的25%左右，作為施工企業，要制定出切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗。力爭做到實際結賬不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用工。在此基礎上，引入競爭機制，大力推廣使用優秀的勞務分包協作隊伍，保證人工費不突破目標值。２.材料費的控制

材料費一般占全部工程費的45%～50%，要對材料用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規格型號，嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制訂材料進場驗收制度，實行量方、點數、過磅，保證材料質量合格，不虧方短缺，保證其數量。在整個項目施工過程中，實行全過程監控，做到計劃出臺會審制，采購執行招標制，費用匯出監督制，材料領用審批制；使用管理做到零損耗，倉儲達到零庫存，實行限額領料制。施工完畢后，要做到“工完料凈場地清”。

３.機械費的控制

機械費一般占全部工程費的10%左右，根據細化后的施工組織設計和調整后的單價分析，編制機械使用計劃，科學安排進場時間，合理確定機械的種類、數量規格、優化施工方案，嚴格結算制度，提高機械的利用率、作業率和工作效率。在施工中，自有機械應加強保養，合理使用，外租機械合理安排，充分利用，減少停滯，保證機械設備高效運轉。

（四）加強質量管理，控制工程成本

要嚴把工程質量關，質檢人員要定點、定崗、定責，加強施工工序的質量監管，做到工程一次成型，一次合格，避免因質量過剩而投入過多的人、材、機等費用，或者因質量不合格需重新翻工，造成不必要的成本浪費。

（五）加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，特別是要加強施工過程中的合同管理，確保把合同落到實處。

四、加強成本核算，實施過程控制

成本核算主要由項目部財務科和專業工程處組織實施，對每一項目的每一階段根據成本清單認真進行匯總，對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，對項目的每一環節都要仔細控制。具體做到，外協施工隊伍、專業工程處的人工費、材料費、機械費、間接費，項目部人員工資、福利、補助、勞保、辦公、差旅、培訓、車輛使用、招待等各項費用指標全部納入成本核算。達到成本控制標準的，給予一定獎勵，正常情況下，超成本控制標準的部分，由項目部內部調整解決。財務科除在項目實施過程中做大量細致的工作之外，還要籌集資金，及時按完成的工作量從業主方足額要回工程款，合理安排資金的使用，提高有限資金的使用效率，保證各施工環節的正常進行。

五、加強工程項目成本監管，確保實現目標成本

工程項目成本監管是企業內部財務管理的重要組成部分，是其他財務管理活動有序規范實行的必要保證，是控制工程項目成本的有效方法。規范有效的工程項目成本監管機制，可以防范和化解財務風險，降低施工成本，提高企業經濟效益。

（一）健全工程項目成本監管組織體系

有必要成立財務監管中心，設專人負責監管，以克服財務管理制度易受外部環境、客觀條件及人為因素干擾的困難，確保各項財務管理制度的有效執行。

（二）完善工程項目成本監管制度體系

制訂適合企業實際情況的工程項目成本監督管理條例，完善企業內部控制制度，使各環節的各項經濟活動沒有了虛假反映、違規操作的載體，并從源頭上和程序上杜絕了違規事件的發生。

（三）實施科學有效的工程項目成本監管

１.建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務監控功能，隨時跟蹤資金流向，加強對工程項目成本控制風險的監管和控制，以指引企業經營活動、預警資金流可能出現的風險，保證企業的經營活動始終處于可控、在控狀態，有效提高企業防范各種財務風險的能力。２.強化事前預測、事中控制和事后分析，協助領導層及時決策，協調資金，化解財務風險，優化資本結構，為決策層調整經營策略提供有價值的信息。

３.嚴格執行資金流向表監控制度，對資金使用情況、成本控制情況、結算情況、資金上繳情況、債務情況、業主資金回收率情況、風險預控措施等情況進行適時遠程監控，進一步將其深化、擴展，強化成本控制的剛性。

（四）實行項目經營業績評價制度

在實施全面工程項目成本監管的前提下，對項目完工后的經營業績進行總體評價。一方面客觀測算已完工程項目是否達到預期的經濟效益，另一方面提出同類工程項目經營管理的意見和建議。

總之，只有抓住了成本控制，加強工程項目成本管理，電建企業才能獲取最大利潤，實現企業自身的良性循環，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：加強施工企業工程成本管理的幾點看法

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加強施工企業工程成本管理的幾點看法 作者：楊立娜 駱月敏

來源：《財會通訊》2003年第11期