第一篇：淺談建筑企業如何加強施工項目成本管理

浙江廣播電視大學財經類專科畢業論文

淺談建筑企業如何加強施工項目成本管理

【內容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經濟飛速發展，建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質量好造價又低的建筑施工產品。如果項目的成本失去控制，則企業將在市場中失去競爭力。因此，施工項目成本管理成為施工企業管理的核心內容，在企業的生產經營中越來越重要。只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑企業有競爭力，結合這幾年從事施工項目財務管理的工作經驗，本文就如何加強施工項目成本管理，提高企業經濟效益進行了探討。

【關鍵詞】建筑施工企業成本管理成本控制

當前，隨著市場經濟的發展，建筑施工企業之間的競爭日趨激烈，如何加強企業內部管理？如何節約成本、降低工程造價、提高經濟效益？這些問題都是每個建筑施工企業所關心的，也是每個企業的共同目標。而施工項目成本管理是施工企業在項目實施過程中，對所發生的成本費用支出進行有組織、有計劃的控制與調整等一系列的科學管理活動，其中結合財務知識對整個施工過程進行有效的管理就顯得尤為重要。

1抓好不同階段成本管理的重點工作

施工項目成本管理的中心任務是在建立健全施工項目成本管理經濟責任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質量、工期等內容。各個階段的工作重點都要圍繞著降低成本這個中心任務來展開。

1.1做好成本計劃，確定較準確的成本目標

在施工項目開始實施前期，確定成本目標是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎環節。做好成本計劃，確定比較準確的成本目標，必須結合項目的實際情況，搞清與項目工程有關的基礎資料內容，再結合本企業以前同種項目工程的實際經驗，才能制定出符合本企業實際和工程具體情況的成本目標，這樣的成本目標才最有可能在后期的成本管理中得到實現。成本目標的編制主要分為兩步。一是要在調查研究的基礎上進行成本測算，編制項目初步成本計劃，預定完成工程任務所需要的費用支出和成本降低的任務指標。二是要根據內部承包合同和施工進度計劃安排進行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進行分析預測，提出項目的成本目標，以此成本目標為尺度，對各方面的管理提出要求，使得項目從開始就進入良性的成本管理狀態，為以后獲取最佳的經濟效益打好基礎。如果項目不進行成本計劃預測，前期沒有確定出成本目標，將導致項目的成本管理從一開始就缺乏控

制目標，實際上的實施狀況好與壞也沒有一定的衡量標準，其結果對生產資料消耗和勞動消耗無法控制，引起成本因素的擴大，降低企業的經濟效益。

1.2 建立和完善組織機構

成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。

1.3 建立成本控制責任制

我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥用量，雖保證了質量指標，卻增加了生產成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳。總之，在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是國有施工企業的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

2在工程建設中成本控制的內容

在工程建設中成本控制都有哪些內容呢？通過幾年的工作經驗，分析總結有以下幾方面：

2.1.合同方面：依據施工圖，承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

2.2技術方面：首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

2.3質量和安全方面：嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消

滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

2.4機械管理方面：根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查，掌握實際市價。對于可以租用的設備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節約設備的保養維修費用。

2.5材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公用的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3施工項目成本的具體控制

3.1人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。所以，實現目標成本管理途徑之一就必須根據工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產率，最大限度降低人工費用，取得最大的經濟效益。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩定的施工隊伍，也是降低管理費用的一個方法。如建筑企業在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術員進行技術交底就可迅速進入工作狀態，如此一來，不僅確保了工程質量，也加快了工程進度，降低了工程成本。

3.2加強物資管理。嚴格控制材料費用。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。

3.2.1材料節約是要嚴格控制材料消耗量，即執行限額領料制度。項目部計劃部門根據工程進度，在開工前嚴格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執行。材料管理部門根據此計劃用量，將施工材料下發至各施工隊。在執行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費的，應在工程結算時從施工隊的工程款中扣出。如果是其它原因要及時進行調整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節約材料費近17萬元，起到了較好的效果。

3.2.2要對各種材料堅持余料回收，加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。在建筑工程施工中，周轉料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業的周轉料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。所以要定期對周轉料具進行盤點，對丟失的和損壞的周轉料具要及時結帳或打報廢，進行一次性處理，避免再產生租賃費用。

3.2.3在工程施工中，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉使用的，破損了會影響它的周轉次數，增加成本。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。

3.3要嚴格控制材料價格。施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業就應該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如開發商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應接受的。倘若未來合同期內，國內鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業帶來很大的損失。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關鍵作用。

3.4機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出定額預算成本，這樣導致機械費虧損現象非常普遍。因此加強企業機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業效率，防止事故發生，保持機械設備最佳狀態，充分發揮機械設備在施工中的作用，從而節約機械費，提高施工企業效益有重大意義。節約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。②做好協調組織工作，合理使用施工機械，最大程度發揮機械利用效率。同時應做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設備的技術指標與經濟指標結合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益利益聯系起來，實行獎懲。③做好機械設備維修保養工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備經常保持良好狀態。專業修理人員應根據設備的技術狀態、磨損情況、作業條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。

3.5費用控制。施工企業的其它直接費和間接費占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業必須合理制定出各種費用的支出額，加強施工現場的管理，嚴格控制各項費用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費和間接費的支出，達到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準備得什么大獎，有了目標定位后，就可以進行相應控制，一個建筑企業為確保企業更好的發展，可將所干的工程分為亮點工程和養人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設、或進行技術革新，創建省級文明工地或新技術示范工程等。而養人工程則不必投入此類資金，只要確保質量優、工期保證，安全無事故即可。要加強施工過程中的簽證工作。在施工過程中，業主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質量、安全隱患的前提下要預以滿足，但是要要求其對此進行技術變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。同時要注意降低投資風險，目前，在國內建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結尾時無力再投資或宣布破產，所以作為建筑施工企業，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風險，首先是要抓好工程結算，爭取分項工程干完一項，結算一項，或按工程進度按期與業主對帳結算、催款，這樣一方面可減少企業對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業應該與施工隊聯營的方式進行投資風險分攤。眾所周知，在建筑業中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯營隊伍來施工。就目前建筑市場，業主給總承包單位一般按工程進度結算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業主付款的60%~80%進行付款。這樣讓聯營隊伍來分擔企業投資風險，也不失為一種好辦法。

總之，建筑企業對施工項目的成本管理是一個復雜的過程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一

個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現，只有這樣才能使建筑企業在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發展和壯大企業自身。

【參考文獻】

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第二篇：淺析建筑施工企業項目成本管理

淺析建筑施工企業項目成本管理

【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環節和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現企業經濟效益最大化的關鍵保證因素，是當前施工項目管理的核心內容之一。但是，目前建筑施工企業在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業成本浪費嚴重，直接影響到了企業的生存和發展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結構，重視基礎工作，對成本實行全過程的監控并注重質量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業創造更大的經濟收益。

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業為了生存和發展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業在施工生產過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業為施工準備、組織和管理施工活動所發生的現場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發生的各項成本，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業改革與發展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業擺脫困境，得以生存和發展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

4．進行成本的動態管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。

5．加強質量控制

企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理事施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。

第三篇：建筑施工企業成本管理問題

建筑施工企業成本管理問題

2009-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

一、當前建筑施工企業成本管理存在的問題

（一）成本分析的缺失

成本分析足指在成本發生之后，依據成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續改善、經濟效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目

成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。

（二）成本管理認識上存在誤區

長期以來，施工氽業在成本管理認識上存在誤區，認為企業成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象而浪費人工費；如果技術人員對現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環節人員改變原來的認識，既分工又協調，才能搞好工程成本管

理。

（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

缺乏權責利相結合的科學的成本考核制度。目前，很多國有施工企業依然受傳統計劃經濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰略的順利運作。缺乏科學的考核制度，是制約當前國有施工企業激勵機制發展的主要問題。對于企業來說，應該改變“盈利的項日經理就是英雄：虧損的項目經理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核標準與考核制度，為降低成本創

造一個好的競爭環境。

（四）成本控制能力較弱

目前，建筑施工企業成本控制力較弱，主要表現在以下方面：

1.材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和

浪費。

2.材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

3.機械設備利用率低，窩工現象時有發生。

二、加強建筑施工企業成本管理的對策

（一）進行成本分析，尋找項目盈虧的內在因素

工程項日竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務費、租賃費、加工訂貨的結算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結果進行全面、系統的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。根據工程成本結果評價項目成本管理工作的得失，寫出總結報告，為成本管理各環前提供必要的資料，落實獎罰制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規律，為

今后的項目提供借鑒。

（二）抓好施王階段的成本控制，努力降低成本

1.材料費的控制

材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60％～70％。要控制材料費，需要施工企業從材料的采購到庫存以至領用，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統，建立虛擬倉庫，實現零庫存。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風險。同時項目部要建立嚴格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質、驗量、驗品種、驗發票”。施工領用材料時，要根據預算限額領用，物資保管人根據限額領料單發料，領料必須嚴格手續，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少

材料浪費和流失。

2.現場管理費的控制

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；

（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操

作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；

（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以

通過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全

檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

（三）加強安全管理、杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的生產經營成本。

1.減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，就相應減少了事故處理費用，最后體現于項目直接經濟效益的增加。另一方面，事故減少也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。

2.制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。

通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故、降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最

低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率。對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩

工現象。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會導致施工企業蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次，應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其他協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內容清楚，嚴謹不漏。

（六）加強審計部門的監督控制

加強企業內部審計的監督力度，是降低成本的保障。隨著經濟的發展，越來越多的企業更加重視內部審計的作用。內部審計有著檢查、監督、鑒證、評價和建議的職能，其在實現降低成本、提高經濟效益方面發揮著不可低估的作用。對于施工企業而言，內部審計顯得尤為重要，因為施工都是戶外作業，項目經理部一般具有較大的獨立性，項目經理的權力一般都較大。在這種狀情況下，加強審計監督，對于施工項目的違規操作能夠及時糾正，從而使企業避免不必要的成本支出。施工企業的內審工作應強調事中的過程

審計和事后的效益審計。可見，加強施工企業內部審計的監督力度，也是降低成本的必要保障。總之，施工企業成本管理是一項復雜的系統工程，不同企業、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產節約，增收節支，這就需要在實踐中不斷創新，在激烈的競爭環境下

及微利經營的空間里，挖掘企業潛在的效益，以保證成本目標的實現。

第四篇：建筑企業的項目成本管理

建筑企業的項目成本管理 天津豐澤源通建筑工程有限公司

孫國忠

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摘要

本文通過目前建筑企業在工程項目成本管理中存在的一些主要問題出發，對這些存在的問題逐個進行了深層次的原因分析，然后提出了解決這些存在問題的對策或方法。為承包商提高工程項目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。

關鍵詞 建筑企業 項目 成本管理

中圖分類號F284 文獻標識碼 B 文章編號1672-9323（2013增）01-0000-00 所謂項目成本管理是指承包商為使工程項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作，是工程項目管理的重要組成部分。

項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經是很成熟了。然而從國內建筑企業工程項目管理的實際運作情況來看，并不盡然如意，尤其是在工程項目的成本管理方面。通過對國內部分建筑企業的觀察，發現普遍存在著一些共性的問題。這些問題若不予解決，將嚴重影響項目管理的有效實行，同時也影響到建筑企業本身總體經濟效益的提高。

1工程項目成本管理存在的幾個主要問題

國內的建筑業企業在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：

1.1成本管理的重要性意識不強

在市場經濟的大環境下，一個企業，尤其是對一個進入行業市場競爭最早的建筑企業，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。成本管理說起來是很重要，但隨著工程項目的開展，往往被質量、安全、工期和文明施工等具體問題所擠兌。

對成本管理應該進行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經濟時代的教科書上也是這么描述的。但實踐上往往就是做不到。搞技術的只負責技術，管質量的只負責質量，負責工程的只關注施工生產和工程進度，看起來大家職責清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。

1.2目標成本管理上有較大的缺陷

項目的目標成本管理是目標管理在項目管理中的運用。項目目標成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預測、責任目標成本的確定、成本實施和考核兌現 等方面上。

在項目承包合同簽訂后，關鍵是要對項目成本預測、計劃的基礎上確定項目經理部的可控責任目標成本。目前國內極大多數建筑企業都缺乏確定責任目標成本的有效方法，責任目標成本的準確性差直接導致了企業不能對項目經理部進行合理地考核兌現，這樣的最終結果是項目的成本管理目標形同虛設，沒有起到應有的作用。

1.3企業總部不能對項目的成本進行有效的監督和控制

雖然從理論上說，企業對項目成本控制的重心應放在項目經理部，但這并不是說企業總部可以放任不管。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業總部必須要加強對項目的成本管理和控制。

現實的情況是，由于沒有相應的遠程管理控制手段，企業總部普遍地缺乏對項目的成本管理進行有效的監督和控制，極大多數企業還停留在傳統的成本事后核算上，一旦竣工后核算項目成本超支已事過境遷、為事已晚。

1.4管理和人才重心的倒置

大型建筑企業往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結果是大大削弱了企業總部對項目的監督和控制，導致企業被項目牽著鼻子走的現象。管理和人才重心的倒置，即所謂的“大項目、小總部”現象。

1.5項目的資金使用權限過大

許多項目經理部的成本、費用等資金使用的實際權限往往超越企業總部對其規定的權限，有的企業甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權限。結果是導致了項目成本費用的極大浪費和企業效益的直接流失。

2存在問題的原因分析

同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應當對存在的這些問題進行原因分析，以便相應地、針對性地采取解決問題的措施。

2.1缺乏對成本管理重要性的認識源于成本本身的特殊性

導致人們往往忽視對成本管理重要性的認識，成本本身的一些特殊性不能不說是一個主要的原因。成本的特殊性表現在以下幾點：

2.1.1隱蔽性。質量、安全和工期等，在現場走一走、看一看，便會產生鮮明的印象，有問題就會暴露無遺。成本則不然，在現場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。

2.1.2 軟弱性。成本容易被一些質量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發現了虧損，也不會影響項目的正常實施或運轉。

2.1.3內部性。質量、安全和工期等，搞得不好，業主都不容許，各個部門各個環節也都會提出，業主關心的是建筑產品的使用價值，而成本作為建筑產品價值的表現，只有承包商自己關心。也就是說，項目管理其他一些要素的控制，外部力量也會來推動你，而惟有成本控制，只有靠內部自己去推動。

以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。2.2企業缺乏一套適合自己的項目成本測算資料

企業不能合理和準確地確定項目的責任目標成本的原因是缺乏一套適合本企業的項目成本測算資料，而企業的項目成本測算資料通常應當主要為企業定額。

建筑企業應該如何建立、編制自己的企業定額在理論提出已經有許多年了，但對于絕大多數的企業來說，還是個空白。這牽涉到各建筑企業基礎管理工作的薄弱問題，更關系到企業負責人的重視和短期行為問題。國內有的建筑企業甚至在投標階段對自己的報價不能心中有數，就不要說能對項目的責任目標成本進行準確地測算了。

2.3企業沒有建立起有效的、適合于遠程控制的經營管理、財務管理信息系統 現代控制論特別強調和重視對事件的過程控制或事中控制。很顯然，項目實施過程中的經營和財務成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業總部，同樣企業總部也不能及時對項目進行有效的監控，關鍵是企業沒有建立起一個相應的信息管理系統（平臺）。

項目信息管理或項目溝通管理是現代項目管理理論中的一個重要組成部分。對于建筑企業來說，建立起基于網絡平臺的管理信息系統是一個現實的、當務之急的問題。可惜國內的極大多數建筑企業在網絡信息系統的建設方面做得還很不夠。

2.4企業對管理和人才的重心產生片面的認識

使企業產生對管理和人才的重心片面認識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現場”說法的不正確的理解或解讀。雖然項目經理部是項目生產成本的控制中心，但對項目成本的預測、計劃、和考核等重要的成本管理工作都要由企業總部來完成。所以，成本管理的重心倒置現象其負面效果事實上是不言而喻的。

2.5企業對集權與分權問題的認識片面

集權與分權的關系問題始終是擺在企業領導人面前的重要問題。建筑企業往往賦予項目以過大的資金使用權限，這部分原因是企業負責人主觀上的認識問題，另 3 外就是企業往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。解決問題的主要對策

以下針對工程項目在成本管理中存在的問題提出一些解決問題的主要對策，供承包商在項目管理中作參考和借鑒。

3.1建筑企業的成本管理應當由企業的主要負責人主管

企業的成本管理一般由其財務部門主管，所以，企業的總會計師或CFO（首席財務官）應當在企業中占有極其重要的地位，要強化成本否決制的思想。成本的特殊性、成本管理的全員性，要強化和重視成本管理的重要性，這些都客觀上需要由企業的主要負責人來主管成本管理工作。項目經理責任制的實行并不能取代企業負責人的主導性。

3.2盡快、逐步地建立起適合自己的企業定額

企業定額的編制和建立，可按照統籌規劃、分步實施的原則，先易后難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程。

對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業或地方已經頒發的、現有的基礎定額資料。國家工程量清單計價辦法的實行，為建筑企業編制企業定額提供了統一的思路和方向。

企業定額將會對建筑企業測算和確定項目責任目標成本、項目投標報價的實際成本測算和項目生產工人的績效分配起到基礎性的重要作用。

3.3強化對項目成本的前期策劃、過程控制和后評價工作

在項目的實施過程中，根據具體的實際情況對項目規劃或策劃的計劃成本進行必要的修正是必然的，目標成本的剛性也是相對的，但具體情況不能作為籠統地否定目標成本的借口。沒有對成本進行后評價工作的，必須進行完善或增加，為企業積累基礎資料和經驗教訓。

3.4建立和完善網絡平臺和成本管理應用信息體系

按照建設部的建筑企業信息化發展規劃綱要的要求，逐步地建立起網絡平臺和相應的成本管理應用信息系統，并與企業整個企業管理信息平臺或企業資源計劃系統（ERP）相協調或銜接，提升企業的管理能力和水平。

與構建的網絡平臺和管理軟件系統項適應，企業應同時明確總部和項目相關成本管理人員的崗位職責，定期和不定期地輸入相關成本信息，使項目的成本管理處于動態和可控狀態。

3.5合理配置企業總部和項目的成本管理人員

任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。在成本管理的專業業務上，項目人員應當接受總部人員的管理或指導。避免企業的高層領導去擔任或兼任項目經理職務，這是管理上的客觀要求。

3.6嚴格控制項目經理部的資金使用權限

不能賦予項目以過大的資金使用權限，項目的所有成本開支和費用發生必須嚴格按照企業相應的管理規定，同時要保證項目的正常運轉，做到統而不死。

“開源”與“節流”是企業提高經濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節流”。工程項目的成本管理是建筑企業成本管理的重點所在，所以建筑企業必須使項目的成本管理在項目管理中占據主導地位。

國內建筑企業在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認識上的問題。但只要思想上有了正確的認識，都是可以解決的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的。

2013年12月10日

第五篇：淺談建筑施工成本管理

淺談建筑施工成本管理

[摘要]以從事過的施工項目和公司的管理實踐經驗為依托，對建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動態的監控進行分析闡述，并對成本管控的各個環節進行詳細講解，明確成本管控的具體事宜。

[關鍵詞]建筑工程；成本管理；控制

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0150-01

建筑工程成本管理體現的是全面的、全過程的、動態的管理。從管控的對象來看，成本管理是針對生產要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業乃至其他各個行業推行的精細化管理，如果達到了精細化管理，就可以實現成本管控的目的。

所謂的精細化管理就是從項目的經營模式、采購模式，各個部門的配合及職責分工中完成的。從投標報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內容研讀并進行成本控制的策劃；項目開工進場后對項目部及施工現場的臨建工作策劃，如何布置，什么標準；項目部的文明施工怎樣規劃，既體現人文關懷，又能節約成本；安全生產費用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標準，人員數量及構成；現場的平面布置策劃，塔吊的數量，工區的劃分等等，每一個步驟每一個細節均能體現成本策劃和精細化管理。施工過程中的精細化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業務建立的聯系及制約關系形成的責任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業務流轉及其對應責任，如供應量、入庫量、使用量就可以形成數量責任；也要求從不同職能角度所形成的管理責任，如根據職能將管理人員分為四種類型，分別是生產類人員、技術類人員、商務類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯動的、良好的、精細化管理的成本控制團隊。

結合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結交流。

1.成本預測

成本預測是基礎，而成本預測工作離不開企業的成本價格數據庫，這既是重點工作也是最基礎的工作，使得成本管控體系得以運行的必備條件。企業成本價格數據庫為商務人員投標報價提供參考，為商務人員進行協作隊伍的分包采購提供依據，因為成本價格數據庫是根據現場的實測得來的，甚至可以說它已經具備了企業定額的功能。

（1）成本價格數據庫一般以表格的形式建立和體現，以常用的分包模式和經營模式為基礎。表格信息包含要考慮的地區、時間和付款比例以及建筑物的結構類型、施工難度和質量?俗嫉紉蛩兀恍緯煞職?成本基價庫、主材與設備成本基價庫。

（2）物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設計圖紙計算出的實際用量；損耗用量可用損耗率指標來衡量，損耗率指標一定是項目在正常施工過程中實際測算的。

（3）現場管理費：按照工程類型、大小以及企業制定的配置標準進行現場管理費用的測定。

2.成本計劃

成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數，以公司的成本價格數據庫為依據，結合現場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標的實現建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責，具體需要做哪些工作。因為有責任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎。如技術人員負責設計圖紙的會審、技術方案經濟比選的技術方案部分、變更洽商；工程人員負責現場的人、材、機使用量的控制和調控；商務人員負責分包招標價格、物資采購價格、對業主計量和分包結算；行政崗位人員負責行政辦公、后勤保障等支持性活動。

3.成本控制

項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。

3.1 價差控制

（1）第一種價差控制方法是關于人工費或者說勞務費用、專業分包以及物資采購采取集中招標的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。通過公司的資源優勢和商務處理的人才優勢，將重要及大型工程內容從公司的協作隊伍（供應商）資源庫中選擇施工隊伍（供應商）同時加上新引進的隊伍（供應商）形成邀請招標的投標隊伍（供應商）或直接進行公開招標，經過價格比選、質量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質量、安全要求完成施工內容的隊伍和供應商。

目前公司的集中招標和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標和采購，協作隊伍和供應商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標采購的金額和內容較多，協作單位和供應商也許因為一次的投標行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。

（2）第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術、新方案來降低工程成本，尤其注意技術經濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優勢。如：貴州項目懸挑臺車與常規落地架的技術經濟比選，最終節約成本上百萬，而且節約工期；四川一項目因當地的石灰價格遠遠超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設腳手架的常規做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節約工期又節約成本。因此現在的技術經濟方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術人員提供技術方案，商務人員進行費用測算，最終完成技術方案的選定工作。

3.2量差控制

一是招標階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設計量和實際使用量的對比，如超出設計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責任劃分，同時進行總結，避免再次發生。對于發生損耗過大的工程內容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務人員的能力培養以及管理和材料人員的認真程度著手進行

3.3 間接費用控制

對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。

4.成本核算

這里所說的成本核算不同于財務的成本核算，工程財務的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發生的各項費用進行歸集，統計實際發生金額。我們所說的成本核算是根據工程當月形象進度，對已完工程實際成本按照分包原則進行歸集，并與成本計劃進行比較，對于存在偏差的內容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進。

成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據經驗制定的，主要由商務合約部門（成本部門）定期收集成本數據，按相關規定填制。收集的數據中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數據單位（需備注?f明），然后計算出工程項目的實際成本。

5.成本分析

成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標好與壞的原因，采取措施保證成本目標的實現。也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數據的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。與此同時，最好將實際指標與本行業的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術管理和經濟管理水平與行業水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。

因此在工程完工后要將一個項目的經營結果進行總結，通過成本分析發現成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎，同時也為數據庫的建設提供基本依據以及不斷更新優化數據庫的成本數據打下基礎。

6.成本考核

為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優秀的要給予一定獎勵政策。

7結語

綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責及具體的實施方式。使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執行和領會，效果也比較明顯。

參考文獻：

[1]全國造價工程師執業資格考試培訓教材（2013年版）.建設工程造價管理.中國計劃出版社，2013.