第一篇：對施工企業項目成本管理的幾點認識

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對施工企業項目成本管理的幾點認識

作者：劉漢超

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]文章通過對施工企業從工程中標到項目完工整個過程分析，指出了項目成本管理需注意的幾個關鍵環節，并提出了成本控制的基本思路和方法。

[關鍵詞]施工企業；成本管理；認識

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標識碼]A

第二篇：淺談公路施工企業項目成本管理

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淺談公路施工企業項目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]低價中標已成為一種發展趨勢，施工企業要在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關鍵詞]施工企業；成本管理；措施

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標識碼]A

第三篇：淺談建筑企業如何加強施工項目成本管理

浙江廣播電視大學財經類專科畢業論文

淺談建筑企業如何加強施工項目成本管理

【內容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經濟飛速發展，建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質量好造價又低的建筑施工產品。如果項目的成本失去控制，則企業將在市場中失去競爭力。因此，施工項目成本管理成為施工企業管理的核心內容，在企業的生產經營中越來越重要。只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑企業有競爭力，結合這幾年從事施工項目財務管理的工作經驗，本文就如何加強施工項目成本管理，提高企業經濟效益進行了探討。

【關鍵詞】建筑施工企業成本管理成本控制

當前，隨著市場經濟的發展，建筑施工企業之間的競爭日趨激烈，如何加強企業內部管理？如何節約成本、降低工程造價、提高經濟效益？這些問題都是每個建筑施工企業所關心的，也是每個企業的共同目標。而施工項目成本管理是施工企業在項目實施過程中，對所發生的成本費用支出進行有組織、有計劃的控制與調整等一系列的科學管理活動，其中結合財務知識對整個施工過程進行有效的管理就顯得尤為重要。

1抓好不同階段成本管理的重點工作

施工項目成本管理的中心任務是在建立健全施工項目成本管理經濟責任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質量、工期等內容。各個階段的工作重點都要圍繞著降低成本這個中心任務來展開。

1.1做好成本計劃，確定較準確的成本目標

在施工項目開始實施前期，確定成本目標是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎環節。做好成本計劃，確定比較準確的成本目標，必須結合項目的實際情況，搞清與項目工程有關的基礎資料內容，再結合本企業以前同種項目工程的實際經驗，才能制定出符合本企業實際和工程具體情況的成本目標，這樣的成本目標才最有可能在后期的成本管理中得到實現。成本目標的編制主要分為兩步。一是要在調查研究的基礎上進行成本測算，編制項目初步成本計劃，預定完成工程任務所需要的費用支出和成本降低的任務指標。二是要根據內部承包合同和施工進度計劃安排進行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進行分析預測，提出項目的成本目標，以此成本目標為尺度，對各方面的管理提出要求，使得項目從開始就進入良性的成本管理狀態，為以后獲取最佳的經濟效益打好基礎。如果項目不進行成本計劃預測，前期沒有確定出成本目標，將導致項目的成本管理從一開始就缺乏控

制目標，實際上的實施狀況好與壞也沒有一定的衡量標準，其結果對生產資料消耗和勞動消耗無法控制，引起成本因素的擴大，降低企業的經濟效益。

1.2 建立和完善組織機構

成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。

1.3 建立成本控制責任制

我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥用量，雖保證了質量指標，卻增加了生產成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳。總之，在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是國有施工企業的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

2在工程建設中成本控制的內容

在工程建設中成本控制都有哪些內容呢？通過幾年的工作經驗，分析總結有以下幾方面：

2.1.合同方面：依據施工圖，承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

2.2技術方面：首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

2.3質量和安全方面：嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消

滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

2.4機械管理方面：根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查，掌握實際市價。對于可以租用的設備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節約設備的保養維修費用。

2.5材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公用的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3施工項目成本的具體控制

3.1人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。所以，實現目標成本管理途徑之一就必須根據工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產率，最大限度降低人工費用，取得最大的經濟效益。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩定的施工隊伍，也是降低管理費用的一個方法。如建筑企業在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術員進行技術交底就可迅速進入工作狀態，如此一來，不僅確保了工程質量，也加快了工程進度，降低了工程成本。

3.2加強物資管理。嚴格控制材料費用。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。

3.2.1材料節約是要嚴格控制材料消耗量，即執行限額領料制度。項目部計劃部門根據工程進度，在開工前嚴格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執行。材料管理部門根據此計劃用量，將施工材料下發至各施工隊。在執行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費的，應在工程結算時從施工隊的工程款中扣出。如果是其它原因要及時進行調整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節約材料費近17萬元，起到了較好的效果。

3.2.2要對各種材料堅持余料回收，加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。在建筑工程施工中，周轉料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業的周轉料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。所以要定期對周轉料具進行盤點，對丟失的和損壞的周轉料具要及時結帳或打報廢，進行一次性處理，避免再產生租賃費用。

3.2.3在工程施工中，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉使用的，破損了會影響它的周轉次數，增加成本。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。

3.3要嚴格控制材料價格。施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業就應該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如開發商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應接受的。倘若未來合同期內，國內鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業帶來很大的損失。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關鍵作用。

3.4機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出定額預算成本，這樣導致機械費虧損現象非常普遍。因此加強企業機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業效率，防止事故發生，保持機械設備最佳狀態，充分發揮機械設備在施工中的作用，從而節約機械費，提高施工企業效益有重大意義。節約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。②做好協調組織工作，合理使用施工機械，最大程度發揮機械利用效率。同時應做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設備的技術指標與經濟指標結合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益利益聯系起來，實行獎懲。③做好機械設備維修保養工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備經常保持良好狀態。專業修理人員應根據設備的技術狀態、磨損情況、作業條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。

3.5費用控制。施工企業的其它直接費和間接費占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業必須合理制定出各種費用的支出額，加強施工現場的管理，嚴格控制各項費用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費和間接費的支出，達到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準備得什么大獎，有了目標定位后，就可以進行相應控制，一個建筑企業為確保企業更好的發展，可將所干的工程分為亮點工程和養人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設、或進行技術革新，創建省級文明工地或新技術示范工程等。而養人工程則不必投入此類資金，只要確保質量優、工期保證，安全無事故即可。要加強施工過程中的簽證工作。在施工過程中，業主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質量、安全隱患的前提下要預以滿足，但是要要求其對此進行技術變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。同時要注意降低投資風險，目前，在國內建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結尾時無力再投資或宣布破產，所以作為建筑施工企業，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風險，首先是要抓好工程結算，爭取分項工程干完一項，結算一項，或按工程進度按期與業主對帳結算、催款，這樣一方面可減少企業對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業應該與施工隊聯營的方式進行投資風險分攤。眾所周知，在建筑業中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯營隊伍來施工。就目前建筑市場，業主給總承包單位一般按工程進度結算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業主付款的60%~80%進行付款。這樣讓聯營隊伍來分擔企業投資風險，也不失為一種好辦法。

總之，建筑企業對施工項目的成本管理是一個復雜的過程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一

個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現，只有這樣才能使建筑企業在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發展和壯大企業自身。

【參考文獻】

[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學出版社，2000.[2]成虎 《工程項目管理》(第二版)[M].中國建筑工業出版社，2001.[3] [美]邁克樂.波特著，陳小悅譯 《競爭戰略》華夏出版社，1997.1

第四篇：淺析建筑施工企業項目成本管理

淺析建筑施工企業項目成本管理

【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環節和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現企業經濟效益最大化的關鍵保證因素，是當前施工項目管理的核心內容之一。但是，目前建筑施工企業在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業成本浪費嚴重，直接影響到了企業的生存和發展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結構，重視基礎工作，對成本實行全過程的監控并注重質量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業創造更大的經濟收益。

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業為了生存和發展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業在施工生產過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業為施工準備、組織和管理施工活動所發生的現場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發生的各項成本，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業改革與發展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業擺脫困境，得以生存和發展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

4．進行成本的動態管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。

5．加強質量控制

企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理事施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。

第五篇：施工企業項目成本管理分析

施工企業項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業管理的核心，如何適應新時期企業經營管理的需要，成為企業興衰的主要課題，筆者針對施工企業成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關鍵詞：施工企業成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業管理的核心，如何適應新時期企業管理經營的需要，成為企業興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業只有降低項目成本，才能使企業具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業的生存與發展，極其重要。

1：企業項目成本管理的分類和含義

施工企業的成本分為企業成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業的成本的主要部分，一般要占施工企業的成本90℅以上。因此企業管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節流兩條腿走路，使項目的凈現金流（現金流入減去現金流出）最大化。開源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流出。

2：項目成本的前期預測

對每一項工程，施工企業在投標時都會根據招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業自身的實力報價，該報價對企業的贏利情況做了一個預測，預估出企業未來的獲利情況。一旦企業中標，組建項目經理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預算。這個預算是按實際發生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目內部承包責任書》，作為考核項目的基礎。企業成本管理的現狀及問題

3.1缺乏成本竟爭意識，市場應變能力差

近年來，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重現象輕本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情、靠完成產值；擴大投資，謀

求業主多計劃來實現成本盈利。忽視了企業是以追求利益最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業中的地位嚴重削弱

一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。

3.4成本核算體制不適應市場經濟的需要

傳統的施工企業成本管理，主要是根據財政部門的決算報告。這些核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現代企業管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的 經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術和 經濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節流相結合的原則

成本控制的 目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標。從而形成目標管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。

它是成本控制得以實現的 重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權利范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節約原則

節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。

5.1在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、人員素質等因素。科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。

5.2施工階段

以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。現在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎工作。工程開工前。項目經理、技術負責人、材料負責人必須反復認真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現場應：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額供應，實行限額供應。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。2加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎，超耗則罰的制度。3及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領取新材料又材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工嚴格控制非生產人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。現在大部分企業實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數量及臺班數，待工序完成后如臺班數節約則所節約的臺班數按臺班費兌現，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質量和工程進度的前提下，如果不同規格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調配權歸項目部所有，由項目部自行選擇內部調配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質量成本控制

安全質量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質量而支出的一切費以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現較低安全質量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，牢固樹立“安全第一、質量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規程進行施工，嚴禁違章作業，避免一切安全事故的發生，要使全員都意識到安全事故的發生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質量檢驗制度，提高工程質量的一次合格率和優良率，盡量減少因安全事故和質量問題返工所帶來的經濟損失，縮短驗收時間，節省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應的安全和質量薄弱點控制的預防措施，加強安全和質量管理，使每個人都能重視安全和質量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結評價階段，應吸取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并依次給予有關部門相應的獎勵和處罰。這樣才能有效的調動企業每一位職工在各自的崗位上努力完成目標的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

7結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業發展道路。