第一篇：淺談建筑施工企業物資管理及采購成本控制-文本

淺談建筑施工企業物資管理及采購成本控制

在競爭激烈的市場經濟條件下，隨著建筑施工企業數量的不斷膨脹，國家定期不定期為抑制通貨膨脹而采取宏觀經濟調控措施等，施工企業為了生存困難愈加，即使是優秀的施工企業效益仍然不盡理想。如何讓企業立于不敗之地，永葆生機，值得我們施工企業深思。因此，施工企業加強物資管理的現代化進程，挖掘其管理潛在效益是迫切而必須的。

一、物資管理的重要性

在工程項目成本構成中，物資成本占工程成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證施工項目的順利進行、降低成本和提高經濟效益，起著舉足輕重的作用。市場經濟條件下，市場競爭相當激烈，尤其在市場占有初期，情況更是瞬息萬變。要在短期內及時準確地做好物資保障供應以滿足企業生產急需，首先，物資管理工作要做到高效有序運行，忙而不亂。其次，選擇較好的供應商，以積極支持和配合生產所需。再次，企業行為的物資管理是企業物資部門的專業管理，更應是企業決策層和高管關注的事項，同時也是各崗位人員需共同參與和監督的組合管理，只有全員的參與，才能有效構筑企業物資管理現代化的完整體系。

二、物資管理控制

有效進行物資管理控制，必須規范操作，手續齊全，確保物資采購質優價廉高效。

1、供應廠商選擇和管理

話說貨比三家，據擇優、擇廉、就近的經濟原則選擇供應廠商。對新進或知名度低的廠商進行實地考察、評估, 可以的先進行“外購、外協件樣品試制”，樣品試制送檢合格后再轉入小批試生產，再送檢合格后即可確定為供應商；在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采取戰略合作原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持；對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。供應商選擇除了價格、質量及交貨期外，還應綜合考慮生產能力、供貨業績、售后服務等多方面因素。高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。多數公司采用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。同時將這種統計規則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。

“六Σ”供應商管理：

Σ識別對象：確定可選的供應商名單；

Σ成本評估：確定目標與所需資源；

Σ優先排序：找出可行的方案并排出順序；

Σ特性分析：分析選定的方案；

Σ執行計劃：完成項目；

Σ成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。

2、產品價格認定

按照物資管理規定，一般產品的價格談判須有供需雙方二人以上參與，談判成功以后即填寫 “價格確認表”并簽字備案。重要的產品或外購、外協合同等須報相關負責人審批。所有物資采購價格表每年匯總一次并報總負責人審批。

3、物資庫存管理

在庫存管理中，目的就是為了研究得到最合理的采購周期、采購時間和最佳庫存結構，以求達到合適的平衡點。施工企業在生產和經營段時間以后，都會造成部分材料、配件的積壓現象。為了在盤活庫存、減少儲備、杜絕損失浪費，不再造成新的超儲積壓方面，物資管理部門要加強物資定(限)額管理，嚴格按計劃和物耗定額進行控制，避免量差的出現（一是減少定額內的物資消耗；二是推行新材料、優化試驗配合比可以減少定額材料用量），加大修舊利廢工作，充分利用物流市場發展，不斷探索材料“零庫存”的可行性。

三、物資采購管理

施工企業的物資采購工作是物資管理的前提，起著先驅的作用，采購活動屬于物流活動的一部分，而物流作為第三利潤源泉，在企業生產活動中起著至關重要的作用。

首先，采購人員必須做到能夠隨時掌握市場動態，了解市場行情，這樣才能在物資采購過程中，隨時控制成本。另外，材料的供應商一般都是經過質量認定、企業信譽較高的廠家，經過長期協作，互相取得信任，價格應該是優惠的，但也不能掉以輕心。

其次，對采購物資應本著“擇優布點、貨比二家、先近后遠、合理定價”的原則。為了減少采購中出現問題，避免隨意性，大宗材料采購應盡可能的進行招投標方式。一是降低了采購價格，只有確定了供貨數量，廠商才能測算成本，確定適當的價格；二是利于保證供應，在合同約束下集中采購的數量優勢，可以避免出現斷供問題；三是一定程度上實現了“公開、公平、公正和擇優”的原則，進行招標采購，各部門都參與到采購活動中，明確采購管理上的責權，相互制約、相互監督，避免了采購的隨意性。對于五金電料、配件等零星材料的采購應貨比三家、擇優選購，做到勤跑腿、勤問詢、勤思考。對于比較有信譽能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定關系。這樣不僅能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間。

最后，無論是大宗材料還是零星輔材采購都必須樹立“質量第一”的理念及“多存信息，少存實物”的觀念，做到質量與價格相匹配。必須以質量為前提，采購的貨物要物有所值。在資源緊張的時候，價格突變，作為采購人員和項目領導，也要有當機立斷，果斷決策的勇氣，要有前瞻意識和抗風險意識。

四、采購人員素質要求

有效地進行采購成本控制，關鍵是落實到具體的采購人員，按照公司的要求執行并實施。因此采購人員基本素質是否具備非常重要。

首先，作為采購人員其思想素質要高，要有較強的工作責任心，不謀取個人私利，一切能為公司利益著想；要有較好的業務素質，能

很快適應工作環境，熟悉并掌握本公司產品的種類、性能等，并具有較強的質量意識和成本意識；要有公關素質，因為采購人員要和大公司、小企業或私營企業等各種人打交道，要能快速熟悉市場行情，及時了解市場信息。

其次，重視培養和提高采購人員的素質。采購人員除了加強自身的業務學習外，企業應多層次地加大對企業內部從業人員的業務培訓。作為領導及有經驗的老同志應做好傳幫帶，把好思想、好作風、好經驗傳給年輕人、接班人。

五、建立監控體系

一是財務對成本的控制。會計人員由于自身知識而所限，只有依賴于信息機構和自身的閱歷對審核事項作出判斷，從經濟內容上看，不再限于原始憑證的完備及形式上，更應轉移到數量和價格的真實性。

二是全員參與監督。物資部門要接受廣大職工的監督。每季度將主要采購物資張榜公告，公告內容盡可能全面、一目了然。對有疑惑的事項，職工可以向相關職能部門報告。

總之，物資管理工作的好壞直接影響到施工企業的生產、技術、財務等多方面的經營活動和效益；隨著我國社會主義市場經濟的建立和完善，施工企業必須采用與企業整個生產管理變革相適應的先進物資管理模式，這已成為市場經濟發展的必然趨勢。施工企業只有探索出適應市場發展的新型物資管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中生存和發展。

第二篇：淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

淺析現代施工企業物資成本控制管理

鄭和義

（河南新鄉市人民路51號中鐵隧道股份物資設備供應中心453000）

摘要：隨著市場經濟的進一步發展，建筑行業間的競爭越來越激烈，企業要在強手如林的市場中求得更大的發展，只能從自身的內部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業發展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關鍵環節，它直接影響到企業的生存發展，本文提出了物資成本控制管理中，質量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進貨渠道、單價質量、使用消耗、庫存的嚴格控制管理，企業才能在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。通過理論實踐促使越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。

關鍵詞：物資成本控制管理

在市場經濟運行的今天，工程施工企業在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關鍵環節，它直接影響了企業的生存與發展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經營，一度只注重工程進度和產值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現象時有發生；質次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業效益形象和信譽受到了嚴重的影響。隨著市場經濟的進一步發展和完善，為適應社會和企業發展的需要，項目法施工管理運營而生，企業成本管理控制主體下移，形成以公司（項目）為基本成本核算單位，成為企業控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業清醒認識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。

1、物資質量控制管理

質量是成本的前提保障。施工企業單位的最終產品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產品，質量影響意義重大、深遠，如質量控制不嚴，造成質量問題返工而得不償失，更大的損害了企業的利益，在這方面有過很深刻的教訓，所以質量直接關系到企業今后的生存、發展壯大。物資是保證工程質量要求的一個基本單元，也是工程質量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產廠家進行多方的調查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現在施工企業在積極進行國際質量體系ISO9002認證，便是保障物資質量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產品質量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現場使用；在物資使用中，實施質量監控制度，對供方進行有效的動態管理和監督，強調把質量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質量保證和監督機制，確保物資采購供應質量，規避不合格產品進入工地。

對分承包方材料質量控制尤其嚴格，對構成工程實體的主要材料，由項目部統一采購管理，分承包方沒有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質次價低的材料，造成工程主體質量問題。

2、物資采購控制

2.1開展采購監督管理，實施物資集中法人層招標控制采購

面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質量、成本控制得不到保障，將會給企業帶來很大的經濟損失及連鎖負面影響，通過專業化隊伍更好的識別資源的質量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質量的要求，只有在規模批量的條件下，才能更好的談得上產品的工藝、質量要求，在質量同等條件下，小規模的采購不能得到大幅度價格優惠，而得到的途徑是集中適當的規模形成批量，取得穩定的渠道和規模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業，提供專業的服務。這種專業優勢表現在：一是專業機構易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變為集體行為，杜絕人情料，規避一些不良事件發生，進一步推動物資采購管理規范化、程序化，并與分公司形成互相監督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統效應為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達2%，為施工企業減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優勢顯示出來。于是，一種企業新型的專業化素質采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權限為企業所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據工程需要和要求，構建適合我們物資部門的發展方向及工作流程。

2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本

從工程成本構成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規范化。為此，物資采購供應部門對構成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎上，開創物資供應企業“代理”的新思路，改變單一的采購供應模式，培育新的供方群體，搭建新的供應平臺，經營理念的創新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經營模式中，要拓展新供應的渠道，簡單的收取內部供應管理費，已不能適應市場變化要求和發展的需要，逐步以內部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區域性代理，在實際的運作中，經核算“代理”業務在招標采購價格基礎上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業經濟利益的發展方向和新的經濟增長點。

3、物資消耗控制管理

成本控制管理貫穿整個施工生產活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據工程施工現狀和歷年同類工程物資消耗規律性，按工程性質、機械設備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質量起到監督作用，內部成本控制管理前，材料如出現質量、數量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質量、價格、數量監督，及時反饋信息，避免質次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應商在數量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發生，也掌握了消耗數據的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統一。同時，在使用控制中倡導班組大力開展修舊利廢，節獎超罰活動，激勵員工的成本節約意識，利于成本控制管理健康開展。

4、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理

庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉至社會多個經銷企業，各經銷企業風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據需方需用計劃要求，定期、定量配送相關物資，項目材料室代為保管，實施月結，即領用多少，月底與相關供方進行結算，并根據工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質、工地材料倒運等造成得不償失的經濟損失。根據公司物資部門不完全統計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質，就造成了上百萬元的經濟損失，至今原中隧一處機保庫仍然庫存著400余萬元的變質、淘汰機型的配件。

綜上所述，物資質量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產成本，保障產品質量，提高企業效益，樹立企業形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業只有在企業實施的物資質、量、價的控制，加大物資發放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業各項目的成本控制，企業才能打造大船，以一個強有的、整體的經濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發展壯大。

第三篇：淺談建筑施工企業成本控制管理(畢業論文)_secret

目 錄

摘 要.............................................................2 緒論...............................................................4 第一章 施工企業成本管理的缺陷分析...................................4 1.1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差................................4 1.2成本管理意薄識淡................................................5 1.3成本管理在企業中的地位嚴重削弱..................................6 1.4成本核算體制不適應市場經濟的需要................................6 1.5成本管理方法和手段落后..........................................7 1.6成本管理的內容不全面............................................7 1.7成本管理的方法落后..............................................7 第二章 強化施工企業成本管理的對策...................................8 2.1強化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質......................8 2.2 完善成本管理組織和基礎工作，建立健全成本管理責任制..............8 2.3豐富和完善成本管理的內容........................................8 2.4以項目管理為重點，推行目標成本管理..............................9 2.5加強宏觀管理，改善國有施工企業成本管理的外部環境................10 第三章 對加強施工企業成本管理的幾點思考.............................10 3.1解放思想，轉變觀念..............................................11 3.2要樹立效益第一的思想............................................11 3.3加強施工階段的工程成本控制......................................11 3.4樹立科學決策，化解市場風險的責任意識.............................11 3.5對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理.....................12 3.6增加索賠的意識.................................................12 3.7牢固樹立以人為本的成本管理思想.................................12 總結語.............................................................12 參考文獻...........................................................12 致 謝............................................................13

摘要

建筑行業成本管理的對象是工程項目，為了確保工程項目獲利,我們必須做好成本控制。制定行之有效的成本控制目標，成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。由于施工行業的特殊性,企業在工程項目中標之后對預算進行分解,制定出項目的責任成本和目標利潤,企業與項目部應根據工程項目施工地的實際情況,再次對各項施工生產要素的市場價格進行現場調研,并根據切實可行的施工技術方案和<有關工程施工定額>及有關規定要求,按工程量清單提供的工程數量,重新計算出由項目經理部組織工程項目施工時的市場實際施工總價款.制定這一明細而又具體的成本控制計劃,應包括每一個分部分項工程的資源消耗水平才能保證企業目標利潤的實現。微利時代的建筑施工企業要想在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須建立現代企業制度，運用現在的財務管理制度。

關鍵詞： 建筑施工企業 成本管理 成本控制

引言

導致我國建筑施工企業利潤率的原因可以分為兩大部分，一是外部環境，如建筑市場不規范，法律法規好不健全，長期存在向企業論攤派，暗箱操作招投標，業主壓價拖欠工程款等，另一個原因是企業內部的原因，現代企業制度的建立只落實在企業名稱的改變上，從某某工程處改為某某建筑有限公司，真可謂忽如一夜春風來，千處萬處變公司。企業內部機制仍然為老一套，官僚作風嚴重、管理粗放，不重視人才高成本低效益，浪費和流失吞噬了企業的大部分利潤。同時隨著建筑業市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經濟效益最大化已經成為施工企業提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的減少，減少企業的內部積累，也會降低施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。中國加入WTO后，國內建筑市場將成為國際市場的一部分，國內建筑企業在應對本國白熱化競爭的同時，還要面對國際建筑業集團的競爭壓力。國內建筑業早已經進入了微利時代如何加強管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業面前的緊迫課題。

第一章 施工企業成本管理的缺陷分析

1.1、缺乏成本競爭意識，市場應變能力差

近年來，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。主要原因為（1）建筑市場不規范。突出表現在： 工程招投標中的行政干預、地方保護、部門分割和行業壟斷行為比較嚴重，虛假招標、暗箱操作、幕后交易等違法違紀現象屢見不鮮；工程立項審批不嚴，業主行為缺乏制約，導致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業主管部門在審批企業資質時把關不嚴，導致市場競爭主體良莠不齊； 缺乏嚴格的市場準入制度，施工隊伍發展失控，的供需關系失衡，導致惡性競爭的產生。（2）建筑產品價格改革滯后。長期以來，我國建筑業執行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度，即定額取費制度，建筑產品的價格與價值嚴重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場，既不能真實反映市場的供求情況，也難以真實顯示企業的實際消耗和效率水平，使價值規律難以發揮作用，造成建筑產品價格嚴重扭曲，無法激勵企業降低消耗，提高效率，挫傷了企業進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善，監督弱化。一是成本管理法規、制度不健全，宏觀成本控制、監督職能弱化，使企業的成本行為失去了約束。二是在財務會計制度中，把成本報表作為內部報表，不要求企業向政府有關部門報送，使國家對企業成本管理行為的調控失去了信息來源。三是在國家制定的企業經濟效益考核和財務評價指標體系中，反映成本構成和成本水平的指標數量明顯偏少； 在國家有關部門對企業檢查、評比、排名等活動中，側重于利稅指標，缺乏相關的成本指標。這樣，從客觀上助長了國有施工企業不重視成本指標、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業成本所形成的外部壓力消失后，觀念轉變慢，對市場經濟體制下成本管理壓力主要來自企業內部，成本管理是企業自主經營、自負盈虧的重要表現，成本競爭力的強弱是企業生存與發展的決定因素等缺乏足夠的認識； 受“成本無法再降低”思維定式的束縛，習慣于按傳統觀念想問題、辦事情，忽視了企業的成本管理具有追求極限的基本特征； 實行承包經營責任制后，只包實現利潤和上交財政任

務，而不問成本，企業為了完成承包任務，千方百計地抓利潤，不遺余力地承攬施工任務、擴大生產規模，認為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，因而對成本管理重視不夠。1.2 成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現象本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利。忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征；成本管理內容片面表現在（1）僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。許多企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念，認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標報價、供應過程和經營管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。許多企業由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業的信譽，為獲取長期效益設置了障礙，又直接增加了企業的損失，有悖于降低成本的初衷。（3）只注重節約，忽視工程索賠的管理。“開源”與“節流”相結合是現代成本管理應遵循的一項重要原則。但國有施工企業在成本管理中普遍存在著重“節約”、輕“開源”的傾向，特別是對作為“開源”重要內容之一的工程索賠管理重視不夠。1.3 成本管理在企業中的地位嚴重削弱

一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結；成本管理作用弱化，表現在（1.3.1）成本失控。主要表現在近年來國有施工企業的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企業內部成本管理責任制不健全，成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段，缺乏科學的事前預測和過程控制，一旦反映到會計賬

目上，已是既成事實。（1.3.2）成本信息失真。主要表現在企業會計核算所提供的成本數據不真實、不準確，主觀臆斷造成本的情況比較嚴重。成本信息失真，除了宏觀成本管理體制不健全、監督不力等外部原因外，主要還是企業內部原因所致。例如，有些企業經營者為了完成承包經營目標，突出任期內的工作業績，或為了偷逃稅收，謀求不正當利益，要求財會人員根據領導意圖任意編造虛假成本，把成本指標作為利潤的“調節器”，使成本失去了客觀真實性。另外，企業財會人員的法制觀念淡薄、業務素質低，也是導致成本信息失真的一個重要原因。（1.3.3）成本補償不足。足額的成本補償是企業維持簡單再生產的前提，也是擴大再生產的先決條件。在國有施工企業的成本補償中“不足”與“過頭”并存，但補償不足是主要傾向。這里有現行財務制度規定的成本開支范圍不盡合理、完善的原因，但主要原因是企業為了突出近期效益，短期行為嚴重，故意不提或少提折舊，該攤的費用不攤，該提的費用不提，或在核算利潤時只轉收入，不轉或少轉成本等，從而造成成本補償不足。1.4成本核算體制不適應市場經濟的需要

傳統的施工企業成本管理，主要是根據財務部門的決算報告。這種核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現代企業管理的要求相差甚遠。1.5成本管理方法和手段落后

（1.5.1）從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理相互脫節。許多企業的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質較低，一些現代管理方法，如ABC 分析法、價值工程、經濟數學模型等在企業成本管理中的推廣、運用很不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。（1.5.2）從成本管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業成本管理中的電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發和有效利用。其主要原因一是企業在計算機技術的運用和成本管理人員操作能力的培訓等方面投入不夠，二是適用于工程成本管理的軟件開發相對滯后，已開發的一些工程管理軟件不夠成熟，實用性較差。（1.5.3）成本管理機構不健全。從宏觀來看，國家缺少

一個專門機構，負責統一協調運用計劃、價格、財政、稅收、金融、審計等宏觀調控手段，對企業成本進行宏觀指導、控制和管理。從微觀來看，盡管多數大、中型國有施工企業建立了成本管理組織，但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確，而且其主要任務是負責成本核算，對如何確定企業的成本經營目標，如何完善內部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等，往往無暇顧及。

1.6成本管理的內容不全面

一些企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。1.7 成本管理的方法落后

目前，有不少施工企業工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

第二章 強化施工企業成本管理的對策

2.1強化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質

國有施工企業的各級領導干部應提高思想認識。上至企業法人，下至項目經理、作業隊長和班組長，都應解放思想，轉變觀念，打破傳統思維定式的束縛，充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念，把抓成本管理作為長期戰略任務。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性，激發出有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動。

2.2 完善成本管理組織和基礎工作，建立健全成本管理責任制

建立健全專職成本管理機構。即在企業財會部門內部設置成本管理科，負責統一協調供、產、銷和人、財、物各方面有關成本的經濟活動，制定企業內部成本管理制度，組織成本的預測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業的成本實施專業化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計、工程洽商變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進合理的內部施工定額，并隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂，建立健全財產物資的收發、轉移、報廢和清查盤點制度，完善計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學的基礎上。最后，建立健全成本管理責任制。橫向落實各職能部門的成本管理責任，充分發揮其監督、指導、服務、控制和協調作用，保證企業對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責任層次，堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立以企業法人為核心、項目管理為重心、作業層管理為基礎的成本管理體系.2.3豐富和完善成本管理的內容

（2.3.1）重視成本預測，做好投標報價工作。必須建立一個強有力的投標班子，其人員組成除了企業法人、三總師和預算人員外，還應吸收成本管理人員參加。在投標決策前就注入成本思考，根據招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業的技術水平、管理水平、職工素質等條件，在深入研究招標文件、設計圖紙和踏勘施工現場的基礎上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預測，并注意采用一些行之有效的現代成本預測方法，提高預測結果的準確性。同時，應深入調查研究，充分估計中標后可能面臨的風險和企業承擔風險的能力，對業主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。（2.3.2）加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過程、全方位，是承包商挽回成本損失的重要手段，是一項專業性很強的工作。首先，國有施工企業應成立專門的索賠機構，配備具有豐富的專業知識和施工經驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應變能力強、綜合素質高的專業人員； 其次，樹立法制觀念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發現可能索賠和應索賠的因素。（2.3.3）重視工程質量，強化質量成本管理。從整體和長遠來看，提高工程質量與降低工程成本是統一的。因此，國有施工企業首先應端正經營思想，貫徹“質量興業”的方針，健全質量保證體系，強化全員質量意識，積極推行全面質量管理方

法，規范質量管理工作；其次，加大科技進步與提高工程質量的結合力度，努力提高技術裝備水平，積極推廣運用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高施工生產的技術含量；再次，強化質量成本管理，正確、及時地做好質量成本決策、核算、分析和考核工作，重點加強質量成本控制，堅持“預防為主”的原則，適當增加預防費用和檢驗費用，以減少或避免因工程質量不合格而造成的內部返工損失和外部索賠損失。（2.3.4）完善供應過程的成本管理。一是加強材料采購成本管理，將主要材料和大宗材料的采購權收歸企業法人層次，實行集中采購，建立供應商檔案和準入制度以及材料價格檔案和價格評估體系，大力推廣招投標采購方法，建立健全材料采購內控制度，杜絕盲目采購、重復采購和采購過程中的營私舞弊現象，降低材料采購成本；二是加強資金管理，合理確定實現資金成本的籌資方式和籌資結構，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產，加快資金周轉。同時，強化監督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現象，保證施工生產所需資金不受影響。

2.4以項目管理為重點，推行目標成本管理

項目是施工企業專業管理和基礎管理的立足點，是物質流和信息流的交匯點，是創造效益的源頭。因此，國有施工企業應把成本管理的重點放在項目上。（2.4.1）完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的代理人，是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法，取代企業與項目簽訂的“工程項目承包合同”，變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系，維護企業的整體利益和“企業是利潤中心，項目是成本中心”的地位，消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象，防止項目成本失控和企業效益流失。（2.4.2）做好目標成本的制定和分解落實工作。制定先進、可行的目標成本是推行目標成本管理的關鍵。項目中標后，企業應及時組建項目經理部，由企業法人會同“三總師”組織技術、投標、財會等部門的人員和項目經理，根據中標項目的合同價格、項目技術含量的高低和難易程度以及外部條件，在充分考慮擬采取的技術和管理措施的基礎上，正確預測目標利潤，合理確定上繳費指標，采用倒推法制定項目的目標成本。（2.4.3）加強目標成本控制。一方面，項目經理部應根據工程特點和工程建設的不同階段，制定先進可行、經濟合理的施工方案，完善項目成本核算制度，按企業界定的成本核算范圍、內容和程序，建立目標成本控制信息反饋制度和監督機制，把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關口，及時將實際成本脫離目標成本的信息反饋到

各責任單位，以便采取有效措施，保證成本目標的實現。另一方面，企業應加強對項目執行全過程的成本監控，推行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查，加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。（2.4.4）實行嚴格的成本考核制度。成本考核嚴格與否，直接關系到目標成本管理的成效。因此，必須建立嚴格的企業，項目經理部→作業隊→（或項目內部各職能部門）→施工班組→個人的目標成本考核制度→定期進行考核，做到獎罰分明。2.5加強宏觀管理，改善國有施工企業成本管理的外部環境

完善宏觀成本調控體系，強化成本監督。首先，國家應建立宏觀成本管理的專門機構，負責制定和頒布成本管理的法規制度，統一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經濟調控手段，對企業的成本管理實施有效的宏觀調控； 其次，完善宏觀成本管理法規，盡快制定與社會主義市場經濟體制相適應的《成本法》，從法律上規范企業成本管理的范疇和主要內容，規范成本構成和形成機制，用法律來規范和約束企業的成本管理行為及其結果； 再次，財政部應盡快出臺行業會計核算辦法，完善企業會計制度，規范企業的成本核算，明確國有企業應向政府有關部門報送成本報表，并適當增加成本指標在企業經濟效益考核和財務評價指標體系中的比重；最后，加快推行和不斷完善財會人員委派制，并加強財政、稅收、審計等部門對企業成本管理的政府監督和注冊會計師的社會監督，加大對會計造假的打擊力度，遏制成本信息失真的現象。

第三章 對加強施工企業成本管理的幾點思考

3.1解放思想，轉變觀念

要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。3.2要樹立效益第一的思想

確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氣氛。

3.3加強施工階段的工程成本控制

建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產資料，轉移價值和勞動者的必要勞動，所創造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發生的全部生產費用的總和。直接成本指施工過程中，耗費構成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產折舊費、固定資產修理費，還有水電費、保險費等。都要加強成本控制，正確處理好成本與質量、規模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。

3.4樹立科學決策，化解市場風險的責任意識

科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

3.5對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理

工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。3.6增加索賠的意識

缺少索賠的意識，致使施工企業每年在官司上賠了很多錢，由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產生違約行為。施工企業如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作

3.7牢固樹立以人為本的成本管理思想

對成本控制認識上存在誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證工程質量的前提下，使企業利潤最大化。

總結語

施工企業成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業爭取更多的發展空間，不斷提高企業在市場的競爭力。

參考文獻

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4.尹利福，建筑施工階段的工程成本即時化控制和管理，科技咨詢導報，196-197。

致謝

第四篇：淺談建筑企業成本控制

淺談建筑企業成本控制

作者：黃永紅 摘要：自我國正式加入WTO并逐漸與國際接軌,以及市場經濟體制改革的不斷深入，建筑行業的改革力度也明顯加大，國內建筑經濟領域正面臨著日益激烈的競爭和前所未有的嚴峻挑戰，加強建筑經濟成本管理已逐漸成為建筑市場能否發展壯大的決定性因素。因此,建筑施工企業也面臨著更為激烈的市場競爭，建筑企業是否能在市場競爭中常立不敗之地，關鍵在于是否有能力為社會提供質量優、成本低、工期短的產品，而企業能否同時獲得一定的經濟效益，關鍵則在于有沒有低廉的成本。本篇文章針對建筑企業在項目成本管理上存在的問題，提出了幾項有效控制項目成本的建議，以此加強建筑企業的經濟管理成效，并提高企業的經濟效益。

關鍵詞：成本控制，建筑企業，問題，措施

近些年來，建筑市場上，成本的控制問題一直面臨著非常嚴峻的現實：人工成本不斷快速增長、能源價格持續上漲、設備需要及時的更新、環境保護問題造成的壓力等等。這些因素都使企業的成本控制一直面臨嚴峻的挑戰。施工項目管理內容以提高經濟效益為目標，由項目經理負責，并對項目進行有效地組織、計劃、控制和協調，力求企業在施工過程中做到資源合理配置、達到項目目標、最大限度獲得經濟利益。

一、項目成本管理中存在的問題及成因

1.項目成本管理體制所存在的缺陷

眾所周知，施工項目的管理工作對于成本控制來說是非常重要的，但目前一些工程項目的機構設置并不合理，由此造成人力資源的浪費，大大增加了管理的費用支出；由于管理人員的素質水平參差不齊，制定成本管理的預測、計劃、核算、分析和考核等環節不能最大化地降低工程成本，導致達不到預期的成本目標；工程施工過程中，由于過于注重短期工程，導致忽視整體工程，施工班組之間缺少溝通和配合，致使施工各個環節之間的銜接不夠好，造成了工期延誤和損失。

2.項目施工成本計劃不合理

施工過程中，項目施工的前期計劃的不合理，到了施工實施階段，由于計劃的變更導致材料的浪費，致使成本提高：很多中小型的建筑企業就是因為沒有正式的施工圖紙，不能與甲方及時的溝通，以致于施工過程中因各種糾紛延誤工期、造成了浪費；施工前期預測的費用不足，對某些細節問題的忽略，會出現一些額外的費用支出，例如，施工后期為加趕工期致使預算超支，臨時道路維修，施工清理費用等一系列問題，最終造成成本嚴重超出計劃的后果。

3.材料控制體制的不健全

施工過程中因不能合理的規劃材料成本和預測，使用了價格較高的建筑材料，造成不應有的浪費；由于缺乏科學而嚴密的管理，導致材料運輸和使用的各個環節出現漏洞，造成了不必要的浪費；而在施工項目的執行過程當中，一些技術含量低的項目卻往往分包給了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料則由項目部承擔)方式的時候，會造成材料成本脫離管理和難以控制的現象。

4.其他

由于建筑企業的施工周期通常比較長，財務監控非常困難，常常出現由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的現象；項目缺少施工預算，無法在預算中將計劃成本和項目施工過程中形成的實際成本做出不均衡分析，不能及時的發現虧損或者采取相應的措施具體來糾正成本偏差；與此同時，缺乏了對生產一線的消耗控制。

二、控制項目成本的具體措施

施工企業項目管理的過程中，成本控制是一項非常重要的工作，它將貫穿于施工項目管理工作的整個過程中，是工程項目管理中的關鍵問題。成本控制的環節有很多，想要做好建筑企業的成本控制工作，首先應從項目成本的管理體制抓起。

1.建立精細、完整的管理體制

前期對施工項目的預測、計劃、實施、分析、核算等各項工作要形成一套盡量完整的管理體系，應避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的現象。還要建立成本管理辦公室，賦予其管理權限的同時還要責成管理單位承擔相應經濟責任，就是說成本管理辦公室不僅要負責工程發生的成本費用，還要對企業生產經營的經濟效益負全責。層層落實，分解責任，賞罰分明，嚴格考核，形成全面管理、全員參與、全程跟蹤的項目成本管理體制。施工工程中分析問題不僅要及時采取相應改進措施，還要提高施工企業的管理水平。

2.制定科學項目成本計劃

成本管理的目標首先是施工預算，接到工程后，首先應組織相關人員對項目進行評估，確定了該項目的經濟效益后，還要編制施工組織設計，并力求實現施工技術方案的最優化、各項生產要素的合理配置，在設備、人工、材料分析的基礎上制定項目成本計劃。在項目成本計劃的制定中應該遵循以下幾項原則：施工預算成本總額要小于責任目標成本，留有余地；施工預算還要小于投標預算，盡量實現企業的利潤最大化。

為使施工成本計劃趨于合理化，企業應該首先認真分析自身技術條件以及當前建筑市場的環境，要本著增產節約、符合實際的原則，科學的預測這一時期的成本費用，還應加強核算工作，做好成本費用預測工作后，及時的制定成本費用計劃，嚴格的控制施工管理費用的分包費用、支出預算，避免不必要的支出項目預算，還要協助項目經理審核工作并加強分包單位的預算控制工作，充分保證項目獲得預期的效益。

3.控制材料的耗費

項目實施過程中，設備的使用及材料的消耗占整個工程成本的一大部分，因此存在比較大的節能空間。建立完善的收發、采購制度對于成本的控制工作相當重要。首先，應根據工程的進度需要購置材料，要盡量減少材料儲存，盡量給予資金一定的流轉空間；其次，在進行材料采購時，一定要做詳細的市場調查，堅持同等質量少花費的原則，對需求量大的材料，要采取公開招標的方式；第三，還要加強現場管理，合理的進行堆放，減少搬運的支出，此外，還要嚴格收發制度，按照計劃發放材料，努力做到賬目清楚，監督機制嚴格。

4.合理的使用勞動力

要努力研究勞動組織的改善，加大力度提高施工人員的生產效率和出勤率，合理編制勞動工資計劃，還要對工資的執行情況及時地進行檢查、考核和分析，做到合理的使用勞動力資金，對在勞動力資金使用方面造成浪費的現象，要責成其承擔經濟責任。

三、成本管理和企業的長遠計劃

企業的成本管理在項目管理中占據著重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力資源的浪費和遲遲不能動工的不良后果。企業成本管理工作重點是應該與企業的長遠發展規劃緊密而有效的結合起來的。因此，首先應對自己產品所處的市場份額和市場生命周期進行認真的分析，然后再確定相應的戰略方案；此外，企業也不能單純地把降低成本作為終極目標，而是要以充分考慮企業整體發展為前提下，之后再加強成本管理，例如，當企業進行技術改革或設備更新時，表面上看來短期的開支增加了，成本的支出數額也較大，但是也應考慮該項成本支出能夠大大提高工作效率。而且從長遠目標和工程整體方面來看，成本支出獲取的經濟效益是非常可觀的。高新技術的發展動態、市場需求的分析以及產品的設計和開發是否能夠符合顧客的要求、產品的維修、后期服務工作等等都與整個工程的整體完善程度息息相關，這一點也決定著企業在日益激烈的市場競爭中能否

立于不敗之地。所以，想增強企業的競爭力，不僅首先要在成本管理上下功夫，更要著力于全局、加強各項管理工作，及時地發現企業在經營管理中的弱點和不足，積極總結經驗，彌補缺漏，未雨綢繆，提高建筑企業的整體管理水平。

四、結束語

以上所述表明，建筑企業成本控制工作的地位在整個項目管理工作中的地位尤其重要。加強成本控制對提高工程管理水平，降低工程成本，提高職工的工作積極性和節約意識等方面都有一定的意義。人們已經明白，建筑行業的競爭越來越激烈，企業要想立于不敗之地，必須完善管理體制，從細節做起，加強材料管理，嚴密成本計劃的同時，還要注意精簡管理機構，減少管理層次，通過科學組織施工，強化施工現場管理，嚴格控制各項費用支出等方法，提高工作質量和效率，從而進一步節約各方面管理費用的支出，全力提高企業的經濟效益。

參考文獻：

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[4]許衛東：基于ABc的項目成本控制方法[J]，科技資訊，2008，(24)

第五篇：建筑企業成本控制

工程項目成本管理是施工企業管理的基礎和重點。隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業的成本管理，節支增效，提高市場競爭力，將成為大多數施工企業盈利的主要途徑和長期經營戰略。加強建筑工程施工成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

一、當前工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）缺乏責權利相結合的獎懲機制。成本管理體系中項目經理在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設計變更不規范或質量問題導致返工，造成直接經濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術人員提出經濟可行的施工方案，為項目部節省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術人員的積極性，不利于項目技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產生的原因。

（三）成本管理認識上的誤區。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格：物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，其實唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而增加人工費，如果技術人員對現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程項目成本管理措施

工程項目成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保有效履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項

目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監管。

（一）事前計劃準備。在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。

1.制定施工方案和技術組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業主要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的方案。同時擬定經濟可行的技術組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍管理。

2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現場管理費用控制等內容。

1.節約材料成本。（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約獎勵，超支由施工作業隊自行承擔，這樣可促使施工作業隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業隊與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制收發料中“缺斤短兩”現象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據

定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2.節約現場管理費。施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，兩項費用的收益是根據項目施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事后分析總結。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環周期的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1.突出考核分析重點。根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關科室、責任人員及施工作業隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。

2.及時進行竣工總成本結算。工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本結算進度等，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。

3、責任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業精神，增強企業的凝聚力。必須轉換經營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和憂患意識。要緊密聯系工程進展實際，規范責任成本管理制度，合理配置資金，調動各方面節約施工的積極性。