第一篇：淺談A企業采購成本的控制

淺談A企業采購成本的控制

摘要：一般來說，企業成本的50%-70%是原材料，現如今，廉價原材料的時代已一去不復返了，企業的成敗關鍵就在原材料的采購管理。一個企業要想在與同行業對手的競爭中占據有利位置，就必須做到有效的成本控制。本文在這種情況下，以A公司為例對其采購管理現狀及其所存在的問題進行分析，并有針對性的提出具體的解決對策。

關鍵詞：采購成本；控制；A企業

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、前言

從國際大環境分析，受國際原油價格波動、歐債危機、以及人民幣匯率變動等不利因素影響，管道施工企業生產主要原材料，整體都受到了很大程度的沖擊。為應對材料需求疲軟的狀況，國外材料主產國不斷地調整產能及出口策略，并下調了本年度的消費增長量預期。本文在這種情況下，以A公司為例對其采購管理現狀及其所存在的問題進行分析，并有針對性的提出具體的解決對策。

二、A公司采購成本管理現狀及問題分析

（一）A公司簡介

A公司成立于一九九六年三月，系二級施工企業。其下屬六家分公司及一家子公司。主要從事各類型管道安裝（含非開挖穿越施工）、防腐保溫和土石方工程。尤其在油氣管道及場站安裝施工方面積累了較為豐富的施工經驗和現場管理經驗。先后獲得四川省建設廳、質量技術監督局頒發的安全生產許可證、GA2+GB1+GC2級壓力管道安裝許可證等資質證書，并通過了CQM質量管理體系，環境管理體系、職業健康安全管理體系認證。取得了中石油西南油氣田分公司HSE入網及市場入網許可；取得了中石油川慶鉆探工程有限責任公司HSE入網及市場入網許可；取得了中華煤氣港華集團市場入網許可。

（二）A公司采購成本控制中所存在的問題

1.采購成本戰略與公司實力、行業地位不對等

戰略選擇決定目標，也才能有與之對應的業務流程。A公司制定了企業發展戰略：A公司采購戰略的缺失使得采購業務必然出現一些問題。具體表現在：沒有如采購文獻中提出的80/20原則和各類材料的供應市場特點對原材料進行等級劃分，領導籠統地強調采購工作對于企業的重要，首先在油氣管道施工等能夠影響產品質量、生產費用的原料從制造環節內和化工助劑等一起實施，無法突出重點，解決主要問題。其次，不同原材料外部供應形勢存在明顯的差異，外購戰略并非特別的明確，無法有效的辨別戰略合作伙伴及一般的供應商。戰略能夠影響到企業未來的發展，不具備清楚的采購戰略，無法推動現有資源產生應有的影響。

2.采購成本管理專業經驗少

由于A公司屬于國有管道施工企業，其經營理念和方法仍然存在計劃經濟的色彩，公司只片面重視經營規模、安全生產等方面，而不注重企業經營效率和成本控制。

A公司物流中心管理理念相對落后，專業經驗少，還停留簡單的買東西、保管東西的階段。A公司物流中心雖然原則上負責該公司及下屬八個分公司的物資歸口管理工作，但是由于該中心人手不足，且管理制度落實不到位，實際上分公司的物資采購工作仍由分公司自行負責，沒有發揮集中采購的優勢，導致分公司的采購價格明顯偏高。

3.采購成本程序難以流程化

采購的審批過程確?？偨浝韺Σ少忂^程的控制，卻易受人員不在崗而耽誤（如總經理、總會有事外出）時機，在油氣管道施工價格波動一天之內可達2000元，造成了公司面臨非常大的運營挑戰。

4.原材料供應商評估與考核存在問題

合格供應商的選擇是采購業務中的重要一環。A公司在合格供應商選擇過程中較為信任技術人員，使其過于強勢，認證初期與供應商聯系過多。企業不具備技術人員的合理監管，技術人員在供應市場當前情況通常不是非常明確，在人際關系協調方面可能產生不足。優秀供應商的確定也是這樣。A企業應當從合格供應商判斷過程內在制度及程序方面不斷的進行劃分，提高其標準性水平。

另一個問題則是該企業與供應商的合作關系級別較低，缺乏與供應商建立深層次的戰略合作伙伴關系，而是僅僅停留在較為簡單的交易關系，沒有根據供應商對企業的重要程度進行分級管理。部分主要原材料的供應商相對其他原材料和輔材料少，甚至有幾個品種原材料供應商非常的少。

三、A公司采購成本控制策略研究

（一）構建與公司實力、行業地位對等的采購戰略

A公司需要制定一個服務并支持企業戰略的采購戰略。A公司的企業戰略是：成為國內領先，在世界上有一定影響力的制造、服務企業。對該公司企業戰略進行分析可從中得到這樣的信息：第一追求在國內領先，承認同A公司巨頭存在差距；第二與那些一味追求成本優勢，在產品質量和新品開發不是特別關注的民營公司、鄉鎮公司保持明顯差異。

（二）實現與國外先進企業與技術的合作

A公司的原材料共分為16個大類，68個品種。對此，需要對其進行分級。對A級材料，公司高層重點關注。保證A級材料，采購就具備了成功的基礎。在B級材料中，企業管理者應當合理重視，了解這種材料的供應情況，在供求基本面大致保持穩定的情況下，關鍵業務往往通過采購經理承擔。在C級材料，企業管理通常不是特別重視，按階段掌握這種材料的供應情況進行歸納，這種業務往往通過采購員自主開展，通常情況下，通過采購經理開展審核。

內部戰略簡而言之，將原材料劃分為ABC三級，A級材料屬于戰略類物資；B級材料屬于重要物資；C級材料屬于一般物資。實施原材料的三級管理，做到重點清晰，目標明確。

（三）實現原材料的合理分級

結合原材料的供應形勢分析和A公司的現狀和企業的戰略目標來看，其外部戰略應包含原材料采購方式和合格供應商的分類管理。

供求平衡的物資有：對供求平衡的材料，從保持當前供應源前提之下，不斷發展新的采購途徑，從采購過程中嚴把價格，普遍采納采購量和折扣有機統一的模式。合格供應商的選擇方向。對市場上A公司可能供應商進行分類，找出與滾輪公司地位和實力相對等的公司。

（四）合理采用期貨套期保值策略

石化管道施工企業參與橡膠期貨的套期保值活動，是對企業自身采購策略的豐富，也是有效控制原材料成本的手段。

合理地利用套期保值，就能夠有效地避開現貨市場價格劇烈波動給企業成本控制帶來的風險。A企業參與套期保值，就相當于掌握了一種減少成本控制風險的采購工具，更能夠占據成本控制的優勢，為參與市場競爭打下了良好的基礎。

目前，我國期貨市場上存在的期貨產品同A企業生產所使用的管道施工產品不盡相同，于是產生了套期保值交易標的不同的問題。但是，產品價格走勢彼此存在特別密切的聯系，能夠和期貨交易方針保持一致。A公司能夠結合市場情況的研究及評估，從現貨市場中貿易過程中，從期貨市場中開展相應的調整。

四、結論

原材料采購是一個實踐性很強的并且具有一定復雜性的跨學科課題，隨著當前經濟形勢的不斷變化，還有更多的未知因素將會影響制造業企業的原材料采購，成本控制和公司戰略。限于作者的業務能力和精力有限，這些研究工作仍然是比較粗淺的，許多問題還需要進一步的探討。

參考文獻：

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第二篇：采購成本控制

采購成本控制,如何降低采購成本

采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是目前建筑項目成本管理中普遍失控的環節，也是參與人員損公利己腐敗產生的環節；材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。

規范采購行為，在技術層面上提升業務能力

材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。

確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。

編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。

做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。

三、供應商確認和采購合同簽定

選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續性等要求。

采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最小；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統建設上全面完善

現職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統加強監督等等。

崗位建設

針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定并執行采購計劃，協調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。

員工培訓

對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設

公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環節的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環節的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業已經成立了成本策劃部，其實質意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據、奠定基礎。利用計算機管理系統，加強監督

作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的公司空間距離往往相差較遠，若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋項目運營狀況，公司又不可能隨時到現場跟蹤項目運營，對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環境來說，不充分借助計算機管理系統是很難達到上述要求的；而采用計算機管理系統，進行過程的監督控制，而非僅對結果關注，對公司而言也可以隨時關注和監督整個項目的運行狀況。

第三篇：采購成本控制

采購成本控制對策研究

馮佳青

（浙江樹人大學信息科技學院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采購管理在企業管理中占有至關重要的地位。采購成本控制是整個經營活動中的關鍵環節。搞好采購管理，強化采購成本控制是企業在激烈的市場競爭中發展的基本條件。要想提高企業總體競爭力，使企業健康可持續發展，那么降低成本是必須的，降低采購成本更是必須的。重視采購成本的管理, 降低存貨的采購成本, 進而可以降低存貨的成本，提高企業的經濟效益。本文將研究如何在采購上盡量降低采購成本。

采購成本：包括采購商品的價格和采購過程本身消耗的費用。

[關鍵詞] 采購成本，預算管理，企業，成本控制

現代經濟發展日新月異，而在各企業隨著改革開放大潮飛速發展的今天，提高競爭力是一個關鍵所在。除了以產品質量、品種結構優勢爭奪有限的市場份額外, 降低產品銷售成本, 追求企業價值最大化是企業一直追求的目標。如果企業沒有競爭力，那么很快將會被其他企業所取代而被驅逐出局。而對于中國企業來說，價格優勢一直是企業競爭的殺手锏，那么同樣的商品，同樣的產業如何通過降低成本在價格上占據優勢呢？其中一個方法就是采用合理的方案控制采購成本。加強采購成本控制是企業不斷降低成本、增加利潤的根本保證。

一、估計成本與制定采購預算

企業采購物資前，必須進行采購預算，因而企業需要進行全面預算管理。全面預算管理主要包括:確定預算方針和目標、預算執行、預算控制和預算考評。制訂采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測，是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅對采購資金進行合理的配置，還應當建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內浮動。采購部門根據編制的資金需求計劃書來編制采購計劃, 確定資金支出需求。同時,對每月采購預算支出與實際采購完成情況要進行系統分析, 重點分析預算支出與實際支出偏離的主要原因, 不斷加以修正,真正做到以預算指導、控制采購支出、以此降低采購成本的目的。

二、建立建全完善的企業采購制度

對于企業的采購制度的制定來說各個企業之間并不相同，各個企業應根據自己的實際情況制定出相應的采購制度。但是總的來說，企業采購制度的制定應考慮如下幾個方面：

(1)明確采購部門，禁止其他部門參與采購活動。

采購工作應該交給專門的企業管理部門管理，其他任何部門不得私自參與采購工作。此

類情況一旦發生，要給予相應責任人適當的處罰。因為多部門參與采購會造成企業采購賬目混亂，最終會使一些不法分子有機可乘，私自侵吞企業資財，給企業造成不必要的損失。

(2)組建一個職責明確、有力的采購團隊

在嚴峻的市場面前，企業應該成立一個采購團隊，全面負責公司范圍內的物資采購、供應和管理工作，為加強對物資采購的監管力度。

（3）健全物資采購供應管理辦法，落實崗位責任制

制定出物資系統化管理體系，就實施系統化的意義、組織、職責、權利和義務、評比標準、獎懲辦法做出明確規定。對采購供應分工、計劃管理、價格與結算、業務流程等應做出明確規定。同時制定各級物資部門及業務人員崗位責任制，以利各負其責，互相監督。

三、加強采購人員的職業道德素質教育培訓

企業的采購過程是需要專門人員參加而進行的集中活動，而采購活動對于企業來說又是非常重要，所以企業要選擇一些精明強干、誠實守信的人員充當采購人員，并且在采購工作進行之前要對其進行相關崗位培訓和職業道德素質教育，否則一旦采購人員出現問題那將會給企業造成巨大損失。

（1）首先，要對從業人員進行思想教育。要求從業人員不可以一己私利而損害企業整體利益。其次，由于采購過程需要各種專業知識以及識別真偽的經驗，所以對采購人員的培訓還要包括本企業經常采購原料的質量識別知識、原料特性的相關知識等，這些也都應該是采購人員所必須具備的。同時要對采購人員進行定期考核，一旦其考核不過關將對其進行再次培訓，如果該人員出現了一些重大問題，那么必須予以調離崗位處罰，否則后果將會極其嚴重。

（2）再次，采購的重要過程就是采購談判。采購談判需要有敏捷的思維以及較高的語言表達能力。因為對方供貨商可能會通過各種口頭技巧、商業陷阱等來最終高價售出產品，所以這就需要采購人員具備較高的綜合素質，最終通過努力為企業尋求一個雙方都能接受的價格平衡點，為企業節省不必要的成本。

總之，采購人員的綜合素質關系到采購工作的成敗，這對于企業來講是至關重要的。所以企業應該對采購人員的選拔和培訓高度重視。

四、減少中間環節采購, 降低物資到貨成本

在實物流轉過程中, 每增加一道流轉環節, 企業物資到貨成本就會相應提高, 所以, 在市場貨源充足的前提下, 企業應以物資生產廠商作為采購的首選對象, 能直接與供貨廠

家直接簽訂供貨協議的, 堅決不允許從中間商進行采購,盡量減少中間環節采購, 能切實有效地降低企業采購成本。

五、加強與供應商的關系管理

采購過程是一個企業經常進行的工作，所以一般企業都會與一定的的供貨商建立合作關系。長久的合作伙伴往往會在以相對較低貨物價格交易，這樣就可以為企業節約原料成本。而且長久的合作伙伴有時根本不需要進行采購談判，或者只需要進行簡單的談判，甚至只通個電話就能定價了。所以平時要加強與各個供貨商之間的合作。

六、節流-合理簡化采購流程

（1）評標中的分組討論

對于需要招標采購的材料，企業可以按照供應渠道和采購材料類型進行分包。由企業采購部門帶頭，成立若干招標領導小組，組織各個采購員按照使用側重點的不同，分成若干評審小組，每個小組負責幾個包，按照統一的評標原則投標方進行評定，確定評標結果和評標辦法，在統一的時間對投標方進行評定，確認招標結果，有監察部門和招標領導小組簽字確認該結果，從而在較短時間內完成種類繁多，數量巨大的采購。

（2）分包的技巧

對于不同的項目采取不同的采購策略和不同的分包方式，才能獲得最佳的招標結果。例如：對于高?？蒲薪逃玫囊话胍黄鹪O備來說，最簡單實用的分包方式為按類別分包，如果將所有設備作為一整包招標，則有可能出現其中某些儀器的價格比正常價格還高的情況，難以降低成本。因此，只有招標時按照實際，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采購成本。

（3）跟標采購

跟標采購，其含義是采購方比照其它采購方已經成功實施的招標采購項目，直接與供應商就同類項目簽訂合同進行采購，而無需再次招標。這種采購方式對于簡化采購程序、降低采購成本有很好的借鑒意義。如果企業遇到和本企業類似的采購項目時，便可采取跟標采購方式，從而取得和正常招標一樣的采購效果，從而節約了招標過程中的費用，降低的采購成本。

（4）集中采購

一般根據這種思想可采取兩種采購方式：一種是集中采購；另一種是聯合采購。集中采購，是指企業根據或季度等生產計劃在一個特定時期集中對原料商品進行采購，這樣可

以增加每單次的采購量，相應降低采購成本。采購是一種大宗的交易方式，集中采購在一定程度上降低單位貨物的價格，最終為企業節約成本。但是這種采購也有弊端，由于大量集中采購會一次花費大量流動資金，如果一旦有特殊情況發生，企業很可能無法及時應對而造成巨大損失。聯合采購，是指在商業上存在合作關系的同行業企業聯合起來進行集中采購。這樣既可以根據自己的需要制定合適的采購量同時也不至于花費大量資金。本方式采購相對于集中大量采購風險系數較低，但是一般同行業企業競爭較激烈，保密性較強，而且合作關系不穩定，所以聯合采購較難實現。

（5）充分考慮各種折扣

折扣是工業企業產品銷售中常用的一種促銷方式，了解折扣有助于供貨生產企業在談判過程中降低采購價格，概括起來大體有以下幾類折扣：付款折扣、數量折扣、地理折扣、季節折扣、推廣折扣。采購人員可以利用不同的折扣來降低采購價格。采購員若能及時了解到相關信息，利用推廣折扣，會拿到低價的貨物。充分利用折扣也是降低采購成本的一種手法。

（6）協議供貨

指采購方通過統一招標定品、定價、定限期、定服務條件，與供應商通過協議，達成長期供貨合同。例如：學校辦公用品，由于使用數量的不確定性，又由于辦公用品不需要用一次招標一次，便可以在第一次招標成功后，與供應商簽訂協議約定供貨。

（7）外聘專家

對于新穎的高尖端設備，企業可以聘請外部相關專家和本企業的采購領導組成專家組進行采購，雖然多花點資金，但是避免了采購的失誤，總體來說還是降低了采購成本。

結語

降成本增效益是企業管理中永恒的主題, 從源頭抓起, 牢牢抓住采購成本控制是降成本增效益的關鍵。企業只要廣開思路、明確方向, 不斷完善采購管理工作, 創造性地開展工作, 就能在激烈的市場競爭中逐步發展、壯大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第四篇：采購成本控制計劃

采購成本控制計劃

一、供方渠道

從不同方面收集各種物料的供貨渠道、地域差別等，充分利用網絡資源，開發新的供應商，做好采購詢價管理，從而保障各個報價的可比性；選擇適合我公司發展的供應商，一個合格的供應商能為我司出謀劃策，共同發展，判斷一個供應商主要從產品價格、質量、售后服務、技術力量等多方面因素。

二、詢價

代理類供應商：通過對產品各個代理之間的詢價，掌握該物料的目前市場形勢，要求供應商進行降價或批量折扣等處理。

生產類供應商：采購前熟悉物料的價格組成，了解供應商生產的產品原材料價格，為準確有效的進行議價打下基礎。

三、談判技巧

提供談判技巧降低采購成本，確保每年降價幅度保持在5%～10%左右。針對每月貨款較多的供應商，告知明年的公司計劃及后期的訂單量進行有效商談。

四、批量采購

確保物料采購計劃的準確性，做到適時、適量；采購物料時確保做到適價、適質、適地。

五、特殊物料

針對部分非常規、非標、難采購的物料進行分類管理，能使用新物料替代的協助研發部分進行物料替代、驗證等。

第五篇：如何控制采購成本及流程

如何控制采購成本及流程？

一、供應商管理活動的意義：建立具有戰略性、專有、有競爭力的供應鏈體系，通過專業化的分工縮短、簡化各環節的工作周期，增強快速反應能力、提高工作效率，使我們和供應商都能獲得合理的、最大化的收益。同時結合產品生產特點，建立和完善有公司特色的供應鏈管理模式，以誠實、守信、的商務原則與供應商達成合作共識，【以物為本、以信為本】，1、有時侯改善工程﹑提升效率降低成本的過程復雜周期長，且結果不確定﹐而采購直接降價可以取得的效果一目了然﹐可見采購是非常重要的課題。如 按銷售收入100元計：

直接成本：物料成本41%、人力14%、運費4%、其它2%、計算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費15%、研發3%、利息與稅收6%、計算凈利10% 成本物料每降2.5%凈利增加10%

2、物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價格過高，將直接影響到產品售價與公司凈利潤﹐而采購的單價偏低其材料品質過差﹐則影響公司產品在市場上的竟爭優勢。

3、如果物料的庫存周轉率高﹐那么資金的使用效率就會降低﹐所以執行合理的采購數量及適當的采購時機﹐既可避免生產車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。

二、供應商管理總體管理原則

1、供應商鏈管理戰略是公司核心的競爭力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質的供應商隊伍對任何公司來講都是相當必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點管理與控制的工作。需要有詳細的階段性工作計劃，長期努力、扎實工作的思想準備；

2、公司供應鏈的管理方式相對開放的，有著明確的進入評估標準，持續的績效管理，標準的價格控制，持續的定期分析；而公司本身必須堅持供應商的調整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進行，才能使供應商對公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；

3、在條件具備時產品物料與部件需要建立數量穩定、專業、專有的供應商體系，以保證產品訂單物料穩定的供應，對緊急任務也可快速反應，同時可以減少本公司固定資產投入；

4、對于專有長期的供應商與重要供應商，必要時《集團有競爭優勢，供應市場充裕》采取同業禁止、優價供應與價格核查的條款進行管理。（公司的采購、技術、品質部門，對專有供應商進行定期的輔導與核查）；

5、做為專有供應商在我公司需要時，須要承擔相關的技術改進與服務支持，必要時與供應商簽訂保密協議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。

6、為了保證供應商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應商管理人員收取供方的禮品，宴請、優價商品與在不合適的場合會見，（與供方、涉及供應鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

三、解決公司當前公司供應鏈問題方案

1、公司采取推式與拉式結合的方式進行物料計劃與組織：將各生產性物料的月使用量進行統計，結合銷售訂單、預測計劃、零件的生產周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。

2、公司建立由公司的 高層、供應、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會；建立專門的供應鏈管理機構進行開發-考評-策略規劃-份額管理，條件具備時開展戰略合作供應商的培養計劃，3、在具體的操作上采取與事務執行采購、供應商管理、付款權責分開相互監督的工作原則，進行管理方案設計。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進行訂購。超過30日未流動，呆滯物料每月要提出，由責任單位與責任人分析與矯正。

四、供應商管理總體管理原則與具體目標：供應商鏈管理戰略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰略性、專有、有競爭力的供應鏈體系，縮短、簡化各環節的工作周期，增強快速反應能力、提高工作效率，使我們和供應商都能獲得合理的、最大化的收益。

1、供應鏈的管理方式相對開放的，有明確的進入標準，持續的績效管理，標準的價格控制，依據數據分析，調整供應商的等級、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀律，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；

2、條件具備時基本部件建立數量穩定、專業、專有的供應商體系，保證訂單物料穩定的供應，緊急任務快速反應。同時減少公司固定資產投入；對專有的伙伴供應商，必要時《零件供應同質化競爭激烈，供應市場充裕》采取同業禁止、優價供應與價格核查的條款進行管理。（公司管理小組對專有供應商定期的輔導與核查）；

4必需與專有供應商在我公司需要時，承擔相技術改進與服務支持，簽訂保密協議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。

5、執行合理的采購數量及適當的采購時機﹐既可避免生產車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供應商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

6、供應鏈管理工作的具體目標：

1）交期的準確95%以上交貨達成率（立即執行）

2）進料品質的穩定97%一次檢驗合格率（立即執行）

3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務。

4）緊急任務物料順暢、反應快速。（立即執行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）

6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發的時間、提高一次成功率.五、供應鏈管理組織架構與的職責分配：供應商管理工作采取權責分開，有效監督的管理原則。架構與流程見附件（見組織架作業流程）

1、開發申請: 供方開發申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質異常，技術工藝需要，供方不能滿足時），經公司管理層、最高層批準后方可執行。（供應商開發管理辦法）

2、評審、輔導與進入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進行評審：（包括體系認證、材料認證、價格認證），最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者批準進入公司供應體系。

3、訂單調整:由品質部門、計劃部門按期對供應商進行關鍵指標（KPI）的考核,供應商管理部每季部依據計劃、品質部門考核結果、向公司報告在下一階段訂單下達的方向、額度調整。（調整時將量大的與量小零件進行搭配）。（供應商考核）

4、付款：已簽定標準合同的供應商采取按期系統化付款、采購部只需跟蹤進度,付款金額由財務報公司備案)采購部門每月依據生產計劃與物料到期計劃進行匯總,呈報當月資金使用計劃，經管理層批準后交財務執行，并且考核付款的及時率。（采購與付款）

5、核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息﹐隨時掌控物料單價﹐（成本優化基礎），將零件高、中、底檔的各類供應廠家、地區的價格進行分析比較，制定零件價格核定標準與計算方式，經過價格管理委員會的批準后執行。（針對不同檔次選用不同廠家零件、外協件需要明確每個零件的工藝路線、產能規劃、完成的具體周期等等）。（價格與成本）

六、采購與供應商管理部門責任劃分：

1、生產計劃工作內容： *訂單評審 *生產計劃

*物料控制與來料交期統計 *交貨控制

2）執行采購工作內容：

*依據生產計劃下達定單、*零件的交貨協調、采購量的控制 *交期跟進、*資金使用計劃的匯總。*交期異常與品質異常處理匯報 *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標方式進行采購 3）供應商管理部工作內容：

*供應商開發、*合同條款談判、*重大交期異常與品質異常現場處理 *KPI考核與調整回報 *價格標準 *成本優化計劃制定與執行

*依品質、計劃部門的數據結果，進行采購份額的調整（公司批準）。供應商輔導協調 *新產品開發采購、注意事項（工作的流程見供應鏈管理文件夾）

*由公司的高層、品質、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會； *品質部門統計供應商交貨一次檢驗合格率數據； *計劃部門的統計供應商交貨達成率數據；

*與原材料市場價格結合緊密的部件采取價格連動的策略； *最終的價格只有財務、供應與分管高層領導有權了解；

*供應商管理部門人員無權自行以主觀判定，執行供應商開發與，訂單份額分配與調整。

七、產品成本的優化：不同類型零件按實際情況制訂相應的降本方案，通過核價標準與計算方式，獲得優于市場價格與財務結算的方式；原則如下： *確保核價標準符合公司的成本管理的目標； *核價標準應該得到價格管理委員會的批準；

*設定管理部門對核價標準的執行、采購的過程和結果進行監督； *采購部將采購成本變化趨勢，結合公司的經營目標進行分析與成本優化。*在保證供應的前提下，將供應商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進行分配促進進行良性競爭

*供應鏈管理專員適度拓展供應商隊伍成立后備供應商資源庫

1、零件價格的降低：將現有零件清單的每一零件價格均標注清楚，再以部件類別匯總為產品價格，以此價格為基礎進行分析制定降價策略與目標，結合整體采購優勢與供方進行談判，從而優化產品成本；

2、款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應依照本公司應收帳款的周期，設計、制定公司應

付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終達到應付賬款周期至少90天(以產品出產周期7天計算)。

4、公司厙存的降底：傳統型備貨生產的組織方式，對資金準備率有較高要求，使運營成本增加，資金

周轉緩慢。應是依據產品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間（物料分期制度3-5 期），供應商按步裝、總裝，電裝調試的周期分階段交貨、同時采取經濟訂購與廠商協助厙存的方式進

行操作，一方面可以快速反應，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服務聯動與備品的提供：合同需要規定供應商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產品附件與關鍵件，供方的三包期從供應商出廠時間改我公司產品出廠時間，在三包期內我公

司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內提供解決方案，必要時到現場與我公司售

服人員共解決問題，（采取先服務后付款的原則）；

八、供應商成本管理策略方案

1、賣方主導類降本策略：

1）要求廠家要進行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務效率，(對、損耗件與額外費用季度結算；

3）要求供應商依據公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規定返點比例。

2、關鍵類零件降本策略：

1）對現有市場進行分析，就高檔、中、低的各類供應廠家、地區產品價格進行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優的價格與服務；同時我們的產品要盡量標準統一，盡可能做到與供應商標準產品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務。2）

關鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找2-3家供應商供選擇，在供應戰略逐步被了解認可后，賣方主導類與關鍵類零件同檔次的競爭也是相當激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應商適當備貨。

3）交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標準長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉率。

3、買方主導型零件降本策略：

1）要求 供應商(技術無難點)采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區開發、或在現有供應商當中在進行挑選，培養自己伙伴供應商保證供應，并以公司制定的分項核價法核定架構。

4、戰略合作時間基本件降本策略：

（1）、外協加工件降本策略：通過招標、詢價等辦法、制定外包的材料單價和設備工時單價的管理辦法。工時要實行核查制度，如核查不正確應要求供應商退回虛高的價格。戰略供應商的管理

伙伴供應商的做法雖然是公司的戰略目標中的重要部分，也是當前在民營企業行業較通行的管理趨勢，但需要進行嚴格的績效考核與價格核查管理機制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養伙伴供應商的同時，每一類別需要準備1-3家的備用供應商，新品采取招標的方式引入內外競爭，同時還是要定時執行開發、扶持、淘汰的機制以保證公司在供應鏈的管理活動的過程中始終保持主動、有利的地位.