第一篇：工程成本控制文檔

簡介： 隨著建筑市場不斷規(guī)范，市場競爭日趨激烈，水利施工企業(yè)如何依靠先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理參與競爭，建立科學(xué)合理的經(jīng)營體系極為重要。施工項目的管理水平，集中體現(xiàn)在成本管理的水平上，而成本管理又主要決定于人工、材料、機械的控制，本文從施工項目中“人、材、機”三方面的內(nèi)在規(guī)律，探討如何實現(xiàn)工程成本的有效控制。

關(guān)鍵字：工程成本 有效控制

一、施工組織設(shè)計是控制施工項目的成本前提

施工單位的任務(wù)和目的就是利用科學(xué)技術(shù)與管理手段完成施工項目而獲得經(jīng)濟(jì)效益。其技術(shù)工作的著眼點是保證工程質(zhì)量，保證工期。

就一個工程而言，質(zhì)量、工期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及工期和效益，企業(yè)也會因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導(dǎo)致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個工程項目的施工方案時，要進(jìn)行科學(xué)的可行性和經(jīng)濟(jì)分析，即要首先做到對工程項目成本管理的預(yù)測與計劃，為以后的有效控制做好前提保障。根據(jù)我單位的施工經(jīng)驗，在以往的施工方案中，只是側(cè)重于好和快，對于省就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪費。如我單位所承擔(dān)的電信管道穿越京密引水渠工程（位于溫陽公路橋下游），其施工正值冬季，2000年11月份開工，要求次年4月底完工。春節(jié)期間氣溫達(dá)到了最低值，但為了搶工期，春節(jié)期間高薪留下了民工繼續(xù)作業(yè)，還動員單位職工節(jié)假日不休息。結(jié)果工程雖然提前竣工，但為此而加大了人工費投入，冬施措施費也相應(yīng)加大，無形中加大了工程成本。相反，在渠道下游兩處施工的基礎(chǔ)總隊，采取春節(jié)放假的辦法，雖然工程進(jìn)度稍慢了些，但也保證了4月底前完成任務(wù)。他們減少了大量的冬施費用及節(jié)假日開支，從技術(shù)及經(jīng)濟(jì)方面考慮，都達(dá)到了預(yù)期的效果。因此編制合理的施工組織設(shè)計，制定一套科學(xué)的施工技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達(dá)到最佳平衡點，是實現(xiàn)施工項目成本控制的必要條件。

二、制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言，工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本，因此，施工項目管理中的時間管理非常重要。

當(dāng)施工工期變化時，會引起工程勞動量（人工與機械）的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設(shè)備租賃費成正比，與模板等多次使用性材料分?jǐn)傁M成正比，與施工單位承擔(dān)的建材市場價格波動風(fēng)險成正比。因此，合理的施工進(jìn)度安排，達(dá)到最大限度地縮短工期，將減少工程費用，使施工單位獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中，材料費占總成本的60%左右，因此加強材料成本控制在實現(xiàn)成本目標(biāo)管理中起著核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在對材料的用量和價格的控制上。

1.價格控制

依據(jù)工程造價有關(guān)規(guī)定：材料預(yù)算價格=材料原價+供銷部門手續(xù)費+包裝費+運輸費+采購保管費=材料供應(yīng)價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道（供應(yīng)價格）與采購運輸及保管密切相關(guān)。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強材料的現(xiàn)場管理，做到職責(zé)明確，管用一體。由于施工作業(yè)基本都使用外地民工，在材料的領(lǐng)用、現(xiàn)場管理、材料回收等方面都與外地施工隊伍密切相關(guān)。這就要求管理人員制定

出有效的領(lǐng)用料措施。材料進(jìn)場后，管理人員要根據(jù)施工計劃用量對民工隊伍使用材料量進(jìn)行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調(diào)動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。

另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后，剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象，對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視，對材料的管理沒有做到善始善終，造成了不必要的浪費。因此加強材料管理，強化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手，達(dá)到對材料成本的有效控制。

四、對建筑機械實行單機核算，從嚴(yán)控制機械作業(yè)成本

在工程成本的構(gòu)成中，機械作業(yè)成本約占20%左右，有的工程甚至超過50%，因此，嚴(yán)格控制機械作業(yè)成本，對控制工程總成本具有十分重要的作用。在機械作業(yè)成本核算中，我們發(fā)現(xiàn)燃料消耗、零配件更換與維修養(yǎng)護(hù)是機械作業(yè)成本控制的三大因素，只有通過制定合理的定額管理制度，將燃料消耗、零配件消耗以及維修費三個子成本量化到每一臺設(shè)備上，實行單機核算、單項考核、責(zé)任到人的獎懲分明的考核辦法，才能收到控制機械作業(yè)成本的實效。

一方面，我們做好基礎(chǔ)工作，對各類機械設(shè)備進(jìn)行追蹤登記，并建立統(tǒng)計臺帳，為確定機械作業(yè)定額奠定基礎(chǔ)；另一方面，我們查閱先進(jìn)單位的定額標(biāo)準(zhǔn)作為制定定額的參考依據(jù)，確保了定額的科學(xué)性、合理性。定額制定以后，我們并不是機械地執(zhí)行定額標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)機械的新舊程度、工程量對機械的磨損程度因素適時對定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，確保定額標(biāo)準(zhǔn)能夠符合實際變化的需要。此外，在執(zhí)行定額管理中采取獎懲分明的考核辦法，發(fā)現(xiàn)超定額消耗的一律按制度規(guī)定予以相應(yīng)的處罰，對于節(jié)約消耗定額的按制度規(guī)定及時兌現(xiàn)獎勵，從而有效地控制了機械作業(yè)的成本，極大地調(diào)動了廣大的職工為單位增收節(jié)支的積極性。

五、以成本控制為主線，實現(xiàn)預(yù)測、計劃、控制、核算一條龍管理

施工項目的成本管理是施工項目管理水平的綜合反映，目前施工項目管理往往是以項目經(jīng)理部作為核算單位，這就要求項目經(jīng)理部全體人員必須強化成本觀念，對項目盈虧負(fù)責(zé)。項目的管理水平反映

在項目管理的各個環(huán)節(jié)中，這就要求在各個環(huán)節(jié)上加強管理。施工圖概算、施工預(yù)算提供工程量、價，在各項業(yè)務(wù)管理中做到信息共享，并與實際發(fā)生的業(yè)務(wù)臺帳反映出的量、價進(jìn)行對比，進(jìn)行成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。

1999年我單位將南四環(huán)排水方溝工程作為加強成本管理的一個試點工程。在施工計劃、控制、監(jiān)督、考核幾個環(huán)節(jié)上下功夫。項目分工明確，責(zé)任到人，各工序安排緊湊，有效控制了工期。通過工程量日報表、人工日統(tǒng)計報表、材料進(jìn)場、消耗統(tǒng)計報表、月統(tǒng)計報表等各項報表的完善，又要求統(tǒng)計人員認(rèn)真填寫，按時上報，從而使工程完成情況，人工、材料、機械三項費用消耗量清晰可查，并能及時核對，做到日清月結(jié)，有效杜絕了以往民工隊伍虛報濫報人工量及材料超量、丟失、浪費等混亂現(xiàn)象，使工程成本得到了很好地控制?？傊獙崿F(xiàn)工程項目成本控制目標(biāo)，必須建立科學(xué)合理的經(jīng)營管理機制，完善以項目為中心的成本核算體系，以成本控制為主線，發(fā)揮各業(yè)務(wù)職能部門在成本控制中的監(jiān)督與管理作用，防止各種疏漏，達(dá)到降低成本的目的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。

第二篇：工程材料成本控制

工程項目材料成本管理存在的問題及建議

作者：吳世斌

上傳時間：2009-3-18 0:0

【摘要】工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。本文針對施工企業(yè)工程項目材料成本管理存在的問題進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】工程項目；材料成本管理；問題；建議

【正文】

工程材料成本是工程成本的重要組成部分，一般占工程成本的50%以上，是影響利潤的最主要因素。加強材料的管理必然成為控制工程項目成本的不可忽視的重要因素，本文就工程項目如何加強工程材料成本控制作如下探討。

一、工程材料成本管理中存在的問題

1、成本觀念淡薄。受傳統(tǒng)管理觀念的束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的意識不強，重視不夠，往往口頭講得多，實際落實少，重進(jìn)度輕成本，重事后輕事前。

2、管理規(guī)章制度不落實，管理混亂

（1）無采購預(yù)算或采購預(yù)算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費。

（2）不對市場情況進(jìn)行分析和研究，缺乏對相關(guān)信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預(yù)算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。

（3）對進(jìn)場材料質(zhì)量控制不嚴(yán)，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟(jì)與信譽帶來損失。

（4）關(guān)系料，非物資部門采購造成中間環(huán)節(jié)多，舍近求遠(yuǎn)。

（5）管理不嚴(yán)，保管不當(dāng)，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。

3、考核指標(biāo)缺少量化

對相關(guān)人員的考核缺少可操作性的量化指標(biāo)，考核無依據(jù)或依據(jù)不充分，往往是領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”定指標(biāo)，造成獎罰不分，打擊職工的積極性。

4、材料成本核算不細(xì)致

材料成本的基礎(chǔ)資料不齊備，帳帳、帳表、帳卡、賬物不符、庫存量多、成本不真實，存在潛虧想象。

二、對工程材料成本控制的幾點建議：

1、堅持領(lǐng)導(dǎo)推動原則

領(lǐng)導(dǎo)重視是開展材料成本控制的關(guān)鍵。成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事，必須由最高領(lǐng)導(dǎo)層來推動。

2、建立完善管理規(guī)章制度、嚴(yán)格貫徹執(zhí)行

⑴制定采購預(yù)算和估計成本

施工項目開工前，項目總工應(yīng)嚴(yán)格審定由工程技術(shù)部門依據(jù)施工圖計算的各單項工程所需工程材料數(shù)量、規(guī)格、型號、投標(biāo)單價等，嚴(yán)格審定各單項工程所需工程材料數(shù)量明細(xì)表和明細(xì)匯總表，嚴(yán)格控制各預(yù)算單項工程材料數(shù)量超設(shè)計量。

設(shè)立由項目領(lǐng)導(dǎo)、機物、工程、經(jīng)營、財務(wù)參加的材料采購小組，主要材料的采購由采購小組集體研究決定，杜絕領(lǐng)導(dǎo)說了算或進(jìn)人情料關(guān)系料的不正之風(fēng)。根據(jù)計劃下月完成的工程量，由隊一級技術(shù)部門做出各單項工程技術(shù)交底資料及與施工設(shè)計圖的差異部分，由項目總工程師審定技術(shù)交底資料和各單項工程所需工程材料數(shù)量，機物部根據(jù)總工審定的技術(shù)交底資料修訂各單項工程材料明細(xì)表及明細(xì)匯總表。機物部結(jié)合預(yù)計本月底庫存材料，做出采購預(yù)算，報材料采購小組討論。下月初再根據(jù)上月底實際庫存材料與上月預(yù)計庫存材料的差異，對采購預(yù)算做出一定的調(diào)整。

⑵供應(yīng)商的選擇

在材料采購前，機物部應(yīng)建立詢價小組，小組進(jìn)市場價格進(jìn)行調(diào)查。在材料采購小組例會上，由詢價小組匯報材料的詢價情況。對于鋼材、水泥、砂石料等分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用的理由，同時公布廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)查歷度，提高透明度。然后采取公開招標(biāo)的方式，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，在保證質(zhì)量的情況下，選擇最低的價格、最佳的進(jìn)貨時間、最優(yōu)的運輸方式、最優(yōu)的付款方式，盡量采取廠商直接供貨到現(xiàn)場的運輸

方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。

⑶加強供應(yīng)商的管理

一是加強供應(yīng)商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟(jì)糾紛給企業(yè)帶來損失。二是與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方本著“利益共享、風(fēng)險自擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系。使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)律的穩(wěn)定性。三是在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣，利用評價的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額，廷長或縮短合作時間等，這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從面有效的降低材料采購成本。

⑷加強現(xiàn)場工程材料的管理

一是建立完善現(xiàn)場物資管理制度，重視材料管理，強化基礎(chǔ)工作，增強管理人員的責(zé)任心。二是嚴(yán)格按照各單項工程所需材料數(shù)量進(jìn)行定額發(fā)料，并在每月末必須進(jìn)行現(xiàn)場材料盤點，以便核算成本和下月做材料采購預(yù)算。三是優(yōu)化施工現(xiàn)場平面布局，要根據(jù)施工的變化及時進(jìn)行材料堆放位置的動態(tài)調(diào)整，以利于方便施工，減少重復(fù)搬運。四是設(shè)立成本控制專職人員，負(fù)責(zé)進(jìn)料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進(jìn)行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。五是每月末由經(jīng)營、機物，財務(wù)等部門作出月度材料成本分析資料，以便掌握月度工程進(jìn)度和成本，對成本進(jìn)行研究、分析、比較，及時發(fā)現(xiàn)工作中的弱點和難點，并對癥下藥采取有效措施加以糾正。

⑸加強材料的質(zhì)量管理

工程材料必須按設(shè)計要求進(jìn)行采購，主要材料必須有出廠合格證明和材料質(zhì)量證明書，地方材料必須經(jīng)試驗人員檢驗合格后才能進(jìn)行采購。

3、建立一套科學(xué)的量化指標(biāo)

一是建立材料采購標(biāo)準(zhǔn)價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎懲。財務(wù)部對所有的重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和工程材料標(biāo)準(zhǔn)成本定期制定出標(biāo)準(zhǔn)材料采購價格，促使采購人員尋找貨源、貨比三家，不斷的降低采購價格。對完成降低采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)=當(dāng)月采購數(shù)量*（標(biāo)準(zhǔn)單價-實際單價）*20%，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，并對其進(jìn)行罰款，罰款=當(dāng)月采購數(shù)量*（實際單價-標(biāo)準(zhǔn)單價）*10%.二是實行材料消耗獎勵制度，凡節(jié)約用料的單位和個人按照節(jié)約金額的20%給予獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)=（標(biāo)準(zhǔn)用量-實際用量）*標(biāo)準(zhǔn)單價*20%，超耗材料按照超耗價值的10%給予罰款，罰款=（實際用量-標(biāo)準(zhǔn)用量）*標(biāo)準(zhǔn)單價*10%.三是對現(xiàn)場管理人員根據(jù)點收發(fā)料質(zhì)量情況、對周轉(zhuǎn)料具及現(xiàn)場材料的管理情況、結(jié)合服務(wù)態(tài)度情況給予一定的獎勵和處

罰。

4、加強材料成本核算工作

⑴實行單項（工序）工程材料成本核算，提高人員節(jié)約意識，挖掘降耗潛力，降低材料成本。單項工程材料承包的實質(zhì)是單項工程材料包干，材料承包數(shù)量以總工審定后的施工設(shè)計圖計算確定，材料單價以該單項工程投標(biāo)單價或按工程特點測算的單價為準(zhǔn)。單項工程材

料實行節(jié)約有獎，超支處罰的原則。

⑵分包工程材料核算實行包工包料。主要材料由項目部機物部統(tǒng)一采購供應(yīng)，價格采用合同單價，料款在驗工進(jìn)度款中及時扣除；如果是清包工，只包材料數(shù)量，按材料消耗定額予以控制，并且每月末按時進(jìn)行盤點，及時掌握材料的超耗節(jié)約情況。

⑶制定管理辦法，夯實核算基礎(chǔ)。要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責(zé)，認(rèn)真考核和評價工作質(zhì)量，加強材料核算基礎(chǔ)工作，各業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格按照分工，認(rèn)真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎(chǔ)核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。

⑷定期開展材料成本分析，總結(jié)經(jīng)驗、找出存在的問題，提出改進(jìn)措施。

現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理予以新的涵義，而工程項目材料成本管理是工程項目效益的集中體現(xiàn)，作為企業(yè)源頭的施工項目更要重視這項關(guān)鍵性工作，要不斷的研究新情況、解決新問題、完善新思路，保證企業(yè)在激烈的市場競

爭中更加充滿生機和活力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張志剛。工程項目的材料成本管理。黑龍江科技信息，2007年14期

[2]周廣欣。材料管理是工程項目成本控制的關(guān)鍵。2008年B03期

[3]曲新民。對施工項目工程材料成本控制的探討。內(nèi)蒙古公路與運輸。1999.11.30

第三篇：工程成本控制

淺析煤礦企業(yè)工程成本管理與控制

課題單位：恒昇煤業(yè)工程辦公室

皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè)

摘 要

建筑工程成本控制是建筑工程建設(shè)管理工作的重要組成部分，如何合理確定和有效控制工程成本方法，是工程項目建設(shè)的一大難題，如何使建筑工程管理工作與企業(yè)實際相適應(yīng)，是建筑工程管理中需要解決的問題，只有加強建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人員素質(zhì)，才能使建筑工程造價管理走上國際化的道路．本文根據(jù)我礦工程成本控制的現(xiàn)狀，針對建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制與管理應(yīng)貫穿于項目的全過程，工程各個階段的成本控制與管理進(jìn)行了探討，以實現(xiàn)投資效益最大化。

關(guān)鍵詞： 成本控制 控制體系 管理制度

皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè)

目 錄

第一章、我國工程成本的現(xiàn)狀................................................................4 第二章、工程項目成本管理的控制的原則............................................7

2.1成本最低化原則.....................................................................7 2.2全面成本控制原則.................................................................7 2.3目標(biāo)管理原則.........................................................................7 2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.....................................................7 第三章、工程項目內(nèi)部成本控制主要內(nèi)容............................................8 第四章、如何控制工程項目成本..........................................................11 第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點..............................15 參考文獻(xiàn)...................................................................................................17 結(jié)束語.......................................................................................................19

皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè)

第一章、我國工程成本管理的現(xiàn)狀

工程成本的控制是一個非常復(fù)雜的過程，尤其在建筑工程上，其產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性，決定了計價方法的多樣性和復(fù)雜性。特別是對于礦井建設(shè)的項目來說，對工程造價的控制顯得尤為重要，既要保證好建筑工程項目的建筑物高質(zhì)量要求，又要采取嚴(yán)格及有效的措施合理控制工程成本。

一、概述

建筑工程成本管理即工程造價管理，就是運用科學(xué)技術(shù)原理和方法，在統(tǒng)一目標(biāo)、各負(fù)其責(zé)的原則下，為確保建筑工程的經(jīng)濟(jì)效益和有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)權(quán)益所進(jìn)行的全過程、全方位的和符合政策及客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時期建筑業(yè)不被視為是獨立的物質(zhì)生產(chǎn)部門，在建筑工程造價管理上，采用行政管理計劃定價方式，因此，人們對工程成本管理沒有足夠的重視，建筑工程成本的確定往往是依據(jù)計劃價格和行政規(guī)定進(jìn)行編制。隨著我國改革開放的發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，建筑工程的管理受到了極大的沖擊，打開國門走出去，引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)的管理模式，人們開始重新認(rèn)識有關(guān)工程成本管理問題。由于我國實行的是概預(yù)算定額管理模式，普遍存在的問題是建筑工程造價難以客觀真實地得到反映，概算超估算，預(yù)算超概算，決算超預(yù)算，突破計劃投資的項目比比皆是。由于工程投資的確定缺乏科學(xué)合理性，導(dǎo)致工程實施中存在諸多問題。

1.1 政府政策性影響較多是造成“三超”的重要客觀環(huán)境

市場經(jīng)濟(jì)的特點是一般由價格機制來達(dá)到資源的優(yōu)化配置，而不是政府直接決定價格、管理經(jīng)濟(jì)，政府職能更多地是通過宏觀經(jīng)濟(jì)政策，引導(dǎo)投資、生產(chǎn)等經(jīng)濟(jì)行為。然而在經(jīng)濟(jì)體制的變革時期，為更快地建立起新的經(jīng)濟(jì)運行機制，政府政策性調(diào)整對工程投資控制影響大，特別是1992年以后隨著投資體制、財稅體制、金融體制、對外貿(mào)易體制改革的進(jìn)行，稅率、利率、匯率、價格都發(fā)生了巨大的變化，價格（包括投資品價格）變動超出了市場決定價格情況下正常變動幅度和范圍，也超出了工程造價增長預(yù)留費中估計的增長幅度。1.2 主動控制工程造價意識不強

主要表現(xiàn)是對建筑工程項目事前主動控制小，事后被動控制多；重竣工結(jié)算，皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè)

輕施工圖預(yù)算；大中型項目設(shè)計概算，小項目沒有概算，有的建設(shè)項目既不編制，也不上報審批。對施工圖預(yù)算缺乏審定方案和報批程序，削弱了工程造價承上啟下的作用，并直接帶來施工圖預(yù)算與竣工結(jié)算之間相互脫節(jié)，不僅加大工作量形成重復(fù)勞動，而且給工程造價超投資限額提供了條件。1.3工程造價管理的有關(guān)基礎(chǔ)工作較薄弱

主要表現(xiàn)在：沒有編制可行性研究報告，編制初步設(shè)計總概算時所需的概算時，沒有充分結(jié)合礦井現(xiàn)場的實際情況；材料價格信息系統(tǒng)不夠健全，還不能定期了解本地材料價格指數(shù)，以指導(dǎo)工程造價的預(yù)測和調(diào)整。1.4 片面強調(diào)計價依據(jù)的市場化，忽視計價依據(jù)控制工程造價的作用 由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國的工程造價管理工作歷來重視實施階段的造價確定，不重視造價的有效控制。在這種管理方式的影響下，一方面，建設(shè)項目前期所需計價依據(jù)的缺乏，成為導(dǎo)致工程建設(shè)項目投資“三超”現(xiàn)象的一個重要原因；另一方面，由于將工程造價管理僅限于實施階段，造成了認(rèn)識上的錯覺，似乎一談起計價依據(jù)的改革就籠統(tǒng)地歸結(jié)到所謂的企業(yè)自主定價和市場形成價格，而不從工程造價全過程管理的思路出發(fā)考慮計價依據(jù)的改革。因為只注重實施階段計價依據(jù)的改革，片面強調(diào)計價依據(jù)的市場化，從而忽視了計價依據(jù)在建設(shè)項目前期階段對工程造價的控制作用。

黨的十一屆三中全會以來，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和對外開放政策的實施，以及社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，開始建立健全適合于社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的工程造價管理體系與模式，使工程造價的管理趨于科學(xué)合理。但是，我國的工程造價管理體制一直沿用前蘇聯(lián)模式，是適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)模式下的管理體制，目前已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，與西方發(fā)達(dá)國家相比還有很大差距。

為了適應(yīng)我國目前工程造價管理工作的現(xiàn)狀，礦井需完善工程造價管理體制，目前還有許多問題有待解決，影響建設(shè)工程造價管理正常發(fā)揮作用的主要因素有以下幾個方面：

1、忽視價格機制，行政干預(yù)過多。

2、長期計劃經(jīng)濟(jì)體制和單一財政投資渠道。

3、割斷工程造價和流通領(lǐng)域價格的聯(lián)系。

4、權(quán)責(zé)利責(zé)任制未完全建成。

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5、從事礦山的工程管理人員缺乏。這些都阻礙了我礦工程造價管理的發(fā)展。

建筑工程成本管理的關(guān)鍵是通過科學(xué)的方法和手段確定工程造價。長期以來，我國都是采用通過概預(yù)算確定工程造價，即“定額+費用+文件規(guī)定”的模式，也就是按定額計算直接費，按取費標(biāo)準(zhǔn)計算間接費、利潤、稅金，再依據(jù)有關(guān)文件規(guī)定進(jìn)行調(diào)整、補充，最后得到工程造價，而且至今仍是采取這種程序和方法。這里直接費與間接費的計算依據(jù)，分別是參照定額和取費標(biāo)準(zhǔn)。定額既包括了生產(chǎn)過程中的實物與物化勞動的消耗量，同時還包括了各項消耗指標(biāo)所對應(yīng)的單價，屬“量價合一”式的定額；取費標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)施工企業(yè)的資質(zhì)等級由國家確定的。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，構(gòu)成直接費用的人工、材料、機械價格長期相對穩(wěn)定，在這種條件下，采用“量價合一”式的定額計算工程造價是可行的。

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第二章、工程項目成本管理的控制的原則

從理論上來講，項目成本控制有四個原則： 2.1成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。2.2全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，即使發(fā)生糾差也為時過晚。2.3目標(biāo)管理原則

在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到個人，適時對目標(biāo)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目實施過程中，礦井相關(guān)部門有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進(jìn)行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進(jìn)行獎勵，差的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

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第三章、工程項目內(nèi)部成本控制主要內(nèi)容

3.1經(jīng)營管理部是成本控制中心，其成本核算對象是各個單項工程成本

項目成本控制包括成本預(yù)測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行：

3.1.1經(jīng)營管理部會同相關(guān)部門進(jìn)行可行性研究，審定項目預(yù)算； 3.1.2經(jīng)營管理部工程辦公室對工程信息進(jìn)行分析考核，具體程序如下：

工程開工前，根據(jù)工程特點和施工組織設(shè)計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并將計劃成本報公司經(jīng)營管理部審驗備案；公司經(jīng)營管理部根據(jù)計劃成本，按成本項目制定出目標(biāo)成本，財務(wù)部門同經(jīng)營管理部以計劃成本和目標(biāo)成本為依據(jù)對成本實施控制。3.2建立嚴(yán)密有效的項目成本內(nèi)控體系

企業(yè)內(nèi)部控制體系，具體應(yīng)包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是在工程辦公室全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。第二個層次是在工程管理人員在從事業(yè)務(wù)時，必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，專業(yè)崗位應(yīng)配備責(zé)任心強，工作能力全面的人員擔(dān)任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給經(jīng)營管理部的負(fù)責(zé)人。第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ)，成立一個由公司直接領(lǐng)導(dǎo)的審計小組。審計小組通過內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段，對項目實施控制，建立有效的以“控”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構(gòu)筑的內(nèi)部控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查，遞進(jìn)式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現(xiàn)問題、控制和管理項目成本，將具有重要的作用。3.3項目成本控制重在落實

項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程，要逐項循序地進(jìn)行落實，責(zé)任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注

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重以下內(nèi)容：

3.3.1掌握工程基本情況

決策層及管理層要了解各項工程的情況。定額的費用、取費標(biāo)準(zhǔn)、中標(biāo)價、主要工程量、施工現(xiàn)場的周圍環(huán)境、掌握進(jìn)入現(xiàn)場施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設(shè)備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，選擇出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。

3.3.2分解成本控制指標(biāo)，高度重視主要成本項目

在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，應(yīng)高度重視該項目的成本控制，決策層及管理層要了解本地常用的高中低檔次材料的批發(fā)、零售價格信息，以便選擇質(zhì)優(yōu)價低的方案。

成本控制原理告訴我們：實現(xiàn)項目成本控制要從確定目標(biāo)開始，實現(xiàn)于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內(nèi)部信息就成為成本控制過程的關(guān)鍵。項目內(nèi)部成本發(fā)生的信息是通過項目核算實現(xiàn)的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一個控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不僅是某個個人的任務(wù)，而是全體參與者共同的任務(wù)。實現(xiàn)項目成本控制主要應(yīng)在以下2個方面下功夫：

4.1建立成本責(zé)任制，完善成本控制運行機制

4.1.1健全成本責(zé)任制。

成本控制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相互補充，成本控制是建立健全礦井內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要條件，而礦井內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責(zé)任是項目成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。4.1.2建立完善項目成本控制制度。

在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應(yīng)分別建立有效的控制制度。

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4.1.3提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配是落實成本責(zé)任，提高全員成本意識的重要手段

4.2實行對工程成本影響因素的全過程控制

4.2.1應(yīng)對項目目標(biāo)成本進(jìn)行分解

落實各級人員的成本責(zé)任和獎罰辦法，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。4.2.2加強現(xiàn)場管理 4.2.3加強質(zhì)量管理

4.2.4合理設(shè)置項目管理機構(gòu) 4.2.5加強項目竣工審計

及時進(jìn)行資金進(jìn)度劃線，落實成本改進(jìn)措施，使各項成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，為礦井節(jié)約更多的資金。

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第四章、如何控制工程項目成本

4.1、中標(biāo)后開工前的成本控制與管理

施工方案的優(yōu)化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進(jìn)、合理不僅關(guān)系到施工質(zhì)量，也必然會直接影響工程項目的目標(biāo)成本和工程項目的利潤。按照最優(yōu)方案施工可以降低成本、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟(jì)效益。

在工程中標(biāo)后開工前，應(yīng)組織機運事業(yè)部、技術(shù)部、設(shè)計院、監(jiān)理單位及工程辦公室等與擬開工工程相關(guān)的部門對投標(biāo)文件的施工組織設(shè)計及圖紙進(jìn)行審查，嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擅自擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、增加建設(shè)內(nèi)容，一般情況下不允許設(shè)計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮；認(rèn)真對待必須發(fā)生的設(shè)計變更，及時核算有關(guān)設(shè)計變更的造價，對于有問題或者費用偏高的項目可重新考慮，進(jìn)行多方案比較，不能一味求快，而應(yīng)求精。

對施工過程中的各個階段的施工方案進(jìn)行比選，應(yīng)用價值工程等方法對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，通過優(yōu)化設(shè)計方案來控制投資，進(jìn)行成本控制并非一味地減少投資，而是要依據(jù)項目的具體情況進(jìn)行平衡和調(diào)節(jié)，既要鼓勵采用先進(jìn)工藝和技術(shù)，又要防止投資擴(kuò)大和超出。最好的方案不一定是造價最低的方案，不能片面強調(diào)節(jié)約投資，好的設(shè)計方案不僅應(yīng)該技術(shù)先進(jìn)、功能優(yōu)越，而且其投資要有最優(yōu)的性能價格比。努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達(dá)到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

4.2、確立成本控制目標(biāo)，增強成本控制意識，建立成本控制體系。

根據(jù)每個工程項目招投標(biāo)的具體情況，確立成本控制目標(biāo)，把目標(biāo)建立在項目上，是客觀承認(rèn)項目成交條件的個體差異，使成本控制目標(biāo)更具現(xiàn)實性和可操作性，達(dá)到礦井能夠增效的目的。為此，要從各個方面控制成本支出，礦井中每個人都是成本控制的主體，具有成本控制的權(quán)利和義務(wù)，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)行為和業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)

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進(jìn)行有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的不必要的工程量產(chǎn)生，堅決把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。

4.3、建立健全成本責(zé)任制，形成責(zé)、權(quán)、利三位一體的運行機制。

建筑工程成本控制是工程管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要內(nèi)容之一，礦井內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確責(zé)、權(quán)、利是全面落實目標(biāo)成本責(zé)任的前提和使目標(biāo)成本得以有效控制的關(guān)鍵。工程管理人員務(wù)必要確立目標(biāo)成本和責(zé)任，落實責(zé)、權(quán)、利。

4.4、完善礦井制度，采取各種管理措施，有效實施和控制成本。

圍繞建筑工程目標(biāo)成本的實施和控制，結(jié)合礦井的具體情況，結(jié)合我礦管理制度不完善的現(xiàn)狀，樹立管理創(chuàng)新的理念，完善經(jīng)營、生產(chǎn)（施工）、技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、定額、核算、財務(wù)等各項管理制度和有關(guān)實施考核細(xì)則。從源頭抓起來把握成本控制目標(biāo)，工程辦公室要從計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，施工全過程合理安排，科學(xué)流水作業(yè)，強化施工現(xiàn)場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術(shù)、質(zhì)量、安全管理要從技術(shù)創(chuàng)新，提倡新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備使用和質(zhì)量一次成優(yōu)以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；定額核算要嚴(yán)格按人工、材料、費用定額限額耗用，通過強化管理來控制成本和降低成本。

各項制度的創(chuàng)新完善和實施細(xì)則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎(chǔ)上，使礦井制度控制、程序控制、定額控制、業(yè)務(wù)流程等落到實處，最終有效控制成本。

4.5 積極采用先進(jìn)工藝和技術(shù)，降低成本。

工程辦公室在施工前根據(jù)實際情況對在施工中可以采用的先進(jìn)工藝和技術(shù)以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復(fù)實踐驗證，做到心中有底，一經(jīng)確定

皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè) 的施工工藝和技術(shù)必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認(rèn)真地進(jìn)行技術(shù)交底，更要嚴(yán)格把關(guān)檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。4.6、加強質(zhì)安管理，杜絕事故和損失。

工程辦公室應(yīng)認(rèn)真監(jiān)管施工單位按照施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，實行一項一檢的制度，加強檢驗和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并糾正施工過程中的錯誤，施工過程要合理安排，科學(xué)流水作業(yè)，做好勞動保護(hù)監(jiān)督和安全生產(chǎn)的各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，防止事故發(fā)生所造成的一切損失。4.7、關(guān)鍵管理，重點突出。

現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。每個工程項目的施工，都要突出強化施工現(xiàn)場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)、快速、安全、低耗的精品工程為目標(biāo)，從而建立起一個科學(xué)而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達(dá)到控制成本的目的。4.8、制定合理工期

制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進(jìn)度和工期的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉(zhuǎn)化為對進(jìn)度工期有利因素，所采取的一些技術(shù)措施又勢必對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。4.9、安全就是效益

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項

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目成本開支。因此，在項目施工中，施工單位必須簽訂安全協(xié)議書，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的效益。要求施工單位必須樹立安全就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故；嚴(yán)格執(zhí)行獎罰制度，樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給礦井帶來不必要的損失，也會影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，施工進(jìn)度勢必受到影響。

4.10、加強質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

質(zhì)量是工程的生命，如果在工程施工中質(zhì)量事故不斷，那么工程的成本與工期將大大提高。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，包括未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失費用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術(shù)質(zhì)量檢驗人員和施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切實加強質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

綜上所述，經(jīng)過反復(fù)實踐，我們就可以比較科學(xué)地把握住工程成本控制目標(biāo)，逐步適應(yīng)國內(nèi)外工程的成本控制與管理工作。

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第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點

1、進(jìn)行可行性研究的必要性

可行性研究是基本建設(shè)前期工作中的重要環(huán)節(jié)之一。是決策性的文件，它是研究、分析建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)效果的重要依據(jù)。在可靠性研究報告批準(zhǔn)后，估算就作為設(shè)計任務(wù) 下達(dá)的投資限額，對初步設(shè)計概算起控制作用。因此，在經(jīng)濟(jì)工作中應(yīng)該實事求是的反映設(shè)計內(nèi)容，反映建設(shè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀 況，從估算開始就要正確完整地反映工程項目的建設(shè)投資。

2、合理選擇施工方案

施工方案的選擇要充分結(jié)合礦井實際，對主要工藝要進(jìn)行多方案比較，方案要優(yōu)化，設(shè)計方案不僅技術(shù)上可行，而且經(jīng)濟(jì)上更應(yīng)合理。不能將價格因素作為選擇施工方案的唯一依據(jù)。所以工程經(jīng)濟(jì)人員從建設(shè)方案的優(yōu)選開始，就應(yīng)該滲透到設(shè)計的全過程中去，按照工程造價管理的原則，合理預(yù)測施工過程中各種動態(tài)因素的變化，選擇最適合施工方案。這是選擇施工方案工作的關(guān)鍵，也是下階段的重要依據(jù)。

3、施工中設(shè)計變更的控制

建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位在開工前認(rèn)真審核設(shè)計圖紙，嚴(yán)格遵守設(shè)計規(guī)范，把可能在施工中出現(xiàn)的問題，在圖紙會審階段進(jìn)行解決，避免在施工過程中影響工程進(jìn)度和質(zhì)量，或發(fā)生返工等現(xiàn)象，造成不必要的人力、物力和財力的浪費。

4、確保簽證的質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生

為了確保工程簽證的客觀、準(zhǔn)確，首先，強調(diào)辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準(zhǔn)確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標(biāo)明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。要加強預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。

5、認(rèn)真對待索賠與反索賠

皖北煤電天煜能源發(fā)展有限公司恒昇煤業(yè)

索賠是指在合同履行過程中對于并非自己的過錯，而應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實際損失向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)補償?shù)囊?，它是工程施工中發(fā)生的正?，F(xiàn)象。建設(shè)單位反索賠的主要內(nèi)容有：工期延誤、施工缺陷或承包商不正當(dāng)放棄施工等。

6、工程進(jìn)度款的支付

工程進(jìn)度款的支付也是施工階段造價管理的一個重要內(nèi)容，我國現(xiàn)行支付方法常見的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。無論實行何種支付方式，結(jié)算的條件都應(yīng)該是質(zhì)量合格、符合合同條件、變更單簽證齊全，特別是要實行質(zhì)量一票否決權(quán)制度，不合格的工程決不付款。

7、竣工結(jié)算階段的工程造價控制與管理

竣工決算這最后一道關(guān)口的主要目的就是促進(jìn)建設(shè)單位強化管理意識、完善管理制度、改進(jìn)管理方法等，使工程建設(shè)投資達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性。工程管理人員必須秉公辦事，堅持原則，從嚴(yán)把關(guān)。工作中應(yīng)堅持深入施工現(xiàn)場，了解工程變更內(nèi)容的具體做法，熟悉工程變更、增減工程量情況，為決算審計打下基礎(chǔ)，同時要建立嚴(yán)格的審計制度。只有堅持嚴(yán)格的辦法和程序，才能保證決算的真實性、嚴(yán)肅性。從而更充分的發(fā)揮出礦井對工程成本的控制職能，確保實現(xiàn)高質(zhì)量的工程造價控制。

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參考文獻(xiàn)

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結(jié)束語

由此可見，工程造價的控制與管理是一個從投資決策到竣工決算的全過程管理，任何環(huán)節(jié)都缺一不可。為了實現(xiàn)預(yù)期投資目標(biāo)，充分發(fā)揮投資效益，只有對建筑工程進(jìn)行全過程造價控制才能達(dá)到目的?？刂乒こ淘靸r不僅僅是防止投資突破限額，更積極的意義是要促進(jìn)建設(shè)、施工、設(shè)計單位加強管理，使人力、物力、財力等有限的資源得到充分的利用，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。因此，做好工程造價的控制與管理工作，對保證和加速經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義。

第四篇：工程成本控制案例

成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的??

關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。

案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進(jìn)展緩慢，第一批工程采用了費率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價。這一合同模式在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對時，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。

費率招標(biāo)是一個極不科學(xué)的作法，對促進(jìn)工程進(jìn)度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達(dá)不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價格風(fēng)險范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔(dān)風(fēng)險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場管理工作的順利進(jìn)行。

案例二：

最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進(jìn)行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進(jìn)行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報價的可比性，在招標(biāo)時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭很激烈，最終中標(biāo)價格比前期預(yù)測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標(biāo)的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。

施工招投標(biāo)是決定實際成本的一個很重要的環(huán)節(jié)。某項目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進(jìn)行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價僅僅只能作為一個參考。招標(biāo)時各項監(jiān)督機制進(jìn)行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。

案例三：

我項目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。

案例四：

一期、二期工程設(shè)計合同結(jié)算時，由于原設(shè)計合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設(shè)計過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計費的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒有考慮到設(shè)計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。

完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。

案例五：

某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個設(shè)計院設(shè)計的同一個小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設(shè)計環(huán)節(jié)是控制投資的一個最要環(huán)節(jié)，除了要實行設(shè)計招標(biāo)、限額設(shè)計外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計人員常駐設(shè)計院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。

案例六

我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當(dāng)時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。現(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團(tuán)公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了

第五篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴(yán)格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準(zhǔn)確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認(rèn)價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟(jì)條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應(yīng)對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同

掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對勞務(wù)合同中承包范圍、單價、輔料明細(xì)向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊合同中的責(zé)任與義務(wù)。嚴(yán)格按照合同條款約定內(nèi)容進(jìn)行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責(zé)任。（5）項目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責(zé)任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風(fēng)險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術(shù)員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風(fēng)險量。對價格上漲風(fēng)險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計師進(jìn)行溝通。將原設(shè)計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進(jìn)行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認(rèn)價

及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認(rèn)價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術(shù)人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進(jìn)行核對，確認(rèn)無誤后，再與分公司預(yù)算人員進(jìn)行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進(jìn)行點數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進(jìn)行大面積安裝前，嚴(yán)格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術(shù)員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴(yán)格落實分公司材料管理辦法。落實限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理

對料場進(jìn)行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進(jìn)行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對項目特點，預(yù)測非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質(zhì)量與安全。機械進(jìn)場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進(jìn)場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈螅c總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學(xué)習(xí)

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結(jié)算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報審、認(rèn)價、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實踐，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。

4、質(zhì)量管理

落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進(jìn)行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責(zé)任人。依工程進(jìn)度，半月或一個月進(jìn)行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團(tuán)現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進(jìn)場，進(jìn)行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護(hù)措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進(jìn)行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

6、進(jìn)度管理

根據(jù)總包單位施工總進(jìn)度，制定專業(yè)施工總進(jìn)度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進(jìn)度。定期將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比。確定實際進(jìn)度狀態(tài)，分析進(jìn)度偏差原因，制定進(jìn)度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進(jìn)行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂啤１救苏J(rèn)為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。