第一篇：鋼結構工程成本控制方案

鋼結構工程成本控制方案

從前期設計階段開始，就要在材料選用，結構體系，設計制度上做到優化方案，降低成本。到施工階段，現場項目部要強化意識、確立目標，制定切實可行的施工方案，規范工作流程，落實好責任，配套激勵和獎懲機制。公司管理層對于鋼結構項目的成本控制，則應以企業制度的創新為基礎，實行成本控制的目標管理，通過建立監督機制，有效控制項目成本。

一、前期設計上的控制

如何控制工程成本，充分發揮鋼結構技術經濟上的綜合優勢，工程前期的設計階段是關鍵階段，設計質量的好壞、設計是否優化對鋼結構工程成本將產生直接的影響。

1.材料選用

材料選擇不同，鋼結構用量不同，總成本不同，設計階段合理選擇材料，控制材料工程量，是控制工程成本的有效途徑。

由于鋼材品種的增多，結構設計時可選擇的構件形式很多，比如鋼粱可采用等截面、變截面等形式，材質可采用Q235普碳鋼，也可采用Q345低合金鋼。設計時應盡可能采用高強度等級的材料，比如采用Q345鋼比采用Q235鋼就可節約鋼材15％～25％。設計時還要選用經濟截面型材，比如熱軋H型鋼、T型鋼等，在某些情況下，采用熱軋H型鋼可能比采用焊接H型鋼用鋼量稍多，但從加工成本、施工進度等方面綜合考慮，其成本可能更有優勢。

再以鋼結構常用的彩鋼板為例，彩鋼板一般用于鋼結構廠房屋面板和墻面板，有不同的板型、不同的板厚和不同的涂層，在形式上又分單層板、夾芯板、復合板等，其中保溫層又有玻璃棉、巖棉、聚苯乙烯等類別及厚度的不同，這些不同都將造成材料成本價格的差異，從而影響鋼結構工程的總成本。所以設計時要根據鋼結構廠房性質、荷載情況、周邊環境等因素綜合考慮，合理選用板材，控制工程成本。

2.結構體系

不同的結構體系和平、立面布置對工程成本的影響較明顯。在設計階段只有根據建筑物的使用功能要求，確定合理的平、立面布置和結構體系，才能有效控制工程成本，做到經濟適用。

以門式剛架為例，門式剛架輕鋼結構廠房設計，存在經濟跨度和剛架最優間距，在工藝要求允許的情況下，盡量選擇小跨度的門式剛架較為經濟。一般情況下，門式剛架的最優間距為6m～9m，當設有大噸位吊車時，經濟柱距一般為7m～9m,不宜超過9m，超過9m時，屋面檁條、吊車梁與墻架體系的用鋼量也會相應增加，并不經濟。

3.設計制度

為了實現在設計階段的成本控制，有必要在設計部門推行以下制度。

一是提高設計人員的素質，重視設計人員的繼續教育和業務知識的更新培訓。同時，要強調技術與經濟相結合，設計中注重設計價值，要做多方案比較，把控制工程成本放到重要位置。二是在設計中引進競爭機制，進行設計招標，開展方案優化競賽。以技術先進、安全適用、經濟合理、節約投資為目的。三是采用限額設計和設計出圖前的成本審查制度，不能只因注重技術性而忽視經濟性。

二、現場項目部的控制

鋼結構項目成本控制對于項目部自身十分重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理經常不是很到位，這將導致項目部對成本控制失效，最終極大地損害了公司的利益。為了加強成本管理與控制，現場項目部要做好以下工作。

1.強化意識

項目部人員的管理意識嚴重影響著項目管理的質量，應該加強項目部人員管理意識的培養。項目部意識培養主要有四個方面：首先是項目經理要有決心和信心控制成本；二是樹立全體項目部成員的成本意識；三是全體成員要有工作配合意識；四是培養全體成員的成本控制意識。

2.明確目標

項目部要想搞好成本管理要明確管理目標，只有目標明確才能有的放矢，只有指標明確才能加以控制，因此，在項目初期就要確定成本管理目標，這對于能否控制項目成本十分重要。

3.制定方案

制定鋼結構施工方案，主要包括：進度安排、吊裝方案、進場方案、臨時設施、平面布置方案等，一套切實可行的施工方案是降低成本空間最大的地方，也是最能體現技術人員和管理人員聰明才智的地方，不好的方案造成的損失是實施過程無法彌補的，因此，編制切實可行、優化節約的施工方案對項目成本影響是至關重要的。

4.規范流程

成本管理目標的實現是靠平時施工過程當中的控制來完成的，而項目成本主要體現為各種資源消耗，要想控制各種資源消耗，應該有規范合理的流程和嚴格適當的管理制度，要使流程規范化、標準化，要建立相應的制約機制，沒有相對標準的工作流程，則工作開展無序，全憑個人良心和能力去管理，管理結果自然差距很大，不能保證普遍的管理水平，因此，細化和完善項目部工作流程和管理制度是管好施工項目成本的關鍵要素。

5.落實責任

對于項目部內部，要搞清哪些成本是由哪些部門、什么崗位負責控制的，成本出現問題是由什么原因引起的，只有這樣才能將成本控制落實到實處，才能實現全員、全方位成本管理。

6.配套獎罰

指望通過培訓提高意識就能自覺執行，恐怕不是現實的做法，配套的激勵機制和獎罰政策才是最有效的做法，因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。

三、公司管理層的控制

項目成本控制不僅僅在前期設計上，也不僅是施工項目部的事，還涉及到公司的管理層面，要把成本管理落到實處，使項目成本處于可控狀態，公司管理層應該做好以下工作。

1.制度創新

對于一個鋼結構項目，包括從市場啟動階段到售后服務階段的所有工作，每個工作點都有其特定的工作內容，各工作點之間也有一定的邏輯關系。項目虧損的發生除了不可抗力之外，主要原因就是施工企業制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現在管理出現盲區，決策得不到執行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。

因此，要搞好鋼結構項目成本管理與控制，有必要采用先進的管理理念和管理手段，在公司的組織形式和管理制度上進行重整或再造，建立一套清晰的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施，以提高公司的活力和整體管理水平。

2.目標管理

管好鋼結構項目的成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確成本控制目標，才能使成本管理有考核依據，因此，每個鋼結構項目在施工前準備階段就必須明確成本管理目標。

首先是確定成本管理的標準，管好成本不是簡單的完成盈利指標，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

其次是確定成本控制指標，要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：鋼結構項目總成本，分包價格，材料價格，鋼結構、檁條、彩板等分部分項的材料消耗量，吊車等機械費用、租賃單價，安裝人工價格，以及管理費用水平等等。

加強目標管理，就應明確責任主體，定崗、定責，因此要制定合理的獎懲政策，并真正兌現落實。懲罰政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應的激勵政策也可以體現管好成本為管理人員帶來的利益，可以說，一套完善的獎懲政策是管好鋼結構項目成本的基本保證。

3.監督機制

施工管理經常出現失控狀況，克服這種狀況的辦法是要建立一套完善的監督機制和制約機制，而不能僅僅依賴人的素質、責任感和能力，一個公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機制和制約機制，并嚴格地加以執行，對于能否控制成本也是至關重要的。因此，要在公司建立專門的成本控制部門，在鋼結構項目承建過程中進行全程監督。

成本控制部直接對公司負責，主要完成以下工作：首先是為了控制費用，促使項目合理、節約地使用人力、物力和財力；其次是正確及時地核算施工過程中發生的各項費用，計算施工項目的實際成本；三是反映和監督施工項目成本計劃的完成情況，為項目成本預測，為參與項目施工生產、技術和經營決策提供可靠的成本報告和有關資料，促進項目改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。

除了對項目的成本進行控制、核算和監督外，成本控制部的工作還可以擴展，既可以延伸到投標報價前期的控制，也可以進行市場波動監測并實施成本的階段性管理。階段性成本管理是針對鋼網架項目的三個階段，即前期經營招標、中期實施、后期總結和處理，實行的動態的前瞻式管理，利用階段性檢查，對項目實施和細節進行控制，確保關鍵性的細節不被忽略，有效地管理和控制項目成本。

總之，在新的競爭環境下，成本管理將成為施工企業工作管理的重點。如果鋼結構設計人員、施工人員和企業管理層都能認真做好成本控制，積累成本數據，不但能為以后的投標工作打下基礎，同時還能為更好的實行項目控制提供可靠的依據，并能促進整個企業管理水平的提高，始終保持企業的活力。

第二篇：鋼結構企業材料成本控制

鋼結構企業材料成本控制

摘 要：隨著我國鋼結構行業的迅猛發展，鋼結構企業競爭越來越激烈，如何在保證質量和安全的前提下提高經濟效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控制材料成本的有效途徑，達到成本控制的目的。

關鍵詞：產品成本項目;采購成本;庫存管理;材料成本管理

如何能夠在保證產品質量的同時，通過控制項目成本創造更多的利潤，是所有鋼結構企業人今天思考的問題。在鋼結構產品成本項目中，直接材料費通常占到總成本的70%左右，控制好項目總成本，應該先從材料成本因素入手。材料成本大致可分為采購成本和應用成本，采購成本控制是項目能否獲得良好效益的首要因素，而生產過程中材料的應用成本管理則是實現項目利潤最大化至關重要的因素。有效控制材料采購成本

1.1 做好材料采購計劃。材料采購計劃是控制采購成本的前提，包括計劃期材料需用量;計劃期末的合理儲備量;計劃期初的庫存量;計劃期的材料采購量，其間關系如下所列等式：材料采購量 = 材料需要（領用）量+ 期末儲備量-期初庫存量

材料采購計劃是在生產領用材料計劃基礎上形成的，它是項目采購實施的依據。而生產（需要）領用計劃量是根據鋼結構產品制作設計圖紙，依據所需材料的材質、型號、類別和用量、技術質量要求及工藝標準等情況一一落實和匯總整理得出的，它是材料供應部門實行限額發料的依據。生產技術人員提供材料需要量時，要考慮所需材料的材質和尺寸信息，也要以材料損耗最少為原則，最大限度地減少下料產生工費的支出和邊角余料的產生。

鋼結構生產過程中用到的原材料品種規格有許多，同一種材料可能會有不同的規格，雖然同一種材料不論長短如何都能達到項目要求，但是選用哪種長度的材料更合適是需要根據項目工藝標準來確定的，其最終目的是降低材料損耗，使材料的利用率最大化。由于考慮現場生產的局限性，不可以頻繁接料，不同的長度會產生不同做法，從而引起生產成本的變化，原材的規格基本決定了原材的損耗。在量大的情況下一定要采用定尺，即使采購成本有所增加也要堅持。通常情況下原材若是不考慮延米對接，其損耗在7%～8%左右，而定尺的原材損耗一般在2%左右。所以做好材料采購計劃非常重要，除了要求生產管理技術人員責任心到位，不能重復提料和提錯料，更需要技術人員不斷提高專業技術素質，對制作現場加強了解，為采購人員提供更有價值的第一手信息。

1.2 選擇適當的采購方式。在較完善的供應商管理體系之下，選擇適當的采購方式降低采購成本，是材料采購成本控制尤為重要的另一步。這里既包含了對供應商選擇上的要求，更是對企業采購人員的綜合素質提出了較高要求。作為材料使用者的生產企業與材料供應商之間的關系是：價格上是對立關系，產品技術質量、服務、信譽等多方面是合作關系。采購過程中合同、價格、質量、供應商延期交貨、技術質量、運輸意外等方面可能存在許多風險，如合同欺詐、供應商亂抬價、質量標準達不到要求、供應商延期交貨等，雙方如果能在制度的約束下解決好價格對立的最大矛盾，堅守“互利、雙贏”的原則，企業可以在理想限度內適當降低采購價格，又不唯價格是圖，確保采購質量、效益、交貨期等多方面實現高標準供貨，真正為降低采購成本提供有效保證。根據項目使用材料具體情況的不同選擇恰當的采購方式，對材料采購成本控制效果顯著。①詢比價與招標采購。為避免盲目選擇供應商帶來的潛在風險，杜絕暗箱操作，通常按照“比價管理”的采購原則，對于較特殊的或少量的生產用料常采用“貨比三家、合理定價”的詢比價采購方式，減少了中間環節，降低物資的采購成本。對于通用或用量較大的材料，通過集中采購、公開招標方式確定供應商。在全面考慮招標材料的技術要求基礎上，充分了解歷史價格和市場行情，為所購材料做出初步定價，利用供應商之間價格競爭機制，深度發揮“整體議價”的功能，爭取低價格、保質量、高效率的優勢。②戰略協議采購。在國際大型企業集團普遍采用的，國內規模化的企業也越來越多地采用戰略協議采購方式。它是對那些用量大、技術標準比較通用材料，選擇在質量、價格、信譽、服務等方面較優秀的企業作為穩定的戰略合作伙伴，簽訂長期的供貨協議（價格相對鎖定的時間通常定為1-2年，市場變化較大時雙方協商調整）。因為供應商相對固定，產品質量和交貨周期上都有可靠保證，利用規模化采購，訂貨價格會大幅降低。例如中國二冶集團有限公司每年大約5-6萬噸的鋼材用量，對于技術標準和質量要求通用的板材、H型鋼等材料的采購，集團采購平臺如利用與包鋼鋼聯股份有限公司之間的戰略供貨協議，除了能夠獲得價格上的優勢，還可以爭取到付款方式等優惠條件，以實現采購成本的顯著控制。生產應用中材料的成本管理

生產應用中的材料成本管理分為：庫存管理和生產使用過程中管理。庫存管理是材料成本控制最基本的環節，要求物資部門按材料規格、類、存放地點整理清楚，能根據生產的使用情況及時有效地提供材料庫存明細。材料生產使用中的管理主要包括加強材料消耗管理和有效利用庫存余料等，是降低材料成本最直接、最重要的途徑。

2.1 材料的庫存管理。要求兩級物資管理人員做好材料的收、發、存管理工作，對材料的入庫、出庫做好詳細完整的記錄，對材料的調撥及材料的串用更要確保記錄完整;嚴格按照材料領用計劃限額發料，并對物資具體情況實行動態管理。①材料的驗收入庫。驗收入庫應當重點檢查合同、發票，貨物清單等原始單據與材料的數量、質量、規格、價格等是否一致，符合要求且材質證明書等附屬技術資料齊全，才能辦理入庫手續;不符合合同協議的應及時查明原因、辦理退換貨事宜。入庫手續應根據實際到貨材料的真實數量辦理，不是根據發票或發貨清單等供應商提供的數據資料記錄。物資管理部門及時辦理入庫手續，定期由財會部門進行核對。②材料發出管理。生產單位材料的領用數量直接影響產品項目的材料成本，為做到生產用料的準確與科學，首先應加強材料定額管理。生產領用材料定額由技術人員依據以往原有的材料消耗定額標準，結合生產工藝、技術，和合理的材料消耗定額來制定。生產領料嚴格執行定額消耗管理，堅持無工號、無去向、無計劃不發料，超定額領料要有書面分析并且執行多層審批原則。明確計劃內材料發出和領用的審批權限，嚴格執行出庫手續，對經過審核的領料單的內容，做到材料名稱、規格、計量單位準確，符合條件的準予領用，且應當面核對、點清交付，不允許守庫員擅自修改領料單數量（如需修改數量，要由領料人員更改后加蓋手章），加強出庫、領用臺賬記錄管理。③材料盤點管理。嚴格財務制度，落實存貨清查盤點制度，定期或不定期地對各類材料進行實地清查和盤點。檢查倉庫中材料的種類與數量和財務賬目是否一致，組織多部門人員共同盤點，部門間相互制衡;按照盤點計劃，認真記錄盤點情況，保證盤點的真實性、有效性，不能機械地按賬簿查找實物。物資管理部的職責除了所有整存的材料之外，還包括對現場余料（半成材）的管理。應建立余料管理制度，設專人定期到生產現場清理回收、按余料尺寸規格進行分類管理：無法被利用邊角按廢料處理后入賬沖減項目的材料費成本;對于暫時未能利用上的現場余料，按制度規定范圍內的，根據相應余料理論折成整材辦理退料手續。

2.2 材料生產使用的成本管理。嚴格執行材料領用計劃，確保生產需要的材料如數到位。生產部門按照材料排版組織下料，正常情況材料排完版的工程損耗是在預期內的，但是根據排版和所領的板材和型材下料時，下料人員如有更加科學的下料方式（或能夠結余材料），可以按自己的方式作業，并把結余的材料保存起來并加以確認。即在公司規定的消耗率之下結余出的材料可以返還公司，經過相關管理人員確認后公司按市場價的百分比進行獎勵。由于工程結算和領料時所有小構件一概按矩形計算，正常情況下應該每個工程都有小料結余。而在小構件的制作上科學地利用余料效益不可輕視，以每年生產用料約3萬噸公司為例，1%的損耗就是300噸，按市場單價3600元/噸計，就是108萬元，所以余料能否管理好直接影響材料損耗率，最終關系到產品項目的盈虧問題。

做好生產應用中的材料成本管理管控措施主要有兩點：一改變重供應、輕管理的現象。二加強設備投入，引用先進管理模式，提高物資管理人員待遇以吸引專業管理人才，抓緊在職人員的業務培訓和學習，及時提升管理人員的業務水平。結束語

鋼結構企業材料成本控制需要從企業的整體出發，建立起一套監控激勵并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管財資的經理下至生產一線制作工人都要涉及到。只有大家都意識到材料控制的重要性，充分相信依靠企業管理層和基層員工共同努力一定能夠見到成效，才可以實現有效成本控制。

第三篇：工程材料成本控制

工程項目材料成本管理存在的問題及建議

作者：吳世斌

上傳時間：2009-3-18 0:0

【摘要】工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。本文針對施工企業工程項目材料成本管理存在的問題進行了分析，并提出相應的建議。

【關鍵詞】工程項目；材料成本管理；問題；建議

【正文】

工程材料成本是工程成本的重要組成部分，一般占工程成本的50%以上，是影響利潤的最主要因素。加強材料的管理必然成為控制工程項目成本的不可忽視的重要因素，本文就工程項目如何加強工程材料成本控制作如下探討。

一、工程材料成本管理中存在的問題

1、成本觀念淡薄。受傳統管理觀念的束縛，一些施工企業領導對成本管理的意識不強，重視不夠，往往口頭講得多，實際落實少，重進度輕成本，重事后輕事前。

2、管理規章制度不落實，管理混亂

（1）無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數量、質量、規格與現場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉；另一方面停工停料，造成窩工浪費。

（2）不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優勢。

（3）對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質量帶來隱患甚至造成重大的安全質量事故，給國家和企業經濟與信譽帶來損失。

（4）關系料，非物資部門采購造成中間環節多，舍近求遠。

（5）管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。

3、考核指標缺少量化

對相關人員的考核缺少可操作性的量化指標，考核無依據或依據不充分，往往是領導“拍腦袋”定指標，造成獎罰不分，打擊職工的積極性。

4、材料成本核算不細致

材料成本的基礎資料不齊備，帳帳、帳表、帳卡、賬物不符、庫存量多、成本不真實，存在潛虧想象。

二、對工程材料成本控制的幾點建議：

1、堅持領導推動原則

領導重視是開展材料成本控制的關鍵。成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事，必須由最高領導層來推動。

2、建立完善管理規章制度、嚴格貫徹執行

⑴制定采購預算和估計成本

施工項目開工前，項目總工應嚴格審定由工程技術部門依據施工圖計算的各單項工程所需工程材料數量、規格、型號、投標單價等，嚴格審定各單項工程所需工程材料數量明細表和明細匯總表，嚴格控制各預算單項工程材料數量超設計量。

設立由項目領導、機物、工程、經營、財務參加的材料采購小組，主要材料的采購由采購小組集體研究決定，杜絕領導說了算或進人情料關系料的不正之風。根據計劃下月完成的工程量，由隊一級技術部門做出各單項工程技術交底資料及與施工設計圖的差異部分，由項目總工程師審定技術交底資料和各單項工程所需工程材料數量，機物部根據總工審定的技術交底資料修訂各單項工程材料明細表及明細匯總表。機物部結合預計本月底庫存材料，做出采購預算，報材料采購小組討論。下月初再根據上月底實際庫存材料與上月預計庫存材料的差異，對采購預算做出一定的調整。

⑵供應商的選擇

在材料采購前，機物部應建立詢價小組，小組進市場價格進行調查。在材料采購小組例會上，由詢價小組匯報材料的詢價情況。對于鋼材、水泥、砂石料等分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用的理由，同時公布廠家的聯系方式，以增大監查歷度，提高透明度。然后采取公開招標的方式，擇優選擇供應商，在保證質量的情況下，選擇最低的價格、最佳的進貨時間、最優的運輸方式、最優的付款方式，盡量采取廠商直接供貨到現場的運輸

方式，減少中間環節和二次搬運費用。

⑶加強供應商的管理

一是加強供應商的合同管理，避免或減少經濟糾紛給企業帶來損失。二是與供應商建立直接的戰略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系。使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的客戶，以保證其產出規律的穩定性。三是在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣，利用評價的結果衡量與供應商的后續合作，增大或減少供應份額，廷長或縮短合作時間等，這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從面有效的降低材料采購成本。

⑷加強現場工程材料的管理

一是建立完善現場物資管理制度，重視材料管理，強化基礎工作，增強管理人員的責任心。二是嚴格按照各單項工程所需材料數量進行定額發料，并在每月末必須進行現場材料盤點，以便核算成本和下月做材料采購預算。三是優化施工現場平面布局，要根據施工的變化及時進行材料堆放位置的動態調整，以利于方便施工，減少重復搬運。四是設立成本控制專職人員，負責進料點收、定額發料，周轉料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現場清理，做到工完料盡。五是每月末由經營、機物，財務等部門作出月度材料成本分析資料，以便掌握月度工程進度和成本，對成本進行研究、分析、比較，及時發現工作中的弱點和難點，并對癥下藥采取有效措施加以糾正。

⑸加強材料的質量管理

工程材料必須按設計要求進行采購，主要材料必須有出廠合格證明和材料質量證明書，地方材料必須經試驗人員檢驗合格后才能進行采購。

3、建立一套科學的量化指標

一是建立材料采購標準價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所有的重點監控的材料應根據市場的變化和工程材料標準成本定期制定出標準材料采購價格，促使采購人員尋找貨源、貨比三家，不斷的降低采購價格。對完成降低采購成本任務的采購人員進行獎勵，獎勵標準=當月采購數量*（標準單價-實際單價）*20%，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，并對其進行罰款，罰款=當月采購數量*（實際單價-標準單價）*10%.二是實行材料消耗獎勵制度，凡節約用料的單位和個人按照節約金額的20%給予獎勵，獎勵標準=（標準用量-實際用量）*標準單價*20%，超耗材料按照超耗價值的10%給予罰款，罰款=（實際用量-標準用量）*標準單價*10%.三是對現場管理人員根據點收發料質量情況、對周轉料具及現場材料的管理情況、結合服務態度情況給予一定的獎勵和處

罰。

4、加強材料成本核算工作

⑴實行單項（工序）工程材料成本核算，提高人員節約意識，挖掘降耗潛力，降低材料成本。單項工程材料承包的實質是單項工程材料包干，材料承包數量以總工審定后的施工設計圖計算確定，材料單價以該單項工程投標單價或按工程特點測算的單價為準。單項工程材

料實行節約有獎，超支處罰的原則。

⑵分包工程材料核算實行包工包料。主要材料由項目部機物部統一采購供應，價格采用合同單價，料款在驗工進度款中及時扣除；如果是清包工，只包材料數量，按材料消耗定額予以控制，并且每月末按時進行盤點，及時掌握材料的超耗節約情況。

⑶制定管理辦法，夯實核算基礎。要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質量，加強材料核算基礎工作，各業務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。

⑷定期開展材料成本分析，總結經驗、找出存在的問題，提出改進措施。

現代施工企業面臨的新經濟環境和建筑市場的發展趨勢為項目成本管理予以新的涵義，而工程項目材料成本管理是工程項目效益的集中體現，作為企業源頭的施工項目更要重視這項關鍵性工作，要不斷的研究新情況、解決新問題、完善新思路，保證企業在激烈的市場競

爭中更加充滿生機和活力。

【參考文獻】

[1]張志剛。工程項目的材料成本管理。黑龍江科技信息，2007年14期

[2]周廣欣。材料管理是工程項目成本控制的關鍵。2008年B03期

[3]曲新民。對施工項目工程材料成本控制的探討。內蒙古公路與運輸。1999.11.30

第四篇：工程成本控制

淺析煤礦企業工程成本管理與控制

課題單位：恒昇煤業工程辦公室

皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業

摘 要

建筑工程成本控制是建筑工程建設管理工作的重要組成部分，如何合理確定和有效控制工程成本方法，是工程項目建設的一大難題，如何使建筑工程管理工作與企業實際相適應，是建筑工程管理中需要解決的問題，只有加強建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人員素質，才能使建筑工程造價管理走上國際化的道路．本文根據我礦工程成本控制的現狀，針對建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制與管理應貫穿于項目的全過程，工程各個階段的成本控制與管理進行了探討，以實現投資效益最大化。

關鍵詞： 成本控制 控制體系 管理制度

皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業

目 錄

第一章、我國工程成本的現狀................................................................4 第二章、工程項目成本管理的控制的原則............................................7

2.1成本最低化原則.....................................................................7 2.2全面成本控制原則.................................................................7 2.3目標管理原則.........................................................................7 2.4責、權、利相結合的原則.....................................................7 第三章、工程項目內部成本控制主要內容............................................8 第四章、如何控制工程項目成本..........................................................11 第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點..............................15 參考文獻...................................................................................................17 結束語.......................................................................................................19

皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業

第一章、我國工程成本管理的現狀

工程成本的控制是一個非常復雜的過程，尤其在建筑工程上，其產品的多樣性和復雜性，決定了計價方法的多樣性和復雜性。特別是對于礦井建設的項目來說，對工程造價的控制顯得尤為重要，既要保證好建筑工程項目的建筑物高質量要求，又要采取嚴格及有效的措施合理控制工程成本。

一、概述

建筑工程成本管理即工程造價管理，就是運用科學技術原理和方法，在統一目標、各負其責的原則下，為確保建筑工程的經濟效益和有關各方的經濟權益所進行的全過程、全方位的和符合政策及客觀規律的全部業務行為和組織活動。在傳統的計劃經濟時期建筑業不被視為是獨立的物質生產部門，在建筑工程造價管理上，采用行政管理計劃定價方式，因此，人們對工程成本管理沒有足夠的重視，建筑工程成本的確定往往是依據計劃價格和行政規定進行編制。隨著我國改革開放的發展和社會主義市場經濟體制的建立，建筑工程的管理受到了極大的沖擊，打開國門走出去，引進先進科學的管理模式，人們開始重新認識有關工程成本管理問題。由于我國實行的是概預算定額管理模式，普遍存在的問題是建筑工程造價難以客觀真實地得到反映，概算超估算，預算超概算，決算超預算，突破計劃投資的項目比比皆是。由于工程投資的確定缺乏科學合理性，導致工程實施中存在諸多問題。

1.1 政府政策性影響較多是造成“三超”的重要客觀環境

市場經濟的特點是一般由價格機制來達到資源的優化配置，而不是政府直接決定價格、管理經濟，政府職能更多地是通過宏觀經濟政策，引導投資、生產等經濟行為。然而在經濟體制的變革時期，為更快地建立起新的經濟運行機制，政府政策性調整對工程投資控制影響大，特別是1992年以后隨著投資體制、財稅體制、金融體制、對外貿易體制改革的進行，稅率、利率、匯率、價格都發生了巨大的變化，價格（包括投資品價格）變動超出了市場決定價格情況下正常變動幅度和范圍，也超出了工程造價增長預留費中估計的增長幅度。1.2 主動控制工程造價意識不強

主要表現是對建筑工程項目事前主動控制小，事后被動控制多；重竣工結算，皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業

輕施工圖預算；大中型項目設計概算，小項目沒有概算，有的建設項目既不編制，也不上報審批。對施工圖預算缺乏審定方案和報批程序，削弱了工程造價承上啟下的作用，并直接帶來施工圖預算與竣工結算之間相互脫節，不僅加大工作量形成重復勞動，而且給工程造價超投資限額提供了條件。1.3工程造價管理的有關基礎工作較薄弱

主要表現在：沒有編制可行性研究報告，編制初步設計總概算時所需的概算時，沒有充分結合礦井現場的實際情況；材料價格信息系統不夠健全，還不能定期了解本地材料價格指數，以指導工程造價的預測和調整。1.4 片面強調計價依據的市場化，忽視計價依據控制工程造價的作用 由于受計劃經濟體制的影響，我國的工程造價管理工作歷來重視實施階段的造價確定，不重視造價的有效控制。在這種管理方式的影響下，一方面，建設項目前期所需計價依據的缺乏，成為導致工程建設項目投資“三超”現象的一個重要原因；另一方面，由于將工程造價管理僅限于實施階段，造成了認識上的錯覺，似乎一談起計價依據的改革就籠統地歸結到所謂的企業自主定價和市場形成價格，而不從工程造價全過程管理的思路出發考慮計價依據的改革。因為只注重實施階段計價依據的改革，片面強調計價依據的市場化，從而忽視了計價依據在建設項目前期階段對工程造價的控制作用。

黨的十一屆三中全會以來，隨著經濟體制改革的深入和對外開放政策的實施，以及社會主義市場經濟體制的建立，開始建立健全適合于社會主義市場經濟發展的工程造價管理體系與模式，使工程造價的管理趨于科學合理。但是，我國的工程造價管理體制一直沿用前蘇聯模式，是適應計劃經濟模式下的管理體制，目前已經不適應市場經濟的發展，與西方發達國家相比還有很大差距。

為了適應我國目前工程造價管理工作的現狀，礦井需完善工程造價管理體制，目前還有許多問題有待解決，影響建設工程造價管理正常發揮作用的主要因素有以下幾個方面：

1、忽視價格機制，行政干預過多。

2、長期計劃經濟體制和單一財政投資渠道。

3、割斷工程造價和流通領域價格的聯系。

4、權責利責任制未完全建成。

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5、從事礦山的工程管理人員缺乏。這些都阻礙了我礦工程造價管理的發展。

建筑工程成本管理的關鍵是通過科學的方法和手段確定工程造價。長期以來，我國都是采用通過概預算確定工程造價，即“定額+費用+文件規定”的模式，也就是按定額計算直接費，按取費標準計算間接費、利潤、稅金，再依據有關文件規定進行調整、補充，最后得到工程造價，而且至今仍是采取這種程序和方法。這里直接費與間接費的計算依據，分別是參照定額和取費標準。定額既包括了生產過程中的實物與物化勞動的消耗量，同時還包括了各項消耗指標所對應的單價，屬“量價合一”式的定額；取費標準是依據施工企業的資質等級由國家確定的。在計劃經濟體制下，構成直接費用的人工、材料、機械價格長期相對穩定，在這種條件下，采用“量價合一”式的定額計算工程造價是可行的。

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第二章、工程項目成本管理的控制的原則

從理論上來講，項目成本控制有四個原則： 2.1成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。2.2全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。如果竣工了再來講成本核算，即使發生糾差也為時過晚。2.3目標管理原則

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到個人，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環之中。2.4責、權、利相結合的原則

在項目實施過程中，礦井相關部門有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

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第三章、工程項目內部成本控制主要內容

3.1經營管理部是成本控制中心，其成本核算對象是各個單項工程成本

項目成本控制包括成本預測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應按下列程序進行：

3.1.1經營管理部會同相關部門進行可行性研究，審定項目預算； 3.1.2經營管理部工程辦公室對工程信息進行分析考核，具體程序如下：

工程開工前，根據工程特點和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預測，并將計劃成本報公司經營管理部審驗備案；公司經營管理部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部門同經營管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。3.2建立嚴密有效的項目成本內控體系

企業內部控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是在工程辦公室全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。第二個層次是在工程管理人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，專業崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結算定期直接反饋給經營管理部的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導的審計小組。審計小組通過內部常規稽核、項目審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對項目實施控制，建立有效的以“控”為主的監督防線。以上3個層次構筑的內部控制體系對項目發生的經濟業務進行防、堵、查，遞進式的監督控制，對于及時發現問題、控制和管理項目成本，將具有重要的作用。3.3項目成本控制重在落實

項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注

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重以下內容：

3.3.1掌握工程基本情況

決策層及管理層要了解各項工程的情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，選擇出科學的施工方案和有效的施工方法。

3.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目

在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，應高度重視該項目的成本控制，決策層及管理層要了解本地常用的高中低檔次材料的批發、零售價格信息，以便選擇質優價低的方案。

成本控制原理告訴我們：實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一個控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不僅是某個個人的任務，而是全體參與者共同的任務。實現項目成本控制主要應在以下2個方面下功夫：

4.1建立成本責任制，完善成本控制運行機制

4.1.1健全成本責任制。

成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全礦井內部經濟責任制的主要條件，而礦井內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。4.1.2建立完善項目成本控制制度。

在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。

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4.1.3提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段

4.2實行對工程成本影響因素的全過程控制

4.2.1應對項目目標成本進行分解

落實各級人員的成本責任和獎罰辦法，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。4.2.2加強現場管理 4.2.3加強質量管理

4.2.4合理設置項目管理機構 4.2.5加強項目竣工審計

及時進行資金進度劃線，落實成本改進措施，使各項成本控制在目標成本以內，為礦井節約更多的資金。

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第四章、如何控制工程項目成本

4.1、中標后開工前的成本控制與管理

施工方案的優化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅關系到施工質量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現工程項目投入少產出最大、提高經濟效益。

在工程中標后開工前，應組織機運事業部、技術部、設計院、監理單位及工程辦公室等與擬開工工程相關的部門對投標文件的施工組織設計及圖紙進行審查，嚴禁通過設計變更擅自擴大建設規模、提高設計標準、增加建設內容，一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發揮；認真對待必須發生的設計變更，及時核算有關設計變更的造價，對于有問題或者費用偏高的項目可重新考慮，進行多方案比較，不能一味求快，而應求精。

對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，通過優化設計方案來控制投資，進行成本控制并非一味地減少投資，而是要依據項目的具體情況進行平衡和調節，既要鼓勵采用先進工藝和技術，又要防止投資擴大和超出。最好的方案不一定是造價最低的方案，不能片面強調節約投資，好的設計方案不僅應該技術先進、功能優越，而且其投資要有最優的性能價格比。努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

4.2、確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系。

根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現實性和可操作性，達到礦井能夠增效的目的。為此，要從各個方面控制成本支出，礦井中每個人都是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標

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進行有效監控，預防和糾正隨時產生的不必要的工程量產生，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。

4.3、建立健全成本責任制，形成責、權、利三位一體的運行機制。

建筑工程成本控制是工程管理的重要內容，也是企業內部經濟責任制的重要內容之一，礦井內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。工程管理人員務必要確立目標成本和責任，落實責、權、利。

4.4、完善礦井制度，采取各種管理措施，有效實施和控制成本。

圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結合礦井的具體情況，結合我礦管理制度不完善的現狀，樹立管理創新的理念，完善經營、生產（施工）、技術、質量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關實施考核細則。從源頭抓起來把握成本控制目標，工程辦公室要從計劃指導生產，施工全過程合理安排，科學流水作業，強化施工現場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術、質量、安全管理要從技術創新，提倡新技術、新材料、新工藝、新設備使用和質量一次成優以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；定額核算要嚴格按人工、材料、費用定額限額耗用，通過強化管理來控制成本和降低成本。

各項制度的創新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎上，使礦井制度控制、程序控制、定額控制、業務流程等落到實處，最終有效控制成本。

4.5 積極采用先進工藝和技術，降低成本。

工程辦公室在施工前根據實際情況對在施工中可以采用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，做到心中有底，一經確定

皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業 的施工工藝和技術必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。4.6、加強質安管理，杜絕事故和損失。

工程辦公室應認真監管施工單位按照施工規范和操作規程組織施工，實行一項一檢的制度，加強檢驗和監督，及時發現并糾正施工過程中的錯誤，施工過程要合理安排，科學流水作業，做好勞動保護監督和安全生產的各項工作，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，防止事故發生所造成的一切損失。4.7、關鍵管理，重點突出。

現場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。每個工程項目的施工，都要突出強化施工現場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，以創建優質、快速、安全、低耗的精品工程為目標，從而建立起一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控制成本的目的。4.8、制定合理工期

制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術措施又勢必對質量、成本產生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質量、成本的辯證統一關系，組織連續、均衡有節奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。4.9、安全就是效益

確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。在項目施工中，要加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項

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目成本開支。因此，在項目施工中，施工單位必須簽訂安全協議書，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的效益。要求施工單位必須樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全事故，對安全事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全事故；嚴格執行獎罰制度，樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現重大安全事故，不僅會給礦井帶來不必要的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響。

4.10、加強質量管理，控制工程質量成本

質量是工程的生命，如果在工程施工中質量事故不斷，那么工程的成本與工期將大大提高。工程質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用，包括未達到質量標準而產生的一切質量事故損失費用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術質量檢驗人員和施工操作人員的技術素質。要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本，提高經濟效益。

綜上所述，經過反復實踐，我們就可以比較科學地把握住工程成本控制目標，逐步適應國內外工程的成本控制與管理工作。

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第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點

1、進行可行性研究的必要性

可行性研究是基本建設前期工作中的重要環節之一。是決策性的文件，它是研究、分析建設項目的經濟效果的重要依據。在可靠性研究報告批準后，估算就作為設計任務 下達的投資限額，對初步設計概算起控制作用。因此，在經濟工作中應該實事求是的反映設計內容，反映建設地區的經濟狀 況，從估算開始就要正確完整地反映工程項目的建設投資。

2、合理選擇施工方案

施工方案的選擇要充分結合礦井實際，對主要工藝要進行多方案比較，方案要優化，設計方案不僅技術上可行，而且經濟上更應合理。不能將價格因素作為選擇施工方案的唯一依據。所以工程經濟人員從建設方案的優選開始，就應該滲透到設計的全過程中去，按照工程造價管理的原則，合理預測施工過程中各種動態因素的變化，選擇最適合施工方案。這是選擇施工方案工作的關鍵，也是下階段的重要依據。

3、施工中設計變更的控制

建設單位、設計單位和施工單位在開工前認真審核設計圖紙，嚴格遵守設計規范，把可能在施工中出現的問題，在圖紙會審階段進行解決，避免在施工過程中影響工程進度和質量，或發生返工等現象，造成不必要的人力、物力和財力的浪費。

4、確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生

為了確保工程簽證的客觀、準確，首先，強調辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數據，不能籠統地簽注工程量和工程造價。簽證發生后應根據合同規定及時處理，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。要加強預見性，盡量減少簽證發生。

5、認真對待索賠與反索賠

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索賠是指在合同履行過程中對于并非自己的過錯，而應由對方承擔責任的情況造成的實際損失向對方提出經濟補償的要求，它是工程施工中發生的正常現象。建設單位反索賠的主要內容有：工期延誤、施工缺陷或承包商不正當放棄施工等。

6、工程進度款的支付

工程進度款的支付也是施工階段造價管理的一個重要內容，我國現行支付方法常見的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。無論實行何種支付方式，結算的條件都應該是質量合格、符合合同條件、變更單簽證齊全，特別是要實行質量一票否決權制度，不合格的工程決不付款。

7、竣工結算階段的工程造價控制與管理

竣工決算這最后一道關口的主要目的就是促進建設單位強化管理意識、完善管理制度、改進管理方法等，使工程建設投資達到最佳的經濟性、效率性、效果性。工程管理人員必須秉公辦事，堅持原則，從嚴把關。工作中應堅持深入施工現場，了解工程變更內容的具體做法，熟悉工程變更、增減工程量情況，為決算審計打下基礎，同時要建立嚴格的審計制度。只有堅持嚴格的辦法和程序，才能保證決算的真實性、嚴肅性。從而更充分的發揮出礦井對工程成本的控制職能，確保實現高質量的工程造價控制。

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參考文獻

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結束語

由此可見，工程造價的控制與管理是一個從投資決策到竣工決算的全過程管理，任何環節都缺一不可。為了實現預期投資目標，充分發揮投資效益，只有對建筑工程進行全過程造價控制才能達到目的。控制工程造價不僅僅是防止投資突破限額，更積極的意義是要促進建設、施工、設計單位加強管理，使人力、物力、財力等有限的資源得到充分的利用，取得最佳的經濟效益和社會效益。因此，做好工程造價的控制與管理工作，對保證和加速經濟發展具有重要意義。

第五篇：工程成本控制文檔

簡介： 隨著建筑市場不斷規范，市場競爭日趨激烈，水利施工企業如何依靠先進的技術和科學的管理參與競爭，建立科學合理的經營體系極為重要。施工項目的管理水平，集中體現在成本管理的水平上，而成本管理又主要決定于人工、材料、機械的控制，本文從施工項目中“人、材、機”三方面的內在規律，探討如何實現工程成本的有效控制。

關鍵字：工程成本 有效控制

一、施工組織設計是控制施工項目的成本前提

施工單位的任務和目的就是利用科學技術與管理手段完成施工項目而獲得經濟效益。其技術工作的著眼點是保證工程質量，保證工期。

就一個工程而言，質量、工期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質量是前提，是企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展，立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，企業也會因缺少盈利資金的追加致使發展后勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個工程項目的施工方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對工程項目成本管理的預測與計劃，為以后的有效控制做好前提保障。根據我單位的施工經驗，在以往的施工方案中，只是側重于好和快，對于省就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪費。如我單位所承擔的電信管道穿越京密引水渠工程（位于溫陽公路橋下游），其施工正值冬季，2000年11月份開工，要求次年4月底完工。春節期間氣溫達到了最低值，但為了搶工期，春節期間高薪留下了民工繼續作業，還動員單位職工節假日不休息。結果工程雖然提前竣工，但為此而加大了人工費投入，冬施措施費也相應加大，無形中加大了工程成本。相反，在渠道下游兩處施工的基礎總隊，采取春節放假的辦法，雖然工程進度稍慢了些，但也保證了4月底前完成任務。他們減少了大量的冬施費用及節假日開支，從技術及經濟方面考慮，都達到了預期的效果。因此編制合理的施工組織設計，制定一套科學的施工技術方案，使質量與效益達到最佳平衡點，是實現施工項目成本控制的必要條件。

二、制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言，工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質量和成本，因此，施工項目管理中的時間管理非常重要。

當施工工期變化時，會引起工程勞動量（人工與機械）的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設備租賃費成正比，與模板等多次使用性材料分攤消費成正比，與施工單位承擔的建材市場價格波動風險成正比。因此，合理的施工進度安排，達到最大限度地縮短工期，將減少工程費用，使施工單位獲得較好的經濟效益。

三、降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中，材料費占總成本的60%左右，因此加強材料成本控制在實現成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在對材料的用量和價格的控制上。

1.價格控制

依據工程造價有關規定：材料預算價格=材料原價+供銷部門手續費+包裝費+運輸費+采購保管費=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道（供應價格）與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中，要使材料的質量有保證，數量有控制，就必須加強材料的現場管理，做到職責明確，管用一體。由于施工作業基本都使用外地民工，在材料的領用、現場管理、材料回收等方面都與外地施工隊伍密切相關。這就要求管理人員制定

出有效的領用料措施。材料進場后，管理人員要根據施工計劃用量對民工隊伍使用材料量進行監督，并采取有效的超罰、節獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。

另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現工程完工后，剩余材料丟失與損壞現象，對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視，對材料的管理沒有做到善始善終，造成了不必要的浪費。因此加強材料管理，強化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環節入手，達到對材料成本的有效控制。

四、對建筑機械實行單機核算，從嚴控制機械作業成本

在工程成本的構成中，機械作業成本約占20%左右，有的工程甚至超過50%，因此，嚴格控制機械作業成本，對控制工程總成本具有十分重要的作用。在機械作業成本核算中，我們發現燃料消耗、零配件更換與維修養護是機械作業成本控制的三大因素，只有通過制定合理的定額管理制度，將燃料消耗、零配件消耗以及維修費三個子成本量化到每一臺設備上，實行單機核算、單項考核、責任到人的獎懲分明的考核辦法，才能收到控制機械作業成本的實效。

一方面，我們做好基礎工作，對各類機械設備進行追蹤登記，并建立統計臺帳，為確定機械作業定額奠定基礎；另一方面，我們查閱先進單位的定額標準作為制定定額的參考依據，確保了定額的科學性、合理性。定額制定以后，我們并不是機械地執行定額標準，而是根據機械的新舊程度、工程量對機械的磨損程度因素適時對定額標準進行完善，確保定額標準能夠符合實際變化的需要。此外，在執行定額管理中采取獎懲分明的考核辦法，發現超定額消耗的一律按制度規定予以相應的處罰，對于節約消耗定額的按制度規定及時兌現獎勵，從而有效地控制了機械作業的成本，極大地調動了廣大的職工為單位增收節支的積極性。

五、以成本控制為主線，實現預測、計劃、控制、核算一條龍管理

施工項目的成本管理是施工項目管理水平的綜合反映，目前施工項目管理往往是以項目經理部作為核算單位，這就要求項目經理部全體人員必須強化成本觀念，對項目盈虧負責。項目的管理水平反映

在項目管理的各個環節中，這就要求在各個環節上加強管理。施工圖概算、施工預算提供工程量、價，在各項業務管理中做到信息共享，并與實際發生的業務臺帳反映出的量、價進行對比，進行成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。

1999年我單位將南四環排水方溝工程作為加強成本管理的一個試點工程。在施工計劃、控制、監督、考核幾個環節上下功夫。項目分工明確，責任到人，各工序安排緊湊，有效控制了工期。通過工程量日報表、人工日統計報表、材料進場、消耗統計報表、月統計報表等各項報表的完善，又要求統計人員認真填寫，按時上報，從而使工程完成情況，人工、材料、機械三項費用消耗量清晰可查，并能及時核對，做到日清月結，有效杜絕了以往民工隊伍虛報濫報人工量及材料超量、丟失、浪費等混亂現象，使工程成本得到了很好地控制。總之，要實現工程項目成本控制目標，必須建立科學合理的經營管理機制，完善以項目為中心的成本核算體系，以成本控制為主線，發揮各業務職能部門在成本控制中的監督與管理作用，防止各種疏漏，達到降低成本的目的。在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的經濟效果。