第一篇：飼料成本控制

中國水產頻道報道，優質的飼料原料、科學的飼料配方和加工參數標準、合理的加工設備與工藝是確保配合飼料品質的三個基本要素。其中前兩項主要是由采購部、技術部、品控部參與并確定，飼料廠則主要確保飼料原料的合理加工和制造。原料成本占飼料成本的70%-85%，且隨著全球經濟的一體化，原料價格主要取決于供求關系，因此，存在較大的不確定性。隨著飼料廠精細化管理的重視和實施，飼料生產加工過程成本控制能力的競爭逐漸凸顯其重要性。

飼料生產加工成本是飼料廠為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接材料費用和制造費用。直接材料費用包括原材料支出（又可分為原料消耗和原料損耗）、運輸費用、編織袋、標簽、縫包線。制造費用是指飼料廠為組織和管理生產所發生的各項費用，包括車間員工工資、計件工工資、福利費、勞保費、社保費、折舊費、租賃費、環保支出、動力費（電費、煤費、柴油）、維修費及其他制造費用（辦公費、差旅費、接待費、日常用品等）。飼料廠的挖潛降耗主要是在剔除飼料原料消耗成本后，針對飼料加工過程進行科學合理的費用控制，以達到降低加工過程成本費用，為企業創造效益的目的。

1、電費

電費是飼料廠動力費用占比最大的部分，而粉碎不僅是飼料加工中的必要工序，也是電耗最高的工序之一。粉碎機的電耗大概占飼料廠總耗電的40%左右。粉碎效率的高低，直接影響耗電成本。粉碎效率與公司所要求使用的原料品種、粉碎粒度、粉碎機的性能、錘篩間隙的調整（例如使用2.0mm的篩網，錘篩間隙為10-13mm；錘篩間隙依據篩網孔徑調整）、錘片磨損、粉碎機是否滿負荷運轉、沙克龍和脈沖除塵效果等因素有很大關系。制粒機電耗大概占飼料廠總耗電的30%左右，制粒機操作有三個關鍵的操作參數：即蒸汽供應量、喂料速度、環模和壓輥間隙。蒸汽供應量和喂料速度這兩個操作參數主要取決于待制粒物料的水分含量與配方組成。這兩個參數如果調節不當，很容易出現堵機現象，從而降低制粒機產能，加大制粒機的每噸電耗。環模與壓輥間隙偏小，會導致壓輥環模容易磨損；如果間隙過大，將導致壓輥與環模之間的物料過厚與分布不均，造成物料被擠壓不出去而出現堵機現象。此外，環模壓縮比越大，顆粒硬度越高，但產量越低，電費越高；環模開孔率越低，越容易出現堵機現象；壓輥磨損程度越大，產量越低，對環模的磨損越大。

降低飼料廠電耗的主要方法有：

1、生產過程準備充分，銜接安排緊湊，減少生產準備時間和設備的空轉，避免人力、電力、燃料、時間成本的浪費。

2、利用階梯電價組織生產，降低生產用電成本。用電高峰期的電價一般是用電低谷時的3倍左右。由于晚上電費處于谷期，因此，要盡量安排晚班生產粒料，且減少晚班制粒機出現堵機現象。

3、盡量減少轉料品種和次數（必要時適當增加成品庫存，便可減少轉料次數）。

4、生產中，中控、制粒工由于擔心出現設備堵機等問題，把粉碎機和制粒機的電流控制在額定電流的60%-70%，甚至更低，使飼料廠大部分粉碎機、制粒機等設備存在欠載和空轉現象，沒有將粉碎機、制粒機等設備開至滿負荷運轉，因此電耗增加，這需要廠長和助理的親自監督，每次發現需及時警告，必要時，給予適當考核和獎罰；

5、減少設備故障停機和維修時間。

6、采用不同性能的設備及工藝，電耗量相差巨大。例如對豆粕進行細粉碎時，采用同功率的寬式多腔粉碎機比普通的水滴式粉碎機的電耗降低1/3以上。由以上分析可以看出，電的浪費在部分飼料廠（尤其是管理不善的飼料廠）普遍存在，降低生產過程的電耗有很大的潛力。

2、煤費

有的飼料廠使用天然氣或油作為鍋爐燃料，燃油燃氣鍋爐的蒸汽成本比燃煤鍋爐高出3倍以上。使用燃煤鍋爐時，飼料廠可以推行按蒸汽量結算煤款，而不是按重量結算煤款。因為按重量結算難以保證煤炭的質量，容易摻假。飼料廠在推行按蒸汽量結算煤款時，要注意每月結算的蒸汽量，因為蒸汽流量計的數據是可以調整的，飼料廠需要防止鍋爐工和供煤商有不合法的利益輸送，從理論上講蒸汽使用量應小于制粒總量的5%。

飼料廠還需定期檢查蒸汽管道有否泄露、汽水分離器工作是否正常，燃燒器是否發揮最大效率等。特別需注意煤炭的質量，煤炭質量差導致減壓前的蒸汽壓力達不到0.6-0.8 MPa，難以提供干飽和蒸汽供制粒機使用，從而影響制粒效率和顆粒質量，同時也會導致飼料調質水分低，加大了原料的損耗。定期檢查蒸汽管道的保溫，盡量減少熱量損失、降低煤耗。飼料廠要合理安排生產，避免生產銜接不暢。例如蒸汽達到使用壓力時，用汽設備沒有準備好；或者用汽設備準備好了，蒸汽長時間達不到要求，造成蒸汽的浪費和生產效率的降低。在顆粒料的生產安排上最好能做到連續生產，避免每次顆粒機開機時的排氣與排冷凝水造成的浪費。

3、合理控制配件庫存

飼料廠直接用于生產的易損件有環模、壓輥、錘片、篩片、料斗、皮帶、軸承、電機、縫包機配件、齒輪、鏈輪等。廠長應分析每月維修費的開支，加強維修配件采購的全過程管理，重點做好：

1、制定配件的合理庫存，減少資金積壓。

2、建立配件領用和耗用記錄。

3、確定正常耗用的標準范圍。

4、定期評估和考核供應商所提供的配件質量。例如，同樣壓縮比、同樣口徑的不銹鋼環模雖然比合金鋼環模價格要高很多，但不銹鋼環模的品質保證時間、環模使用壽命與耐磨性卻是合金鋼環模所無法比擬的，使用成本低于合金鋼環模。即使都是不銹鋼環模，各個廠家之間的質量也參差不齊。按420機不銹鋼壓膜6500元/個計算，若每個環模能生產1.6萬噸，則壓膜成本為0.41元/t；若每個壓膜只能生產0.8萬噸，則壓膜成本為0.81元。此外，應注意頻繁換膜會對壓膜使用時限和產量產生嚴重影響。

4、合理控制維修費用

造成維修費居高不下的原因：一是不注重設備和工具的復原性維修，動不動就買新的；二是維修水平低下，造成多次重復維修的高成本，特別是中大修次數多；三是維修配件損耗大，包括采購質量差、以次充好，配件丟失、被盜、損壞等；四是各飼料廠配件采購缺少監控，導致采購費用高；五是維修輔助材料費用高（鋼材、焊條、氧氣、乙炔、砂輪、切割鋸片等）；六是設備的預防性維修不夠，造成設備徹底癱瘓后的高維修成本。設備的故障應該以防為主，以修為輔。通過健全的日常維護，能大大地降低故障率，確保生產的正常進行。

5、加快工藝設備更新換代

隨著飼料工業的發展，近幾年來，我國飼料加工設備升級換代的進度加快，飼料加工設備的專業化程度不斷提高，飼料設備制造企業向飼料廠推出了節能高效的專業化新型加工設備，對于提高生產效率、降低生產成本，實現產品加工質量的穩定、增加產品的附加值有明顯的作用。飼料廠應積極采用能夠節能降耗、操作成本低的設備，特別是對于那些已經運行使用多年、能耗大、生產效率低、安全性能差的生產線和設備，應加大技術改造的力度，降低生產過程的綜合成本。

設備更新換代時，盡量考慮全面實行自動化作業。例如，一個時產5t的人工投料、自動配料與人工成品堆垛的生產線和一個時產40t的自動投料、自動配料與機械化堆垛的生產線比較起來，后者需要的生產工人數量更少，但產能相差懸殊。在生產相同數量飼料前提下，后者的人工成本遠低于前者。人工成本高的原因是生產工藝受限，生產線的自動化、機械化程度低，不得不使用較多的人工，而且工人的勞動強度大，裝卸過程費用高，人均生產效率低。因此，從原料進車間開始到成品堆垛的全過程，全面實行自動化作業，盡可能減少人工作業范圍，不但可以節約勞動成本，而且可以節約時間、空間、安全等生產成本。更重要的是，只要設備正常，生產量和質量都是穩定的，而人工操作，受人的能力、工作積極性等影響，生產量和質量是不穩定的。在條件允許的情況下，可以探索和推廣自動散裝進料和散裝成品運輸模式，節約投料、打包時裝卸的人工成本和包裝材料成本。

6、飼料廠的原料損耗

飼料廠的飼料原料成本約占生產成本的70-85%，能否將原料損耗控制在一個合理水平，是衡量一個飼料廠管理水平的重要標志。飼料廠需嚴格執行原料和成品料的過磅制度和盤點制度，從而及時查找和分析每個月（或每半個月）異常損耗的原因。飼料加工過程中原料損耗原因包括：粉塵損耗（卸料、粉碎除塵、冷卻除塵、設備和輸送管道密封不嚴導致物料的跑冒滴漏）；水分損耗（卸料、倉儲、粉碎、冷卻）；計量誤差損耗（原料過磅、配料秤、包裝秤等）；變質和其他損耗（原料或成品料變質、原料雜質含量高、料垢未及時清理、破袋、鼠害、被盜等）。

飼料廠需高度重視粉塵形式的損耗。例如，有些飼料廠玉米卸料棚和豆粕卸料棚是兩面和頂棚密封的，可以將其改造成三面和頂棚密封，只留一面進出車輛，從而使對流的風量大為降低，讓豆粕和玉米粉塵自然沉降，減少被風吹走的粉塵損耗。建議有條件的飼料廠盡量選擇自動液壓卸料平臺，最大程度減少散裝原料卸料過程的粉塵損耗。

對很多飼料廠而言，飼料加工過程中的水分損耗大概占了原料損耗的50%以上。飼料廠要密切注意成品料中的含水量，正常的含水量是一項重要指標，過高的水分含量會導致飼料容易霉變，過低的水分會加大飼料廠的損耗，且水分過高或過低都不利于成品料的適口性。一般成品料料溫不高于環境溫度5度，水分小于13%。水分損耗主要發生于倉儲、粉碎、冷卻環節。在倉儲環節，飼料廠應盡量減少夏天筒倉內原料的庫存，以免高溫使水分大量蒸發。在粉碎環節，應避免過度粉碎、降低粉碎室內的溫度、控制脈沖風機風壓和吸風量、提高粉碎效率來控制粉碎的水分損耗。例如，某飼料廠更換粉碎機后，粉碎效率提高了25%。按正常粉碎過程水分損失0.5%計算，更換粉碎機之后，產量提高25%，保守估計，粉碎過程水分損失減少0.13%。按該飼料廠每月生產1萬噸成品料計算（需粉碎的原料按80%計算），可減少損耗：1萬噸*0.13%*80% = 10.4噸，按每噸成品料3000元計算，可以減少損耗31200元。在冷卻環節，要根據不同季節調整冷卻塔的通風量、時間、速度、料位器。一般冷卻風管中風速控制在15-20m/s。此外，通過調整冷卻塔料位器高度的方法控制成品料水分較為簡便，這需要經常關注化驗室成品料的水分結果，以便及時調整。此外，降低原料損耗的一個有效手段是對生產的全過程進行水分在線監控添加，特別是對飼料粉碎、混合、調質后、成品料的水分進行監控，在保證安全的前提下，在混合機或調制筒實施水分添加，減少原料水分損耗。

7、綜合考量原料成本及其加工制造成本

綜合考慮和平衡原料成本和飼料廠生產制造成本之間的關系，這可能是評價配方技術高低的一個重要指標。例如，糖量大的黏性原料價格便宜，但其加工性能差，因其含糖量大，容易黏倉、黏設備，不僅影響混合的效率，長時間使用，輸送設備會因黏滿物料而變得負荷加重，導致混合機底絞龍去料變慢、生產效率低等問題。嚴重時，會發生提升機皮帶斷裂。再如，同一配方中添加多種液體成分，會造成混合時間延長、配料批次減少，使生產成本增加；配方組成越復雜，會使配料周期延長，即生產效率越低，因而生產成本也越高。因此，飼料廠要及時和配方師溝通不同原料的加工性能和加工成本，而配方師在考慮配方組成時，不僅要考慮原料成本，還要考慮原料的生產加工性能。

8、加強飼料廠員工和干部的培訓

飼料廠員工的素質決定了飼料廠加工過程的成本和質量。為此，一方面，應當加強關鍵技術崗位員工的培訓，鼓勵員工進行職業技能鑒定，鼓勵員工參加各種培訓與學習，同時需要加強安全意識管理，減少安全事故的發生。關鍵崗位如中控、機修、電工、制粒工、鍋爐工等，這些人員作業水平的高低直接影響設備效能和飼料的加工成本，在工資待遇方面可適當向這些關鍵的技術型崗位傾斜。另一方面，應加強員工對企業忠誠度的培養，做好員工的職業生涯規劃，激發員工的積極性、主動性和創造性，并制定合理考核員工生產成本的過程獎勵措施。

目前，飼料加工過程的成本控制涉及飼料加工的工藝、設備、電氣和機械控制、飼料營養以及生產過程的作業管理、現場物流管理等。不僅要求飼料廠廠長有較強的管理能力、而且要求飼料廠廠長具有全面的專業知識，才能做好飼料生產過程的現場管理、設備管理、質量管理，從而做到對生產過程的合理調度和有效把握，這樣才能控制好生產過程的成本。為此，需將飼料廠廠長培養和打造成職業生產經理人。

9、科學的管理

臟亂差是大部分飼料廠的通病。在倉庫里原料堆碼不整齊，不同原料之間相互混雜，庫存原料無標示，原料散落滿地，跑冒滴漏嚴重，鼠害猖獗。車間內垃圾多，原料隨處堆放，包裝與標簽亂扔亂放，回收物料到處都是且無標示。地面、設備、門窗和屋頂全是灰塵和蜘蛛網等。為此，飼料廠要重視對生產現場的日常工作進行科學的精細化管理。只有采取科學的現場管理手段，掌握現場的真實情況，才可能有針對性地對飼料廠進行精細化管理，采取措施降低成本。飼料廠現場管理體系包括：品質控制體系、節能控制體系、環境控制體系、設備管理體系、物流控制體系、工藝流程控制體系、生產作業標準化體系等。飼料廠現場管理常用的方法有：6S管理、精益生產（Lean production）管理、質量成本管理（QCM）、全員生產保養管理（TPM）、ISO14000、ISO18000等，在生產管理的過程中可交叉運用這些管理方法，不斷實施生產過程管理的標準化、規范化和制度化。針對每個成本控制點，拿出具體的實施方案，并通過PDCA（計劃、實施、檢查、改進）和SCDA（標準化、實施、檢查、改進）循環式的運行，達到循序漸進式的提高，不斷降低加工過程的成本。

10、控制安全成本

飼料廠如果安全管理意識不強，生產現場存在安全隱患，會導致安全事故多，安全成本高。因此，飼料廠必須做好消防安全、防火、防粉塵爆炸、防設備損壞和防止出現人身安全問題的預防工作。

結語

飼料加工過程的成本控制是一個系統工程，需要全員參與控制，單靠某個人或班組是不可能完成的，必須建立完整的成本控制體系。這個體系應當包括成本控制的組織機構、成本控制管理制度、成本控制的考核指標（如生產過程的物料損耗、電耗、維修費用等）、成本控制的目標、科學的成本考核激勵制度等。在成本控制體系運行的過程中，經常性地開展成本控制活動，通過合理選擇節能方式，加大節能降耗的力度；通過預防性設備保養和精修，提高修舊利廢的幅度；通過加強生產過程的統籌安排，提高生產效率；通過工藝、成本、質量和營養的一體化研究，尋求科學經濟的加工技術，使生產過程的成本處于受控狀態。成本控制活動的關健是數據統計與考核，控制的目的是提高生產效率，降低單位飼料的生產成本，保證和提高產品質量。通過考核分析，提出降低加工過程每個費用控制點的措施，然后進行實施、檢查、評價，做到持續改進。

第二篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企業是以盈利為目的社會團體,追求的是經營利潤最大化,開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化,進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場占有率。而要降低成本,就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業:“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業在新的商業時代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發展,這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對某項經濟業務實施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準確,是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道,成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費

用的經濟業務進行控制,而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以,成本控制深入到企業生產經營的每一個環節,對生產經營活動進行著全面的控制;成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的,而是連續進行的。企業的會計工作是建立

在各種假定基礎之上的,持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的,成本控制所需要的信息也是連續不斷的,成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的;成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的,也就是說它在實施成本控制時,不是從局部的利

益出發,而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系,從整個企業的角度進行控制的。

成本控制應貫穿于企業生產經營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動,都包括在成本控制的范圍之內,其基本內容包括:產品生產前預測階段的成本控制;產品設計階段的成本控制;材料采購、供應階段的成本控制;生產階段的成本控制;銷售階段的成本費用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業生產的全過程,是因為企業的生產過程其實就是成本費用的形成過程,既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的,要想降低成本費用,控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。所以,全過程的控制,其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制,才能對生產經營過程的每個環節都進行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創新意識

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據,以降低成本為主要目的,節約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標不治本,屬于降低成本的一種初級狀態,局限于企業內部,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競

爭戰略,不能形成系統的成本管理方法體系,缺乏戰略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅動因素分析

企業一般把業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業務量并不是驅動成本的唯一因素。此外,傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長期性和戰略性的重要信息,使企業多項活動的績效難以真正體現。

2.3 不能對成本進行有效的控制

在計劃經濟時代,制造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業成本管理處于落后狀態,沒有真正形成科學的成本管理體系,不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,建立新的成本管理模式。加強企業成本管理的措施

(1)增強成本觀念,實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念。通過成本分析,評價管理人員的業績,促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生,為企業獲得更好的經濟效益。

(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄;建立企業內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準;正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育,借以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度

等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。

(4)采用現代科學的成本管理方法和手段。

①采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下,成本管理不能局限于產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本;

④提高資金運作水平。首先要開源節流,增收節支;其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用;第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本。

(5)加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注

整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發,企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環節,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低,達到成本控制的目的(6)進行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環節,減少不必要的層次,使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯,保證必要環節運作的暢通和有效。企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法由于成本控制方法是多種多樣的,既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據企業的現實基礎,考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業文化等。同時,還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強成本觀念,實行全員成本管理

由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本,因而對他們進行的設計、擬定的工藝,制定的計劃,采取的措施,將對產品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數。因此,加強成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,借以提高成本方面的專業知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極

運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代科學技術的發展,為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展,又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用于企業成本管理,可大大提高企業現代化管理的進程。EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策,并可對控制過程實施監控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以,要以發展的觀念去研究成本管理方式,不斷創新成本管理方式,以適應形勢發展的需要。

第五篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業中，發展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區經營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作。可后來父親的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設自己的超級市場。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創業。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數。可是顧客對都市食品公司依舊反應冷淡，到1967年開業十周年，公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發展的美國零售業中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態。

這是一場生死攸關的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。”

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下擁有55家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發現支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環節節省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了。可事后拉爾夫透露：當初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細心的顧客還會發現，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數量，以便從批發商那里獲得更多一些的優惠折扣，使商品成本下降。

根據美國《商業周刊》統計，美國零售業的經營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業中屈指可數的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業大公司發動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當設在佛羅里達州的三家新商店開業時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭專業保安人員來維持秩序。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執行官一職。

史密斯當年在都市食品公司作包裝員，70年代又當過進貨員，80年代后擔任公司的銷售主管。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢。”

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？