第一篇：工程成本控制

淺析煤礦企業工程成本管理與控制

課題單位：恒昇煤業工程辦公室

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摘 要

建筑工程成本控制是建筑工程建設管理工作的重要組成部分，如何合理確定和有效控制工程成本方法，是工程項目建設的一大難題，如何使建筑工程管理工作與企業實際相適應，是建筑工程管理中需要解決的問題，只有加強建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人員素質，才能使建筑工程造價管理走上國際化的道路．本文根據我礦工程成本控制的現狀，針對建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制與管理應貫穿于項目的全過程，工程各個階段的成本控制與管理進行了探討，以實現投資效益最大化。

關鍵詞： 成本控制 控制體系 管理制度

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目 錄

第一章、我國工程成本的現狀................................................................4 第二章、工程項目成本管理的控制的原則............................................7

2.1成本最低化原則.....................................................................7 2.2全面成本控制原則.................................................................7 2.3目標管理原則.........................................................................7 2.4責、權、利相結合的原則.....................................................7 第三章、工程項目內部成本控制主要內容............................................8 第四章、如何控制工程項目成本..........................................................11 第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點..............................15 參考文獻...................................................................................................17 結束語.......................................................................................................19

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第一章、我國工程成本管理的現狀

工程成本的控制是一個非常復雜的過程，尤其在建筑工程上，其產品的多樣性和復雜性，決定了計價方法的多樣性和復雜性。特別是對于礦井建設的項目來說，對工程造價的控制顯得尤為重要，既要保證好建筑工程項目的建筑物高質量要求，又要采取嚴格及有效的措施合理控制工程成本。

一、概述

建筑工程成本管理即工程造價管理，就是運用科學技術原理和方法，在統一目標、各負其責的原則下，為確保建筑工程的經濟效益和有關各方的經濟權益所進行的全過程、全方位的和符合政策及客觀規律的全部業務行為和組織活動。在傳統的計劃經濟時期建筑業不被視為是獨立的物質生產部門，在建筑工程造價管理上，采用行政管理計劃定價方式，因此，人們對工程成本管理沒有足夠的重視，建筑工程成本的確定往往是依據計劃價格和行政規定進行編制。隨著我國改革開放的發展和社會主義市場經濟體制的建立，建筑工程的管理受到了極大的沖擊，打開國門走出去，引進先進科學的管理模式，人們開始重新認識有關工程成本管理問題。由于我國實行的是概預算定額管理模式，普遍存在的問題是建筑工程造價難以客觀真實地得到反映，概算超估算，預算超概算，決算超預算，突破計劃投資的項目比比皆是。由于工程投資的確定缺乏科學合理性，導致工程實施中存在諸多問題。

1.1 政府政策性影響較多是造成“三超”的重要客觀環境

市場經濟的特點是一般由價格機制來達到資源的優化配置，而不是政府直接決定價格、管理經濟，政府職能更多地是通過宏觀經濟政策，引導投資、生產等經濟行為。然而在經濟體制的變革時期，為更快地建立起新的經濟運行機制，政府政策性調整對工程投資控制影響大，特別是1992年以后隨著投資體制、財稅體制、金融體制、對外貿易體制改革的進行，稅率、利率、匯率、價格都發生了巨大的變化，價格（包括投資品價格）變動超出了市場決定價格情況下正常變動幅度和范圍，也超出了工程造價增長預留費中估計的增長幅度。1.2 主動控制工程造價意識不強

主要表現是對建筑工程項目事前主動控制小，事后被動控制多；重竣工結算，皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業

輕施工圖預算；大中型項目設計概算，小項目沒有概算，有的建設項目既不編制，也不上報審批。對施工圖預算缺乏審定方案和報批程序，削弱了工程造價承上啟下的作用，并直接帶來施工圖預算與竣工結算之間相互脫節，不僅加大工作量形成重復勞動，而且給工程造價超投資限額提供了條件。1.3工程造價管理的有關基礎工作較薄弱

主要表現在：沒有編制可行性研究報告，編制初步設計總概算時所需的概算時，沒有充分結合礦井現場的實際情況；材料價格信息系統不夠健全，還不能定期了解本地材料價格指數，以指導工程造價的預測和調整。1.4 片面強調計價依據的市場化，忽視計價依據控制工程造價的作用 由于受計劃經濟體制的影響，我國的工程造價管理工作歷來重視實施階段的造價確定，不重視造價的有效控制。在這種管理方式的影響下，一方面，建設項目前期所需計價依據的缺乏，成為導致工程建設項目投資“三超”現象的一個重要原因；另一方面，由于將工程造價管理僅限于實施階段，造成了認識上的錯覺，似乎一談起計價依據的改革就籠統地歸結到所謂的企業自主定價和市場形成價格，而不從工程造價全過程管理的思路出發考慮計價依據的改革。因為只注重實施階段計價依據的改革，片面強調計價依據的市場化，從而忽視了計價依據在建設項目前期階段對工程造價的控制作用。

黨的十一屆三中全會以來，隨著經濟體制改革的深入和對外開放政策的實施，以及社會主義市場經濟體制的建立，開始建立健全適合于社會主義市場經濟發展的工程造價管理體系與模式，使工程造價的管理趨于科學合理。但是，我國的工程造價管理體制一直沿用前蘇聯模式，是適應計劃經濟模式下的管理體制，目前已經不適應市場經濟的發展，與西方發達國家相比還有很大差距。

為了適應我國目前工程造價管理工作的現狀，礦井需完善工程造價管理體制，目前還有許多問題有待解決，影響建設工程造價管理正常發揮作用的主要因素有以下幾個方面：

1、忽視價格機制，行政干預過多。

2、長期計劃經濟體制和單一財政投資渠道。

3、割斷工程造價和流通領域價格的聯系。

4、權責利責任制未完全建成。

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5、從事礦山的工程管理人員缺乏。這些都阻礙了我礦工程造價管理的發展。

建筑工程成本管理的關鍵是通過科學的方法和手段確定工程造價。長期以來，我國都是采用通過概預算確定工程造價，即“定額+費用+文件規定”的模式，也就是按定額計算直接費，按取費標準計算間接費、利潤、稅金，再依據有關文件規定進行調整、補充，最后得到工程造價，而且至今仍是采取這種程序和方法。這里直接費與間接費的計算依據，分別是參照定額和取費標準。定額既包括了生產過程中的實物與物化勞動的消耗量，同時還包括了各項消耗指標所對應的單價，屬“量價合一”式的定額；取費標準是依據施工企業的資質等級由國家確定的。在計劃經濟體制下，構成直接費用的人工、材料、機械價格長期相對穩定，在這種條件下，采用“量價合一”式的定額計算工程造價是可行的。

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第二章、工程項目成本管理的控制的原則

從理論上來講，項目成本控制有四個原則： 2.1成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。2.2全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。如果竣工了再來講成本核算，即使發生糾差也為時過晚。2.3目標管理原則

在項目實施之前，項目要設定一個期望值，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到個人，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環之中。2.4責、權、利相結合的原則

在項目實施過程中，礦井相關部門有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

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第三章、工程項目內部成本控制主要內容

3.1經營管理部是成本控制中心，其成本核算對象是各個單項工程成本

項目成本控制包括成本預測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應按下列程序進行：

3.1.1經營管理部會同相關部門進行可行性研究，審定項目預算； 3.1.2經營管理部工程辦公室對工程信息進行分析考核，具體程序如下：

工程開工前，根據工程特點和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進行成本預測，并將計劃成本報公司經營管理部審驗備案；公司經營管理部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務部門同經營管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實施控制。3.2建立嚴密有效的項目成本內控體系

企業內部控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是在工程辦公室全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。第二個層次是在工程管理人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，專業崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結算定期直接反饋給經營管理部的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導的審計小組。審計小組通過內部常規稽核、項目審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對項目實施控制，建立有效的以“控”為主的監督防線。以上3個層次構筑的內部控制體系對項目發生的經濟業務進行防、堵、查，遞進式的監督控制，對于及時發現問題、控制和管理項目成本，將具有重要的作用。3.3項目成本控制重在落實

項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，按照制度和有關章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注

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重以下內容：

3.3.1掌握工程基本情況

決策層及管理層要了解各項工程的情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，選擇出科學的施工方案和有效的施工方法。

3.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目

在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，應高度重視該項目的成本控制，決策層及管理層要了解本地常用的高中低檔次材料的批發、零售價格信息，以便選擇質優價低的方案。

成本控制原理告訴我們：實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一個控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不僅是某個個人的任務，而是全體參與者共同的任務。實現項目成本控制主要應在以下2個方面下功夫：

4.1建立成本責任制，完善成本控制運行機制

4.1.1健全成本責任制。

成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全礦井內部經濟責任制的主要條件，而礦井內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。4.1.2建立完善項目成本控制制度。

在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。

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4.1.3提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段

4.2實行對工程成本影響因素的全過程控制

4.2.1應對項目目標成本進行分解

落實各級人員的成本責任和獎罰辦法，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。4.2.2加強現場管理 4.2.3加強質量管理

4.2.4合理設置項目管理機構 4.2.5加強項目竣工審計

及時進行資金進度劃線，落實成本改進措施，使各項成本控制在目標成本以內，為礦井節約更多的資金。

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第四章、如何控制工程項目成本

4.1、中標后開工前的成本控制與管理

施工方案的優化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅關系到施工質量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現工程項目投入少產出最大、提高經濟效益。

在工程中標后開工前，應組織機運事業部、技術部、設計院、監理單位及工程辦公室等與擬開工工程相關的部門對投標文件的施工組織設計及圖紙進行審查，嚴禁通過設計變更擅自擴大建設規模、提高設計標準、增加建設內容，一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發揮；認真對待必須發生的設計變更，及時核算有關設計變更的造價，對于有問題或者費用偏高的項目可重新考慮，進行多方案比較，不能一味求快，而應求精。

對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，通過優化設計方案來控制投資，進行成本控制并非一味地減少投資，而是要依據項目的具體情況進行平衡和調節，既要鼓勵采用先進工藝和技術，又要防止投資擴大和超出。最好的方案不一定是造價最低的方案，不能片面強調節約投資，好的設計方案不僅應該技術先進、功能優越，而且其投資要有最優的性能價格比。努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

4.2、確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系。

根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現實性和可操作性，達到礦井能夠增效的目的。為此，要從各個方面控制成本支出，礦井中每個人都是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標

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進行有效監控，預防和糾正隨時產生的不必要的工程量產生，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。

4.3、建立健全成本責任制，形成責、權、利三位一體的運行機制。

建筑工程成本控制是工程管理的重要內容，也是企業內部經濟責任制的重要內容之一，礦井內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。工程管理人員務必要確立目標成本和責任，落實責、權、利。

4.4、完善礦井制度，采取各種管理措施，有效實施和控制成本。

圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結合礦井的具體情況，結合我礦管理制度不完善的現狀，樹立管理創新的理念，完善經營、生產（施工）、技術、質量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關實施考核細則。從源頭抓起來把握成本控制目標，工程辦公室要從計劃指導生產，施工全過程合理安排，科學流水作業，強化施工現場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術、質量、安全管理要從技術創新，提倡新技術、新材料、新工藝、新設備使用和質量一次成優以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；定額核算要嚴格按人工、材料、費用定額限額耗用，通過強化管理來控制成本和降低成本。

各項制度的創新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎上，使礦井制度控制、程序控制、定額控制、業務流程等落到實處，最終有效控制成本。

4.5 積極采用先進工藝和技術，降低成本。

工程辦公室在施工前根據實際情況對在施工中可以采用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，做到心中有底，一經確定

皖北煤電天煜能源發展有限公司恒昇煤業 的施工工藝和技術必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。4.6、加強質安管理，杜絕事故和損失。

工程辦公室應認真監管施工單位按照施工規范和操作規程組織施工，實行一項一檢的制度，加強檢驗和監督，及時發現并糾正施工過程中的錯誤，施工過程要合理安排，科學流水作業，做好勞動保護監督和安全生產的各項工作，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，防止事故發生所造成的一切損失。4.7、關鍵管理，重點突出。

現場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。每個工程項目的施工，都要突出強化施工現場管理這個重點，將文明施工貫穿施工全過程，以創建優質、快速、安全、低耗的精品工程為目標，從而建立起一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控制成本的目的。4.8、制定合理工期

制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術措施又勢必對質量、成本產生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質量、成本的辯證統一關系，組織連續、均衡有節奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。4.9、安全就是效益

確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。在項目施工中，要加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項

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目成本開支。因此，在項目施工中，施工單位必須簽訂安全協議書，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的效益。要求施工單位必須樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全事故，對安全事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全事故；嚴格執行獎罰制度，樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現重大安全事故，不僅會給礦井帶來不必要的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響。

4.10、加強質量管理，控制工程質量成本

質量是工程的生命，如果在工程施工中質量事故不斷，那么工程的成本與工期將大大提高。工程質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用，包括未達到質量標準而產生的一切質量事故損失費用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術質量檢驗人員和施工操作人員的技術素質。要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本，提高經濟效益。

綜上所述，經過反復實踐，我們就可以比較科學地把握住工程成本控制目標，逐步適應國內外工程的成本控制與管理工作。

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第五章、建筑工程項目施工階段的成本控制要點

1、進行可行性研究的必要性

可行性研究是基本建設前期工作中的重要環節之一。是決策性的文件，它是研究、分析建設項目的經濟效果的重要依據。在可靠性研究報告批準后，估算就作為設計任務 下達的投資限額，對初步設計概算起控制作用。因此，在經濟工作中應該實事求是的反映設計內容，反映建設地區的經濟狀 況，從估算開始就要正確完整地反映工程項目的建設投資。

2、合理選擇施工方案

施工方案的選擇要充分結合礦井實際，對主要工藝要進行多方案比較，方案要優化，設計方案不僅技術上可行，而且經濟上更應合理。不能將價格因素作為選擇施工方案的唯一依據。所以工程經濟人員從建設方案的優選開始，就應該滲透到設計的全過程中去，按照工程造價管理的原則，合理預測施工過程中各種動態因素的變化，選擇最適合施工方案。這是選擇施工方案工作的關鍵，也是下階段的重要依據。

3、施工中設計變更的控制

建設單位、設計單位和施工單位在開工前認真審核設計圖紙，嚴格遵守設計規范，把可能在施工中出現的問題，在圖紙會審階段進行解決，避免在施工過程中影響工程進度和質量，或發生返工等現象，造成不必要的人力、物力和財力的浪費。

4、確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生

為了確保工程簽證的客觀、準確，首先，強調辦理工程簽證的及時性。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況，如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標明幾何尺寸，并附上簡圖。施工圖以外的現場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數據，不能籠統地簽注工程量和工程造價。簽證發生后應根據合同規定及時處理，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。要加強預見性，盡量減少簽證發生。

5、認真對待索賠與反索賠

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索賠是指在合同履行過程中對于并非自己的過錯，而應由對方承擔責任的情況造成的實際損失向對方提出經濟補償的要求，它是工程施工中發生的正常現象。建設單位反索賠的主要內容有：工期延誤、施工缺陷或承包商不正當放棄施工等。

6、工程進度款的支付

工程進度款的支付也是施工階段造價管理的一個重要內容，我國現行支付方法常見的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。無論實行何種支付方式，結算的條件都應該是質量合格、符合合同條件、變更單簽證齊全，特別是要實行質量一票否決權制度，不合格的工程決不付款。

7、竣工結算階段的工程造價控制與管理

竣工決算這最后一道關口的主要目的就是促進建設單位強化管理意識、完善管理制度、改進管理方法等，使工程建設投資達到最佳的經濟性、效率性、效果性。工程管理人員必須秉公辦事，堅持原則，從嚴把關。工作中應堅持深入施工現場，了解工程變更內容的具體做法，熟悉工程變更、增減工程量情況，為決算審計打下基礎，同時要建立嚴格的審計制度。只有堅持嚴格的辦法和程序，才能保證決算的真實性、嚴肅性。從而更充分的發揮出礦井對工程成本的控制職能，確保實現高質量的工程造價控制。

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參考文獻

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結束語

由此可見，工程造價的控制與管理是一個從投資決策到竣工決算的全過程管理，任何環節都缺一不可。為了實現預期投資目標，充分發揮投資效益，只有對建筑工程進行全過程造價控制才能達到目的。控制工程造價不僅僅是防止投資突破限額，更積極的意義是要促進建設、施工、設計單位加強管理，使人力、物力、財力等有限的資源得到充分的利用，取得最佳的經濟效益和社會效益。因此，做好工程造價的控制與管理工作，對保證和加速經濟發展具有重要意義。

第二篇：工程材料成本控制

工程項目材料成本管理存在的問題及建議

作者：吳世斌

上傳時間：2009-3-18 0:0

【摘要】工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。本文針對施工企業工程項目材料成本管理存在的問題進行了分析，并提出相應的建議。

【關鍵詞】工程項目；材料成本管理；問題；建議

【正文】

工程材料成本是工程成本的重要組成部分，一般占工程成本的50%以上，是影響利潤的最主要因素。加強材料的管理必然成為控制工程項目成本的不可忽視的重要因素，本文就工程項目如何加強工程材料成本控制作如下探討。

一、工程材料成本管理中存在的問題

1、成本觀念淡薄。受傳統管理觀念的束縛，一些施工企業領導對成本管理的意識不強，重視不夠，往往口頭講得多，實際落實少，重進度輕成本，重事后輕事前。

2、管理規章制度不落實，管理混亂

（1）無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數量、質量、規格與現場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉；另一方面停工停料，造成窩工浪費。

（2）不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優勢。

（3）對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質量帶來隱患甚至造成重大的安全質量事故，給國家和企業經濟與信譽帶來損失。

（4）關系料，非物資部門采購造成中間環節多，舍近求遠。

（5）管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。

3、考核指標缺少量化

對相關人員的考核缺少可操作性的量化指標，考核無依據或依據不充分，往往是領導“拍腦袋”定指標，造成獎罰不分，打擊職工的積極性。

4、材料成本核算不細致

材料成本的基礎資料不齊備，帳帳、帳表、帳卡、賬物不符、庫存量多、成本不真實，存在潛虧想象。

二、對工程材料成本控制的幾點建議：

1、堅持領導推動原則

領導重視是開展材料成本控制的關鍵。成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事，必須由最高領導層來推動。

2、建立完善管理規章制度、嚴格貫徹執行

⑴制定采購預算和估計成本

施工項目開工前，項目總工應嚴格審定由工程技術部門依據施工圖計算的各單項工程所需工程材料數量、規格、型號、投標單價等，嚴格審定各單項工程所需工程材料數量明細表和明細匯總表，嚴格控制各預算單項工程材料數量超設計量。

設立由項目領導、機物、工程、經營、財務參加的材料采購小組，主要材料的采購由采購小組集體研究決定，杜絕領導說了算或進人情料關系料的不正之風。根據計劃下月完成的工程量，由隊一級技術部門做出各單項工程技術交底資料及與施工設計圖的差異部分，由項目總工程師審定技術交底資料和各單項工程所需工程材料數量，機物部根據總工審定的技術交底資料修訂各單項工程材料明細表及明細匯總表。機物部結合預計本月底庫存材料，做出采購預算，報材料采購小組討論。下月初再根據上月底實際庫存材料與上月預計庫存材料的差異，對采購預算做出一定的調整。

⑵供應商的選擇

在材料采購前，機物部應建立詢價小組，小組進市場價格進行調查。在材料采購小組例會上，由詢價小組匯報材料的詢價情況。對于鋼材、水泥、砂石料等分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用的理由，同時公布廠家的聯系方式，以增大監查歷度，提高透明度。然后采取公開招標的方式，擇優選擇供應商，在保證質量的情況下，選擇最低的價格、最佳的進貨時間、最優的運輸方式、最優的付款方式，盡量采取廠商直接供貨到現場的運輸

方式，減少中間環節和二次搬運費用。

⑶加強供應商的管理

一是加強供應商的合同管理，避免或減少經濟糾紛給企業帶來損失。二是與供應商建立直接的戰略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系。使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的客戶，以保證其產出規律的穩定性。三是在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣，利用評價的結果衡量與供應商的后續合作，增大或減少供應份額，廷長或縮短合作時間等，這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從面有效的降低材料采購成本。

⑷加強現場工程材料的管理

一是建立完善現場物資管理制度，重視材料管理，強化基礎工作，增強管理人員的責任心。二是嚴格按照各單項工程所需材料數量進行定額發料，并在每月末必須進行現場材料盤點，以便核算成本和下月做材料采購預算。三是優化施工現場平面布局，要根據施工的變化及時進行材料堆放位置的動態調整，以利于方便施工，減少重復搬運。四是設立成本控制專職人員，負責進料點收、定額發料，周轉料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現場清理，做到工完料盡。五是每月末由經營、機物，財務等部門作出月度材料成本分析資料，以便掌握月度工程進度和成本，對成本進行研究、分析、比較，及時發現工作中的弱點和難點，并對癥下藥采取有效措施加以糾正。

⑸加強材料的質量管理

工程材料必須按設計要求進行采購，主要材料必須有出廠合格證明和材料質量證明書，地方材料必須經試驗人員檢驗合格后才能進行采購。

3、建立一套科學的量化指標

一是建立材料采購標準價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所有的重點監控的材料應根據市場的變化和工程材料標準成本定期制定出標準材料采購價格，促使采購人員尋找貨源、貨比三家，不斷的降低采購價格。對完成降低采購成本任務的采購人員進行獎勵，獎勵標準=當月采購數量*（標準單價-實際單價）*20%，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，并對其進行罰款，罰款=當月采購數量*（實際單價-標準單價）*10%.二是實行材料消耗獎勵制度，凡節約用料的單位和個人按照節約金額的20%給予獎勵，獎勵標準=（標準用量-實際用量）*標準單價*20%，超耗材料按照超耗價值的10%給予罰款，罰款=（實際用量-標準用量）*標準單價*10%.三是對現場管理人員根據點收發料質量情況、對周轉料具及現場材料的管理情況、結合服務態度情況給予一定的獎勵和處

罰。

4、加強材料成本核算工作

⑴實行單項（工序）工程材料成本核算，提高人員節約意識，挖掘降耗潛力，降低材料成本。單項工程材料承包的實質是單項工程材料包干，材料承包數量以總工審定后的施工設計圖計算確定，材料單價以該單項工程投標單價或按工程特點測算的單價為準。單項工程材

料實行節約有獎，超支處罰的原則。

⑵分包工程材料核算實行包工包料。主要材料由項目部機物部統一采購供應，價格采用合同單價，料款在驗工進度款中及時扣除；如果是清包工，只包材料數量，按材料消耗定額予以控制，并且每月末按時進行盤點，及時掌握材料的超耗節約情況。

⑶制定管理辦法，夯實核算基礎。要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質量，加強材料核算基礎工作，各業務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。

⑷定期開展材料成本分析，總結經驗、找出存在的問題，提出改進措施。

現代施工企業面臨的新經濟環境和建筑市場的發展趨勢為項目成本管理予以新的涵義，而工程項目材料成本管理是工程項目效益的集中體現，作為企業源頭的施工項目更要重視這項關鍵性工作，要不斷的研究新情況、解決新問題、完善新思路，保證企業在激烈的市場競

爭中更加充滿生機和活力。

【參考文獻】

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[2]周廣欣。材料管理是工程項目成本控制的關鍵。2008年B03期

[3]曲新民。對施工項目工程材料成本控制的探討。內蒙古公路與運輸。1999.11.30

第三篇：工程成本控制文檔

簡介： 隨著建筑市場不斷規范，市場競爭日趨激烈，水利施工企業如何依靠先進的技術和科學的管理參與競爭，建立科學合理的經營體系極為重要。施工項目的管理水平，集中體現在成本管理的水平上，而成本管理又主要決定于人工、材料、機械的控制，本文從施工項目中“人、材、機”三方面的內在規律，探討如何實現工程成本的有效控制。

關鍵字：工程成本 有效控制

一、施工組織設計是控制施工項目的成本前提

施工單位的任務和目的就是利用科學技術與管理手段完成施工項目而獲得經濟效益。其技術工作的著眼點是保證工程質量，保證工期。

就一個工程而言，質量、工期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質量是前提，是企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展，立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及工期和效益，企業也會因缺少盈利資金的追加致使發展后勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個工程項目的施工方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對工程項目成本管理的預測與計劃，為以后的有效控制做好前提保障。根據我單位的施工經驗，在以往的施工方案中，只是側重于好和快，對于省就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪費。如我單位所承擔的電信管道穿越京密引水渠工程（位于溫陽公路橋下游），其施工正值冬季，2000年11月份開工，要求次年4月底完工。春節期間氣溫達到了最低值，但為了搶工期，春節期間高薪留下了民工繼續作業，還動員單位職工節假日不休息。結果工程雖然提前竣工，但為此而加大了人工費投入，冬施措施費也相應加大，無形中加大了工程成本。相反，在渠道下游兩處施工的基礎總隊，采取春節放假的辦法，雖然工程進度稍慢了些，但也保證了4月底前完成任務。他們減少了大量的冬施費用及節假日開支，從技術及經濟方面考慮，都達到了預期的效果。因此編制合理的施工組織設計，制定一套科學的施工技術方案，使質量與效益達到最佳平衡點，是實現施工項目成本控制的必要條件。

二、制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言，工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質量和成本，因此，施工項目管理中的時間管理非常重要。

當施工工期變化時，會引起工程勞動量（人工與機械）的變化。市場中的物價是波動的，材料價格會隨工期的長短而不同。因此，同一工程項目，工期不同，工程成本就不同。施工工期與耗用的人工費成正比，與機械設備租賃費成正比，與模板等多次使用性材料分攤消費成正比，與施工單位承擔的建材市場價格波動風險成正比。因此，合理的施工進度安排，達到最大限度地縮短工期，將減少工程費用，使施工單位獲得較好的經濟效益。

三、降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中，材料費占總成本的60%左右，因此加強材料成本控制在實現成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在對材料的用量和價格的控制上。

1.價格控制

依據工程造價有關規定：材料預算價格=材料原價+供銷部門手續費+包裝費+運輸費+采購保管費=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道（供應價格）與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中，要使材料的質量有保證，數量有控制，就必須加強材料的現場管理，做到職責明確，管用一體。由于施工作業基本都使用外地民工，在材料的領用、現場管理、材料回收等方面都與外地施工隊伍密切相關。這就要求管理人員制定

出有效的領用料措施。材料進場后，管理人員要根據施工計劃用量對民工隊伍使用材料量進行監督，并采取有效的超罰、節獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。

另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現工程完工后，剩余材料丟失與損壞現象，對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視，對材料的管理沒有做到善始善終，造成了不必要的浪費。因此加強材料管理，強化用量控制，要從材料的采購、保管、使用、回收等各環節入手，達到對材料成本的有效控制。

四、對建筑機械實行單機核算，從嚴控制機械作業成本

在工程成本的構成中，機械作業成本約占20%左右，有的工程甚至超過50%，因此，嚴格控制機械作業成本，對控制工程總成本具有十分重要的作用。在機械作業成本核算中，我們發現燃料消耗、零配件更換與維修養護是機械作業成本控制的三大因素，只有通過制定合理的定額管理制度，將燃料消耗、零配件消耗以及維修費三個子成本量化到每一臺設備上，實行單機核算、單項考核、責任到人的獎懲分明的考核辦法，才能收到控制機械作業成本的實效。

一方面，我們做好基礎工作，對各類機械設備進行追蹤登記，并建立統計臺帳，為確定機械作業定額奠定基礎；另一方面，我們查閱先進單位的定額標準作為制定定額的參考依據，確保了定額的科學性、合理性。定額制定以后，我們并不是機械地執行定額標準，而是根據機械的新舊程度、工程量對機械的磨損程度因素適時對定額標準進行完善，確保定額標準能夠符合實際變化的需要。此外，在執行定額管理中采取獎懲分明的考核辦法，發現超定額消耗的一律按制度規定予以相應的處罰，對于節約消耗定額的按制度規定及時兌現獎勵，從而有效地控制了機械作業的成本，極大地調動了廣大的職工為單位增收節支的積極性。

五、以成本控制為主線，實現預測、計劃、控制、核算一條龍管理

施工項目的成本管理是施工項目管理水平的綜合反映，目前施工項目管理往往是以項目經理部作為核算單位，這就要求項目經理部全體人員必須強化成本觀念，對項目盈虧負責。項目的管理水平反映

在項目管理的各個環節中，這就要求在各個環節上加強管理。施工圖概算、施工預算提供工程量、價，在各項業務管理中做到信息共享，并與實際發生的業務臺帳反映出的量、價進行對比，進行成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。

1999年我單位將南四環排水方溝工程作為加強成本管理的一個試點工程。在施工計劃、控制、監督、考核幾個環節上下功夫。項目分工明確，責任到人，各工序安排緊湊，有效控制了工期。通過工程量日報表、人工日統計報表、材料進場、消耗統計報表、月統計報表等各項報表的完善，又要求統計人員認真填寫，按時上報，從而使工程完成情況，人工、材料、機械三項費用消耗量清晰可查，并能及時核對，做到日清月結，有效杜絕了以往民工隊伍虛報濫報人工量及材料超量、丟失、浪費等混亂現象，使工程成本得到了很好地控制。總之，要實現工程項目成本控制目標，必須建立科學合理的經營管理機制，完善以項目為中心的成本核算體系，以成本控制為主線，發揮各業務職能部門在成本控制中的監督與管理作用，防止各種疏漏，達到降低成本的目的。在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的經濟效果。

第四篇：工程成本控制案例

成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產行業規范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現實的??

關鍵詞：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地產行業規范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。

案例一：

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發現在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據實調整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調整材料價格。

費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內可能出現的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格并承擔風險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結算的條款，有力地促進了現場管理工作的順利進行。

案例二：

最近，我和工程部A某對臨街營業房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發現地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據產品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現，節約成本約3萬元。

施工招投標是決定實際成本的一個很重要的環節。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環節。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調查，政府發布的指導價僅僅只能作為一個參考。招標時各項監督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監督，確保招標工作陽光透明，調動各投標單位參標的積極性。

案例三：

我項目公司售樓中心的室內精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結束后需作為商業對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經營，業主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區的主入口兩側的裝飾設計風格又過于單調，在后期景觀設計時很難滿足要求。

成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經營的高度做成本控制是很難的。需要各專業人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。

案例四：

一期、二期工程設計合同結算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節約投資約10萬元。

完美的合同在現實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環節出了什么問題。

案例五：

某森林半島項目，在小區供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現在同一個設計院設計的同一個小區中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確某當地的墻體材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產廠家，最近的生產廠家在新鄉市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。

設計環節是控制投資的一個最要環節，除了要實行設計招標、限額設計外，還應該由我公司專業設計人員常駐設計院進行跟蹤監控，避免在施工過程中出現較大的偏差。

案例六

我曾經在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區內如發現一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經常出現在廠里的“光榮榜”上。現在想起來，一個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現成本控制的唯一途徑。只有實現了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現成本控制的總體目標。相反如果一個企業，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了

第五篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協調。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協議

首先盡量避免發生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協商，尤其是結算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協議

掌握承包協議內容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據合同約定的承包范圍，組織項目部技術員和工長將施工圖中的工程材料規格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經上漲的材料做好材料變更基礎工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發布的市場信息價，關注與材料有關的期貨價。根據材料使用經驗和期貨趨勢（可借鑒專業人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協調，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監理公關工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎工作。本著公平、公正、公開的態度協同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數量的確定

施工圖下發后，積極組織項目技術人員和工長分別算量。在項目內部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數，確定材料質量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術員、施工隊長共同驗收清點數量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領料的重要依據。對于超額領料部分，在結算時予以扣除。（7）材料發放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領料制。嚴格按照項目管理辦法專人領料。由工長或技術員開具限額領料單，抓好中間控制和預控工作，監督材料在現場使用情況。（8）材料現場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規格型號、生產廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節約意識。對現場存在材料浪費現象，按分公司規定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據施工部位，分析材料節超狀態，分析節超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術人員和工長專業學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現場質量管理，強化施工人員質量意識，避免返工現象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產用工，預防措施，盡量減少非生產用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質量與安全。機械進場時項目部技術人員、安全員對其機體質量檢查，確定符合公司機具管理規定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結算按分公司相關辦法執行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關規定。（13）

收款工作

每月撥款后，與總包項目經理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關規定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結算工作

無論是人際方面、資料整理、證據收集都要夯實基礎。為結算工作好基礎工作。

3、技術質量管理

組織技術人員、工長學習規范和相關標準，提高自我技術水平。組織技術人員有關材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發展作人才鋪墊。落實技術資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經濟性。

4、質量管理

落實公司質量管理辦法。教育全員質量與成本關系，質量與安全關系，加強全員質量意識。組織制定適合本項目的質量控制方案，明確質量控制目標、控制內容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質量通病問題加強現場檢查和管理。每星期組織技術人員、工長、外施隊長、班組長對現場進行質量大檢查。召開質量分析會，分析質量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質量問題匯總，根據問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現場安全強制規定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續。對存在的違規行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規行為與人員予以曝光，并根據相關規定進行處理。

6、進度管理

根據總包單位施工總進度，制定專業施工總進度計劃。根據總包單位月度、周計劃制定可實施的專業周計劃。堅持每天施工現場巡視制，全面掌握現場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態，分析進度偏差原因，制定進度調整措施。

7、文明施工管理

堅決執行國家環保法律法規和公司環保文件規定。教育施工人員做到文明施工。現場注意防火。現場用火，電焊作業，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規定。

8、信息管理

完善收發文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關部門。利用現代網絡系統及時掌握市場動態。

9、組織與協調

協調好與總包、監理、業主關系。為施工創造有利的外在條件。協調好項目部各項資源，為施工生產做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經理是重中之重。項目經理作為一個管理崗位，其思想意識、職業道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經理管理意識和道德水平，除了相關制度控制，更重要的是自我修養。故在項目經理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。