第一篇：公路工程項目成本的管理與控制

公路工程項目成本的管理與控制

作者：林文澤 文章來源：泉州市公路局南分局 點擊數(shù)：

444 更新時間：2005-7-7

公路工程項目成本費用的預(yù)測與計劃：在公路工程項目開工之前，確定公路工程項目成本是施工科學(xué)管理工程中必不可少的科學(xué)分析階段。開工之前必須作科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完整公路工程項目所需要的總成本額，以此作為進行計劃成本控制與目標(biāo)考核的依據(jù)。對每一個公路項目的施工，都應(yīng)當(dāng)有精心的預(yù)測，以面造成不應(yīng)有的失誤。向各部人員應(yīng)做好項目開工前的準(zhǔn)備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料供應(yīng)商，制定好該項目的成本計劃，做到心中有數(shù)。公路工程項目費用計劃應(yīng)分為項目管理費用計劃和工程成本計劃兩種。項目管理費用計劃的內(nèi)容包括：項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、勞動保護費、固定資產(chǎn)使用費等項目。項目管理費用編制的原則是：既要實事求是，又要厲行節(jié)約，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使費用計劃切實可行，并提出降低費用開支所采取的措施，經(jīng)分析測算后，提出費用支出計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。工程成本計劃是以項目部所承接的工程為對象編制的成本計劃，它的內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械費、間接費、施工技術(shù)裝備費、預(yù)備費用等項目。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失；二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、產(chǎn)量的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置的情況發(fā)生，在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率，防止機械車輛因固定費用高而利用率低而發(fā)生虧損。工程成本中工、料、機是關(guān)鍵，這三項直接費的確定，要有關(guān)部門派專人進行充分的調(diào)查，以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商。同時，還應(yīng)建立服務(wù)商和供應(yīng)商的檔案，以選擇最合理的服務(wù)商和供應(yīng)商，從而達到控制支出的目的。

公路工程成本費用的控制與核算：在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃進行控制和核算，包括對生產(chǎn)資料費用的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用等內(nèi)容。*人工控制。控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按預(yù)先編好的成本分解表中的人工費用進行控制，即：項目部所屬自有的施工隊伍全年完成產(chǎn)值的人工費總額應(yīng)等于或大于他們?nèi)娴墓べY總額，否則人工費將發(fā)生虧損。人工費控制必須注意：（1）盡量減少非生產(chǎn)人員的數(shù)量；（2）注意勞動組合和人機配套；（3）充分利用有效的工作時間，盡量避免工時浪費，減少工作中的非生產(chǎn)時間；（4）不斷提高隊伍技能；（5）注意加強對零散用工的管理，提高零散用工的勞動生產(chǎn)率。*材料費的控制。

1、合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，所以說材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。

2、合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵，要確定材料價格，必須組織工程、物供、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得供應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)，合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保公路工程質(zhì)量，要把握好材料的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)，不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

3、規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作。公路作業(yè)一般遠離分局所在地進行野外施工，材料管理不好、領(lǐng)用基礎(chǔ)工作沒跟上，最容易個該工程項目造成較大的損失和浪費。材料的管理單據(jù)主要有“領(lǐng)料單”（包括“限額領(lǐng)用單”）、“退料單”、“殘次料交庫單”及其他領(lǐng)料憑證，項目材料員必須通過健全的計量、驗收制度來管理好現(xiàn)場的材料，即一切項目物資（包括大宗的沙、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收，辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證帳物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。*機械費的控制。要盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。嚴(yán)格控制油料消耗，嚴(yán)格控制機械修理費用，嚴(yán)格控制機械租賃費。

公路工程成本費用的分析與考核：事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期--事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每個工程項目都進行綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標(biāo)。成本費用分析應(yīng)從下面幾個方面入手：施工管理強弱、技術(shù)管理高低、材料費用節(jié)超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預(yù)算收入余缺等。成本費用分析必須居于內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的資料常用因素分析法進行分析，通過對比，揭露矛盾，解決矛盾，不能只分析數(shù)量上、現(xiàn)象上的差異，還應(yīng)該分析形成差異的原因，找出關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，挖掘潛力，改進成本管理工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在帳目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機構(gòu)轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)帳目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則：

1、項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認的有效憑證，不得以收入入帳。在建工程全部列入司機成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。

2、各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以帳面數(shù)移交。反之濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。

3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。

4、清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責(zé)任人員清理。通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生。在以上基礎(chǔ)上，根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。項目竣工后，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報分局審核。根據(jù)分局的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

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第二篇：工程項目施工成本控制與管理

目

錄

摘 要???????????????????????????1

一、緒論??????????????????????????2

二、工程項目成本管理控制概述及研究目的和意義????????3(一)工程項目施工成本管理控制概述??????????????3(二)研究目的和意義?????????????????????3

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵????????????4(一)施工成本管理在工程項目施工中的地位???????????4(二)施工成本管理的影響因素?????????????????5

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望??????????6(一)工程項目施工成本管理控制的原則?????????????6(二)有效控制工程項目施工成本的方法和途徑??????????7(三)對未來工程項目施工成本管理控制的展望??????????9

五、結(jié)論?????????????????10 參考文獻????????????????????11

工程項目施工成本管理分析

摘要

隨著國家的宏觀調(diào)控，建筑工程市場競爭日趨加劇，市場競爭的不斷加劇以及人工、材料等價格的上漲，使得施工企業(yè)利潤逐年降低。針對這樣的情況，加強工程項目成本控制，降低消耗是施工企業(yè)提高利潤的最佳途徑。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理方法，遵循正確的成本管理制度，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理 成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在投標(biāo)工作開始至工程竣工的各個階段，本文通過對建筑施工過程中成本管理重要性的論述，分析當(dāng)前工程項目成本中存在問題，提出了加強成本控制的措施及對未來的展望。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；原則；方法；途徑

一、緒論

伴著經(jīng)濟全球化的影響，國外建筑企業(yè)陸續(xù)進入我國，我國建筑施工企業(yè)也進入跨國競爭時期，使得國內(nèi)建筑市場競爭愈演愈激烈，對質(zhì)量要求越來越精、對工期進度要求越來越快、對安全文明施工要求也越來越高，而工程中標(biāo)價格卻競相走低，這種情況下施工企業(yè)如何實現(xiàn)項目盈利，怎樣保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展？如何使企業(yè)的競爭力盡快適應(yīng)國際化競爭市場？如何提高企業(yè)的經(jīng)濟效益？如何讓企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？所有這些迫使施工企業(yè)將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來。因而施工企業(yè)必須加強自身成本管理，降低工程成本，節(jié)支增效，提高市場競爭力，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。目前，在工程項目施工成本管理中還存在著一些問題：

一是對工程項目施工成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務(wù)人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。

二是工程項目成本管理粗放，缺乏責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理。長期以來大多施工項目整體管理水平低下，長期停滯在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，誰官大誰說了算”的層次上，管理粗放。施工項目部組成人員缺乏相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。

三是實施成本管理過程中缺乏具有操作性的控制依據(jù)。目前很多的工程項目成本管理措施都只是一些簡單的規(guī)章制度，具體應(yīng)該由誰去實施，如何實施，如何評價都沒有涉及到，只是一些空洞的理論而已，可操作性不強。

四是激勵機制的缺失。目前國內(nèi)的施工企業(yè)在工程項目施工成本管理績效考核上，基本都沒有對企業(yè)高級管理層次施行成本考核，對于施工項目部的成本考核又缺乏真實性。

五是成本控制是靜態(tài)的，還沒有形成動態(tài)的成本控制體系。當(dāng)前很多項目在成本控制上還在注重既定的目標(biāo)，沒有很好的貫穿整個項目實施的全工程中。

借此機會對工程項目成本管理進行一些粗淺的分析，結(jié)合自己的有限經(jīng)驗和認

識，為豐富工程項目成本控制管理理論，更為在實際施工中控制好成本做出自己應(yīng)有的一份力量。用不斷進取、不斷創(chuàng)新的工作態(tài)度和作風(fēng)來展望未來。

二、工程項目成本管理控制現(xiàn)狀及研究目的和意義

（一）工程項目施工成本管理控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

（二）研究的目的和意義

工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的 80％以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經(jīng)

濟效益。做好工程項目的施工成本管理，是實現(xiàn)項目盈利提高企業(yè)經(jīng)濟效益從而贏得市場成為促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑。基于此本文以工程項目施工成本管理為研究對象，分析影響施工項目成本管理的因素，綜合分析目前市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀，探討實施工程項目施工成本管理的應(yīng)對策略和可行措施，進一步完善適合市政行業(yè)特點的施工成本管理舉措。

我國是在上個世紀(jì) 90 年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，施工項目成本管理工作基礎(chǔ)還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要。現(xiàn)在我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，此同時我國經(jīng)濟發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。為了贏得市場，提高企業(yè)自身的競爭力，就必須把工程項目成本管理由制度轉(zhuǎn)化落實到實際施工過程中來，因而研究工程項目施工成本管理還具有很強的實踐性。

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵

（一）施工成本管理在工程項目施工中的地位

成本管理是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，并制定相應(yīng)的成本管理制度的統(tǒng)稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣，人們?nèi)找嬲J識到項目成本管理的重要性，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)。施工企業(yè)成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，打破以往計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標(biāo)，并為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部是最基本的企業(yè)組織管理機構(gòu)，其全部管理行為目的就是有效降低施工成本，提高

經(jīng)濟效益，運用各種科學(xué)管理的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的力量的源泉。

施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)要體現(xiàn)出自身的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大經(jīng)濟效益。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定性因素，施工企業(yè)要完成這個任務(wù)，就要以成本管理為核心，進行有效率的項目管理活動。

（二）施工成本管理的影響因素

一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

（1）人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

（2）施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

（3）機械設(shè)備狀況。機械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

（4）材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

（5）施工質(zhì)量。對于質(zhì)量和成本的關(guān)系，普遍存在著質(zhì)量越高，成本越高。當(dāng)企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化而采取措施降低成本時廠又會影響質(zhì)量。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在施工過程中，項目部既要按照合同要求抓好施工質(zhì)量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現(xiàn)因質(zhì)量問題導(dǎo)致的翻工、返工等引發(fā)成本的惡性增加。

（6）組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。涉及到的方方面面比較多，施工組織不到位容易產(chǎn)生各種各樣的安全問題，稍一疏忽就容易發(fā)生事故。尤其在施工中由于很多民工隊伍人員文化素質(zhì)較低，安全觀念淡薄，更增加了安全事故隱患。

（7）施工進度。成本與工期有著密切的關(guān)系，在某些情況下，縮短工期會使項

目總成本增加；而在另外一些情況下，縮短工期會使項目總成本減少，那么一定存在著一個最優(yōu)工期，它所對應(yīng)的項目總成本最小，尋找這個最優(yōu)工期的工作就是項目的成本優(yōu)化。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。在施工中，要充分考慮進度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程項目施工成本管理控制的原則

全員管理與全員控制原則。首先實行項目經(jīng)理責(zé)任制不是說就是項目經(jīng)理一個人有責(zé)任，其他人就沒責(zé)任；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目部的全體人員應(yīng)該根據(jù)分工的不同各負其責(zé)。在成本管理與控制方面，計劃部門負責(zé)成本預(yù)算的編制、審核等工作；技術(shù)部門負責(zé)技術(shù)方案的制定、執(zhí)行等工作；財務(wù)負責(zé)核算等工作；物資部門負責(zé)材料采購等工作；現(xiàn)場管理人員負責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發(fā)生的成本費用負責(zé)，也就是說全員參與、全員控制。

全過程管理與控制原則。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。發(fā)表論文。減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本始終處于有效控制之下。

動態(tài)管理與控制原則。因為成本管理與控制都是在動態(tài)的環(huán)境中進行的，不同的變化都會對成本產(chǎn)生一定的影響，所以必須進行動態(tài)管理與控制。比如：工期發(fā)生變化，就會對投入的成本產(chǎn)生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產(chǎn)生或增大或降低的變化；冬雨季節(jié)天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設(shè)計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進行動態(tài)管理與控制。

目標(biāo)管理與控制原則。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。發(fā)表論文。

（二）有效控制工程項目施工成本的方法和途徑

工程項目成本管理與控制的程序。成本預(yù)測==〉成本預(yù)算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兌現(xiàn)； 一個項目中標(biāo)后，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人員、中標(biāo)情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學(xué)的成本預(yù)測；其次是根據(jù)企業(yè)的成本定額編制成本預(yù)算，成本預(yù)算作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件，交由項目部進行負責(zé)成本預(yù)算的落實和合同履行；項目部接到項目任務(wù)后，要組織項目人員對該項目的成本預(yù)算進行二次分解，根據(jù)職能部門（人員）劃分各個成本預(yù)算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制；項目部要分階段對各個部門（人員）產(chǎn)生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節(jié)余的原因，并做出分析結(jié)果； 企業(yè)分階段對項目部產(chǎn)生的工程項目成本進行考核，將考核結(jié)果給項目部進行兌現(xiàn)；項目部將考核結(jié)果與分析結(jié)果對比，按照一定的比例進行兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。

工程項目成本管理與控制的方法。建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系；在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系，形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻計獻策。

加強質(zhì)量成本管理與控制。工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù)，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量過剩很明顯是一種成本的浪費，質(zhì)量欠缺會引起業(yè)主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產(chǎn)生浪費；且質(zhì)量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質(zhì)量管理，保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質(zhì)量成本。加強工期成本管理與控制；工期與成本的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠（或罰金），以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保證合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。

加強技術(shù)成本管理與控制。實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經(jīng)濟比選，在多方案滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下，好中選優(yōu)；在施工前進行技術(shù)交底，施工中進行技術(shù)指導(dǎo)，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。發(fā)表論文。實現(xiàn)“成本、質(zhì)量”雙預(yù)控的目的。

加強物資采購成本管理與控制。工程實體所構(gòu)成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。材料價格如何能夠達到最低？關(guān)鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標(biāo)采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平及職業(yè)道德也是成本控制應(yīng)該注意的因素。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準(zhǔn)確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負責(zé)，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。做好這兩方面工作達到有效控制材料費的成本目標(biāo)。

加強人工費的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的人工費是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法來控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用。以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本

目標(biāo)。

加強設(shè)備機械的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的機械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經(jīng)濟指標(biāo)論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設(shè)備的保養(yǎng)與管理，提高機械設(shè)備的利用率，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益；盡可能地避免設(shè)備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設(shè)備進出場時間上一定要控制好恰當(dāng)?shù)臅r間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達到有效地控制機械費的成本目標(biāo)。

完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制。完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關(guān)成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴(yán)格執(zhí)行。可具體編制：技術(shù)成本管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。

加強成本合同管理以控制成本目標(biāo)。項目總成本目標(biāo)一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據(jù)“誰控制、誰負責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，并以書面合同的形式在項目經(jīng)理與職責(zé)部門（或個人）之間簽訂下來，充分發(fā)揮全體職工的積極性，實現(xiàn)職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達到項目成本總體目標(biāo)的控制。

考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵。項目要進行階段性地考核成本，節(jié)余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調(diào)動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。

（三）對未來工程項目施工成本管理控制的展望

隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，我國加入WTO，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標(biāo)價中標(biāo)已成為市場規(guī)律，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空

間大幅萎縮，優(yōu)勝劣汰成為競爭的基本法則。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理作出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。

五、結(jié)論

項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段；企業(yè)需要不斷地完善制度，規(guī)范成本管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)自身特有的有利于企業(yè)參與市場競爭的特色或特長，走出國門與國際的現(xiàn)代化企業(yè)管理接軌。

參考文獻

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第三篇：工程項目的成本管理和成本控制

工程項目的成本管理和成本控制

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

1.項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本。達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。”三全“一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工“中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 PDCA循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣。干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責(zé)的基礎(chǔ)上。形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和

市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

5.完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設(shè)，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

6.完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

四、結(jié)束語

工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

第四篇：淺談如何控制工程項目材料成本

淺談如何控制工程項目材料成本

［摘要］目前，在我國建筑市場微利潤形勢下做好材料成本控制，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。文章就如何做好材料成本控制提出建議和措施。

［關(guān)鍵詞］控制；工程項目；材料成本

［作者簡介］陳鳳，廣西壯族自治區(qū)冶金建設(shè)公司，研究方向：成本控制，廣西柳州，545002

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）09-0121-0001

當(dāng)前，我國的建筑市場競爭十分激烈，建筑施工企業(yè)贏利空間逐漸縮小，形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。而材料費用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。

目前，企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料費用占整個項目成本中的比重最大，達60%以上，因此降低成本的潛力最大。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算得不準(zhǔn)確，進料時把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴(yán)重；在堆放物料的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件，有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴(yán)重。

針對以上情況，采取如下措施：

一、編制項目預(yù)算成本，嚴(yán)格限額領(lǐng)料控制制度

在項目的開工階段，就應(yīng)該根據(jù)合同價格的構(gòu)成，重新調(diào)整編制預(yù)算成本，才能對工程實施的全過程起到比較、控制的作用。其基本的做法是：編制項目預(yù)算成本，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。嚴(yán)格限額領(lǐng)料控制制度，按理論加損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，減少物料成本損失。在施工經(jīng)驗方面，以鋼結(jié)構(gòu)廠房為例，經(jīng)驗豐富的施工隊可將損耗系數(shù)控制在1.04以內(nèi)，由此可節(jié)約材料、增加效益。對于節(jié)約了材料的施工隊伍，公司給予獎勵；而超額領(lǐng)料的施工隊伍，則扣其工程款予以處罰。采用此種手段調(diào)動人員的積極性，達到控制材料成本的目的。

二、制定采購計劃，選擇供應(yīng)商

首先檢查倉庫存貨情況，制定采購計劃。下一步進行市場調(diào)研，在充分掌握物資采購信息的基礎(chǔ)上，論質(zhì)比價，對耗量大、價款總額大的材料采取招標(biāo)方式，公開競價、擇優(yōu)選定，降低采購成本。

將材料采購任務(wù)分配給每個采購員，每人負責(zé)若干種主要原材料的采購。最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經(jīng)濟責(zé)任完成情況。

三、施工階段的材料成本控制

在施工前期的準(zhǔn)備階段，對材料核數(shù)定量方面盡量做到準(zhǔn)確，過多或不足都不利于成本的控制。對照預(yù)算成本作出評價，采取積極的防范措施糾正偏差。在項目的施工階段，嚴(yán)格材料進場驗收，做到賬物相符，改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。工程進入收尾，避免出現(xiàn)工完料不盡的情況，并安排專人負責(zé)周轉(zhuǎn)材料的回收，杜絕浪費現(xiàn)象。

四、材料成本的動態(tài)管理

材料成本并不是一成不變的，在實際施工過程中，隨著工程量調(diào)整、工期變化、材料價格變動，成本都會發(fā)生變化。在總價包干和綜合單價包干的合同中，材料的價格是不作調(diào)整的，這就要求施工單位規(guī)避材料價格風(fēng)險，主要措施除了加強市場實時的詢價力度外，還要有自己的價格信息網(wǎng)和可靠的供應(yīng)商隊伍。市場的變化誰都不能左右，一旦遇到某一種或幾種主要材料價格大幅度漲價的情況，就無法保證工程的順利進行，并增加工程成本。

五、材料費索賠

由于客觀原因材料價格大幅度上漲；非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用，都可進行材料費的索賠。承包商要建立健全材料管理制度，記錄建材的進貨日期和價格，建立領(lǐng)用制度，以便索賠時能準(zhǔn)確地分離出索賠事項所引起的材料額外耗用量。為證明材料單價的上漲，承包商應(yīng)提供可靠的訂貨單、采購單或官方公布的材料價格調(diào)整指數(shù)。

建筑施工企業(yè)面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在材料成本部分挖掘潛力，制定材料成本的控制措施、推行責(zé)任制和獎懲制，有利于增強全體管理人員的材料成本意識和主人翁精神，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。

第五篇：淺談市政工程項目成本的管理與控制

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淺談市政工程項目成本的管理與控制

淺談市政工程項目成本的管理與控制

摘要：市政工程項目中，成本管理和控制對于降低工程造價，提高施工企業(yè)效益是非常重要的。介紹了市政工程項目成本管理，分析了市政工程項目成本管理存在的問題，針對存在的問題，提出了解決市政工程建設(shè)成本問題的措施。

關(guān)鍵詞：市政工程建設(shè)，成本管理，控制

中圖分類號： TU99 文獻標(biāo)識碼： A

建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標(biāo)承包商的利潤空間非常有限，中標(biāo)只是獲得了項目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。

一、市政工程項目成本管理簡介

市政工程項目施工中，對成本的分析，核算，決策以及控制進行管理的總和是是市政工程項目建設(shè)成本管理。市政工程項目施工建設(shè)過程中進行成本管理的意義是通過在市政工程項目施工建設(shè)過程中各個程序的科學(xué)管理，在確保市政工程項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低成本，獲得最大利益。

市政工程的生產(chǎn)成本，質(zhì)量成本以及工期成本的管理都屬于市政項目工程成本管理的范疇。通常，進行市政工程項目成本管理包括以下方面。①科學(xué)分析市政工程項目的項目信息以及成本信息，進行工程項目成本的合理預(yù)算。②通過貨幣的形式對市政工程項目建設(shè)中各種費用，成本，以及各種指標(biāo)進行規(guī)劃；③市政工程項目建設(shè)施工過程中對成本有影響的因素進行控制，達到降低損耗，減少費用的目的；④根據(jù)市政工程項目建設(shè)規(guī)定的成本的范圍，統(tǒng)計項目建設(shè)過程中的實際的成本費用，進行成本核算；⑤通過成本核算以及相關(guān)資料，分析項目成本的構(gòu)成以及變化情況和原因；⑥定時根據(jù)市政項目成本的實際情況進行考核，對市政工程項目成本管理的效果進行全面的考核和控制。

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二、施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標(biāo)//價中標(biāo)，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本管理缺乏事前預(yù)測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒有事前預(yù)測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。

3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。

4、成本管理方法落后。部分企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。

5、成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合。公司與項目部的責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。三、項目成本控制的思路與對策施工企業(yè)項目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：

1、建立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，按照不同的成本要求將目標(biāo)成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責(zé)人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責(zé)任成本，與各//責(zé)任人簽訂合同，明確各自的責(zé)、權(quán)、利。

2、確定責(zé)任目標(biāo)成本。責(zé)任目標(biāo)成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設(shè)計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標(biāo)價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責(zé)任目標(biāo)成本，下達給項目經(jīng)理部。

3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理

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水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設(shè)備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預(yù)算成本。

4、編制施工管理費支出預(yù)算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費支出預(yù)算，嚴(yán)格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。咨詢工程師

6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項漏項。當(dāng)整個項目完工后，按合同要求及時組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的完成情況，及時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。

7、建立健全監(jiān)督機制。建立和完善項目部的財務(wù)收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強化項目經(jīng)理部的自我約束機制，嚴(yán)格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質(zhì)量的前提下實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。

8、應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行成本管理。由于工程項目成本管理涉及到估價、預(yù)算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數(shù)據(jù)進行全過程的動態(tài)控制，必須通過計算機來完成。

結(jié)束語

市政工程項目的成本管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，對于降低工程造價，提高施工企業(yè)效益是非常重要的。市政工程項目成本管理需要實現(xiàn)全程，全體人員的成本管理制度，通過先進的技術(shù)手段和方法，提高市政項目管理水平，實現(xiàn)對市政施工項目成本的有效監(jiān)管，提高施工企業(yè)效益，進而促進施工企業(yè)發(fā)展。

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