第一篇：沃爾瑪成本控制

奢侈的沃爾瑪

編者按】隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機會如此近距離地研究一個同樣以勞動密集型和低成本取勝的超級跨國企業

隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機會如此近距離地研究一個同樣以勞動密集型和低成本取勝的超級跨國企業。

對沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作又加了一項更重要的內容，他頻繁地飛到中國各地去“看二級城市”，為沃爾瑪的新店進行選址。

根據2004年4月16日商務部頒布的《外商投資商業領域管理辦法》第二十二條規定：“從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立領域在2004年12月11日前，限于省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，這一個普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發令槍。

事實上，在現階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內的跨國零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動了“看二級城市”的運動，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點。這看上去像是一場轟轟烈烈的“圈地運動”。

對于零售行業來說，中國的市場環境兼具美國市場的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對于中國市場，來自美國的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認為自己充滿了機會，而中國的零售企業則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。

這是一個非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪的龐大，沃爾瑪的IT，沃爾瑪對供應商的強勢，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個企業，其實和中國本土的企業有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪的低成本運作，可否為中國的企業提供一些成功的借鑒？ 的確，短時期內，中國的企業不可能像沃爾瑪那樣發射自己的通信衛星。但是，除了衛星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業可以學習的東西，例如利用培訓灌輸企業文化，維持人力成本和生產率之間的平衡。

出租車拐進了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經理們接見供應商的地方，走道內堆著供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。

5、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。

雖然你可能對沃爾瑪的節儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。

已經59歲的沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。

沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。

這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會因為你的辦公桌上有幾個坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。

沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。最奢侈的舉動就是1986年，委托美國休斯公司發射了一顆價值4億美元的通信衛星。

美國人愛打官司，所以對于律師費也不吝惜。沃爾瑪剛進中國的時候，以每年10萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務所，主動提出用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務所——金杜律師事務所。這家律師事務所的一個合伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個可能只涉及2塊錢的官司。”零售業的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權甚至內部員工福利等問題。

但有的事情還是讓人有些意外。

8月26日，沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓中心舉行了“目標管理層加速發展計劃”高峰會——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。來自公司各部門和全國各地區的41名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。

中國的TMAP計劃是由沃爾瑪中國總裁張嘉聲直接領導，為沃爾瑪中國在未來三到五年時間內有潛力及愿意成為公司高級管理者的女性員工專門設立。該計劃的主要目標是為女性員工提供更多機會，發展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發展機會，提升女性管理者的經營及管理能力、經驗和素養。沃爾瑪中國TMAP計劃其實是沃爾瑪公司全球“目標管理層加速發展計劃”在中國的延伸，從去年開始實施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發展女性管理者計劃，這意味著今后她們擁有在全球發展的更多機會。

這種看似沒事找事的培訓，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。

在沃爾瑪，一個經理上任后，首先要脫產三天，參加“基礎領導藝術培訓”，一段時間后，還將被送到沃爾頓學院進行學習。這種學習有上半年和下半年兩次課程，每次有為時一星期的封閉式培訓，地址設在北京和深圳。屆時，沃爾瑪在中國各店的經理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學院出來后，他們還將有機會接受高級領導藝術的培訓，然后還會被送到卡內基學院再進一步深造。

這些，只是沃爾瑪龐大培訓體系中的一部分。

沃爾瑪中國公司的培訓很完善，其在內地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時間。從選址到與開發商合作到開業，如果恰巧碰到一個現成的商業大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時間。在一家店鋪開業的前半年，沃爾瑪便已經開始招聘新員工，新的普通員工的培訓時間要三到六個月，而管理層的招聘和培訓則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓店，這些店面將用于承擔沃爾瑪新員工的培訓工作。當沃爾瑪在武漢建立分店時，新員工會就近到長沙店受訓。

在中國，沃爾瑪獨創了一個新的培訓項目，叫做“沃爾瑪鮮食學院”，這個學院設置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習慣而創立，培訓員工如何制作符合當地人口味的各種面點、菜肴和熟食等食品，以達到增加銷售的最終目的。

沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應的培訓計劃。英語培訓、企業文化以及崗位技能的培訓是重要的三個方面。沃爾瑪華南區域總監就因為英語不太好，而被送到深圳大學封閉學習英語三個月。各分店的主管以上或是C級以上的管理者需要進行三天的基礎領導藝術封閉培訓。沃爾瑪的一個經理說：“人力密集型的企業，對每個管理者的要求都很高，尤其對零售企業來說，很多細節都不能出錯，因為你的每一個員工都要面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個人的員工都要接受管理培訓。”

楊啟隆1995年就進入沃爾瑪，工號是“71號”，是沃爾瑪最早的一批采購經理，我們通常稱他們為“買手”。剛進入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產培訓，“過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學校園。”這些采購經理們系統地接受了包括英語、企業文化，以及談判技巧、產品認知和產品促銷等內容在內的各種技能培訓。“當時沃爾瑪招聘采購經理的要求并不高，并不需要大學畢業，不需要有太多零售業的經驗。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸到我們頭腦中去。”

1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會員店賣PC和軟件。楊啟隆負責軟件和辦公設備和產品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進中國的時候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時出去尋找供應商，有時被別人認為是騙子。”

采購經理的權限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長進行業務上的指導，“一個產品的進銷存都由采購經理負責，我們需要和供應商打交道，需要和公司內部包括財務部門、售后服務部門、出貨部門等各個部門打交道，我們真正了解一個規范的跨國公司如何運作，如何把高科技的方法實施到整個公司的運作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養了一批真正意義上的產品經理。”雖然已經離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪的大腦。”

楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機銷售公司天音公司，現在是深圳一家智能手機公司的營銷總監。

1995年的時候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內地的買手已經有五、六百人。

沃爾瑪中國公司還經常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進行相關的培訓。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時只是一名負責床上用品的普通員工，現在她已經成為負責沃爾瑪購物廣場深圳區域的營運總經理。徐飛1999年大學畢業進入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個店長是從外部招聘進來的，其余38個店長都是自己培養出來的。

沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養速度。沃爾瑪2004年的年報中特地談到，2003年沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓，為2004年擴張海外加盟店計劃儲備人才。所以，即使12月11日開始取消對外資零售企業的限制，沃爾瑪的分店也不會一夜之間如雨后春筍般破土而出。

這種不惜成本對員工進行的培訓，也是被認為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。

沃爾瑪任何一名新員工進得門來，“首先不講規章制度，而是要講企業文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業如何成長起來的歷史爛熟于心。現在，因為員工太多，山姆的傳記已經不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業文化的培訓，聽培訓師講述沃爾瑪的創建和發展歷史，包括中國公司的創建和發展歷史，要知道如何和其他部門的員工進行溝通，要到各店面進行參觀以熟悉公司如何運營，讓低層主管成為企業文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會不經意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等。

沃爾瑪的文化在外人看來，最先提到的往往是高呼口號（Wal-mart Cheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國訪問時學到的。現在也成了中國零售企業的一堂必修課。

沃爾瑪現任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪的會議時，也對高呼口號感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經開始投入，第三年已經完全被這種狂熱所感染。

沃爾瑪是一家零售企業，不能像制造企業一樣進行半軍事管理。但要實現統一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經驗，明智地選擇把時間用在能夠加強落實文化的措施上。

這種企業文化的建立，對于高效有序地管理一個150萬人的公司至關重要。原沃爾瑪大連店的總經理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發現IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節省長途電話費而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標準入住更高級別的酒店而且不用和別人合住一個房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點不習慣。他已經在沃爾瑪養成了根深蒂固的成本意識，很多時候都會下意識地按照這種原則去行事。康炳華說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進去后你發現別人都在這么做，所以你也不能例外。”這個企業就像一個按照自己的方式正常運轉的強大機器，你一進去便被裹挾著和它一起運轉前進，別無選擇。

沃爾瑪的采購

許亞青

2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設立全球采購辦公室。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。這個采購辦公室目前已經有1500人分布在全球各地，負責中國大陸地區的就有500多人。這個全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點需要特別指出，這個部門根本沒有實際的購買行為發生，它所做的主要工作是在全球范圍內為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應商，然后把搜尋到的商品和供應商們集合起來，召集分布在全球各個區域的買手們過來挑選采買，達成交易。全球采購網絡實際上擔當了商品采集和物流的工作，但對店鋪買家來說，他們只有一個供應商，就是全球采購網絡。

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過全球采購網絡進行，這才是全球采購。

沃爾瑪的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸、以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。四大區域中，大中華及北亞區的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，2003年從中國采購的數額就達到了150億美元。將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。

到目前為止，沃爾瑪中國公司在每一個城市都要設立一個采購辦公室，而在美國這是多此一舉的。原因顯而易見，中國市場情況復雜，一來人們生活習慣不同，譬如說北方的醬油就無法得到南方消費者的認可，上海的牛奶在北京就銷售不佳等等；二來中國供應商的基礎薄弱，很多商品無法形成一個全國統一的品牌，每個地域每個城市都有它自己獨特的口味。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進行大量的本地采購。這一消費習慣也影響到了沃爾瑪的運營，所以很多沃爾瑪的店鋪會在清晨7點鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結束后順便買菜回家。

入圍沃爾瑪

曹建偉

躋身沃爾瑪全球十大供應商之列，并非是一件容易的事情，而像一場全球化的戰爭。

所有蠟燭產品的樣本，終于從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被發到了金王工業園。

時間已經是六月底了，金王集團管理層不禁犯難：其一，這是金王集團從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國蠟燭行業歷史上最大的訂單，所以任務艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規定的時間，即在6月初把所有蠟燭的產品樣本發送給金王，理由是其中一名采購主管工作調整而且交接不順暢，金王為了及時與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據對方的需要安裝了數十萬元的可視電話會議系統。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時間內出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產品，因此都需要新開模具。

任務十萬火急，一場“挑戰沃爾瑪大單”的戰斗在金王打響了。所有的高層和所有的工人加辦加點，不分晝夜，青島每周還要限電，因此就像是一場戰斗，每個人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個字。金王集團努力奮戰，部分產品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面又出現了“意外”，即發給金王的全部產品的條形碼組合錯誤，因此所有產品的包裝和彩盒都要重新做。被金王稱為“生死挑戰”的時刻就這樣因為沃爾瑪的幾次“意外”突然來臨了，可是金王總不能放棄沃爾瑪的訂單吧？

金王集團管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會上招聘工人替工廠救急。于是，青島各所高校應急招聘來的1200多名大學生，金王工業園的周邊農村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰沃爾瑪”的戰斗中。期間，青島當地武警官兵也在周末軍企共健，幫助金王包裝蠟燭。

一個月以后，金王如期交付了全部貨物。

即便金王多少體味了來自沃爾瑪的重壓，可是金王也更多地品嘗到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團專門設立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產品不僅是金王為沃爾瑪代工的產品，超過60%的產品都是金王獨立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪的渠道銷往全世界。三月初，金王美國分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。

4月初，沃爾瑪公司全球副總裁Mike Mcfadden向金王發來書面賀電：“根據我們測試中心的季度報告，在我們全球供應體系中，有幾家供應商在產品適應性方面表現突出，達到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感謝！”

在沃爾瑪公司剛柔并濟的措施下，被業內稱為“霸王條款”的一些規則也讓中國供應商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公司隨時可能在某一天推出大幅折扣活動，因為折扣而損失的利潤要由供應商分擔，如果供應商的貨款已經清算，那么供應商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會找出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權問題、勞工問題、童工問題、美國商務部貿易壁壘新條款等等。而且，在整個合作過程中（從發出訂單到貨物抵達美國），一切都要按照紙上的要求進行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當場變通，而且是需要逐步請示，卻無視效率和成本。

更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計劃逐步在全球推行它的RFID新技術，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統的條形碼，芯片的價格可能高達2美元左右，遠遠超出條形碼的價格。RFID芯片技術使這家早在1986年就擁有通訊衛星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛星定位系統）和GIS（地理信息系統）運用到物流供應鏈中。但是，利潤本來就已經很微薄的金王集團能否承受價格昂貴的芯片呢？

不管怎樣，金王都已經孜孜不倦地入圍了沃爾瑪的全球供應鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰役。

驗廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認證體系（尤其是中國的認證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗廠行動都是突然襲擊，隨機抽查，根本不會為供應商留下作弊的空子，而且檢驗的過程也是讓供應商措手不及。例如，沃爾瑪的驗廠人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴外罩打碎，觀察警鈴是否會響。警鈴響了以后，檢驗人員還要觀察工人是否有反應。然后，他們還要看工人們是否按照科學的程序關機器、拉電閘、排隊列、逃離車間等等。沃爾瑪公司就是要確認供應商的消防設備是否真的能消防，事實上許多中國供應商破綻百出。

勞工考核也是嚴格的工序，沃爾瑪的檢驗員會突然來到車間里隨便找到一個工人，詢問工人的詳細個人情況和福利待遇，然后要求對方出示身份證，并且拿工人的身份證到政府的勞工機關去核對。檢驗員還會親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業資格證等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另外，沃爾瑪的檢驗員還要仔細地檢驗工廠的污水處理程序，檢驗污水和固體廢料的排放地點，并且嚴格地審查廢料和污水處理機構的資格證明。

驗貨更是一道艱難的關卡，沃爾瑪公司也同樣只是認可自己的檢驗，而不是信賴任何其他的質量檢驗標準。沃爾瑪的買手們（采購經理）會在供應商把產品生產完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產品超出了沃爾瑪規定的比例（而不是其他任何機構規定的比例），全部的產品都要返工，而且買手們當場就可以做出這種返工的決定。

即便是所有的貨物都已經合格了，沃爾瑪還要做物流測試，以確保物流環節中不能出現任何紕漏。比如說，其中一項物流測試叫做“摔箱實驗”，就是按照沃爾瑪公司的規定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會被摔破。倘若產品完好無缺，物流檢驗出現問題，供應商也要承擔全部責任。

眼下，金王集團憑借著毅力和扎實的業務實力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨立品牌的蠟燭產品，并且自有品牌產品的比例逐漸攀升到60%以上。當然，為了爭取到獨立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。

作為一家按訂單生產（基本上沒有庫存），并且是以海外市場為主導的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪的快意之時，也在謹防被沃爾瑪的龐大渠道所約束。按照金王集團目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團整體業務的30%，因此，金王也陸續與家樂福、麥德隆、宜家等跨國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。

沃爾瑪的中國路徑

陳標杰

8月份，遍布中國多達39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進入中國市場8周年。該月的最后一天是美國人Joseph Paul Hatfield Jr的59歲生日。這個英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國內零售業人士耳熟能詳：鐘浩威。鐘浩威是美國零售業巨頭沃爾瑪的亞洲區總裁，也是一手締造沃爾瑪中國業務的操刀者。

在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業一樣，因為政策限制而難以進入中國市場，只是通過間接的方式在中國大陸進行采購。面對中國這個龐大的市場，沃爾瑪唯有等待時機。機會終于在1995年6月降臨，國家相關部委發布了《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》。在《指導目錄》中，把商業零售、批發和物資供銷列入“限制外商投資產業目錄”中的（乙）類項目，允許有限度地吸收外商投資。沃爾瑪行動可謂迅速，兩個月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業務的序幕。

這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”，是沃爾瑪在中國內地最早設立的公司，注冊于香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。當時，外商合資零售企業原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國有限公司不但突破這一限制，而且發揮到極致，持股達80%。鐘浩威時值50歲，正踏入中國人所說的“知天命”之年，擔任沃爾瑪易初中國有限公司的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉而退出投資，深圳國投接收其投資權，加上接收沃爾瑪易初中國轉讓的10%投資權，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權70%，深圳國投擁有投資權30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權益以1元的價格轉讓給沃爾瑪中國有限公司。沃爾瑪中國有限公司設立于英屬維爾京群島（BVI），業務聯系地址仍然在香港，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪的開店，深圳本地的零售業驚呼“狼來了”。

隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業務的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權變更為65%，而深圳國投相應地更改為35%。這一年，沃爾瑪在關聯公司方面又有新動作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊資本3000萬美元。隨后于12月，沃爾瑪（中國）投資全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權益。通過這一步，沃爾瑪進一步實現了公司本地化。

沃爾瑪在中國的業務還有一個重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨資擁有，注冊資金只有12萬美元。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當年就預計第一年總收入4100萬元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經營范圍：從事商業零售、商業管理的信息咨詢業務。深圳某零售集團老總認為，沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司是做關聯企業的業務的，從而實現高盈利。這僅僅是一種假設，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預見到5年內的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。

令人眼花繚亂的關聯企業的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為沃爾瑪深國投百貨有限公司。鐘浩威在董事會上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經不能適應全國業務發展的需要了。此時的沃爾瑪深國投百貨，注冊資本已經增加至7828萬美元，投資總額增至1.85億美元。

今年上半年，沃爾瑪（中國）投資有限公司零售總額37億元，排在中國連鎖企業的第17位。很多人把這個收入等同于沃爾瑪在中國業務的收入。事實上，沃爾瑪（中國）投資有限公司、沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司的收入是不算進沃爾瑪（中國）投資有限公司的，而這部分并不菲薄。目前無從知悉它的具體數目，但是在它于1996年成立的時候，就已經預測第五年總收入能夠達到將近1億元人民幣的水平，而現在已經是第八年了。一位深圳本地的零售業老板認為，前幾年總有人籠統地說沃爾瑪虧損，實際上怎么會呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業咨詢（深圳）有限公司的咨詢服務費用，向沃爾瑪（中國）投資和沃爾瑪深國投收取不菲的費用，而像沃爾瑪（中國）投資的單個公司收入是不能指代整個沃爾瑪在中國的業務收入的。相對于沃爾瑪（中國）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達到驚人的150億美元。因為中國的低成本的制造業優勢，沃爾瑪的這些采購產品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額利潤可以望其項背的。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國業務的不是零售，而是采購。也許，這才是沃爾瑪的運用之妙。

（備注：涉及多家關聯公司的股權安排，都整理自這些公司的工商局注冊登記資料。）

換個角度看沃爾瑪

劉湘明

中國企業和沃爾瑪的差距，就是簡單低成本和系統低成本的差別。

隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪的形象似乎已經等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業，都可以成為當地報紙重點報道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關于“沃爾瑪全球采購補貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。

沃爾瑪的確很可怕，以至于它在美國老家開設新店都可能引起當地居民的抗議。但是，如果暫時拋開競爭的角度去看這家公司，我們會發現這也是一家勞動密集型的企業（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當中國的企業已經習慣了以低成本去應對微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術優勢的跨國公司的時候，一個披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經攪和得中國PC市場天下大亂。而比戴爾更樸實、更直接的沃爾瑪，會給中國的企業帶來什么樣的影響？

國內很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪的節儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時為了一分一厘的價格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業會在每年民工返城的時候，利用人力資源豐富、價格低廉的時機，大批更換導購員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費盡心機的降低成本，結果如何呢？

我們不妨看一組數字：2003年華聯超市國內加盟店總數達到1100家，是沃爾瑪的24%左右。但是，華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪的毛利率為21.55%，比華聯超市15.53%的毛利率高出6個百分點。2003年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的881倍，但是，其凈資產增長速度仍然超過12%。

這是為什么？

沃爾瑪的一個經理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。

中國的企業，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財務報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對業務模式創新、流程優化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續的投入和改進，是系統性的低成本。而中國企業和沃爾瑪的最大分別，就是簡單低成本和系統低成本的分別。

沃爾瑪現任CEO李斯閣，并非出身于傳統的商業企業管理層或者生產、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪的總裁和首席執行官。這本身就說明物流對沃爾瑪的重要性。

麥肯錫咨詢公司的研究發現，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和百貨零售業9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生產率比競爭對手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成了行業標準。沃爾瑪創造了倉儲式購物業態、“天天低價”、與供應商的電子數據交換系統（EDI）。這些創新使沃爾瑪可以把節約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪的市場份額已達到27%，并把生產率的領先程度提高到48%。

20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪的創新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。結果，在1995-1999年期間，競爭對手把他們的生產率提高了28%。同一時期，沃爾瑪的生產率又提高了22%。

在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協調（1985年）、發射自己的通信衛星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀80年代末）的零售企業之一。現在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術的公司。

但沃爾瑪在生產率方面的優勢，也有很多與IT毫不相干，例如對員工的培訓。經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作；而改進對收銀員的培訓以及利用率的監督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓，同時，這種培訓對于灌輸自己的企業文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業，如果沒有強大的企業文化，企業根本無法維系，更談不上發展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對距離自己3米以內的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習慣，沃爾瑪需要雇用多少經理去監督這一原則的實施？

有一次我在沃爾瑪北京的山姆會員店買完東西，下午突然接到了一個店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請我方便的時候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪的信息系統不會如此發達，這么快就能結算出來吧？到了會員店，我才知道，只是因為收銀員在掃描條碼的時候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識到了這個錯誤，但我已經消失在了茫茫人海中，于是趕快上報主管。退錢的過程很愉快，因為畢竟不是我先發現了錯誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導購總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實已經超過了價格能夠影響顧客的范圍。

在人力密集型的企業里，往往因為員工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時代周刊》的報道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領，使得沃爾瑪成為零售業成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪的“三大基本信仰”——尊重個人、服務顧客和追求卓越，把個人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。

現在，中國的很多企業已經看到了IT對成本控制的優勢，也有很多企業開始注重企業文化的建設，在每天早晨組織員工列隊升國旗、做體操，標語口號貼得到處都是。但是操作性很強、并且只觸及流程的企業信息化尚且在很多企業里步履維艱，企業文化的建設就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡單了。

第二篇：沃爾瑪成本管理案例(整理)

沃爾瑪成本管理案例

沃爾瑪出身草根，白手起家，勞動密集型（全球有超過 150 萬名員工），沒有高科技外衣，追求低成本，利用培訓灌輸企業文化，維持人力成本和生產率之間的平衡等等。2003 年華聯超市國內加盟店總數達到 1100 家，是沃爾瑪的 24% 左右。但是，華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的 0.2%、0.09% 和 2.67%。2003 年沃爾瑪的毛利率為 21.55%，比華聯超市 15.53% 的毛利率高出 6 個百分點。2003 年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的 881 倍，但是，其凈資產增長速度仍然超過 12%。沃爾瑪的一個經理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。研究沃爾瑪的低成本運作，可否為中國的企業提供一些成功的借鑒？

一、節儉（吝嗇）

雖然你可能對沃爾瑪的節儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。

1、出租車拐進了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著 “ 洪湖二街 ”，下了車是一個下坡路，10 米 左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

2、電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經理們接見供應商的 地方，走道內堆著供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的 10 大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在 5 樓辦公，6 樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5、6 層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。

3、已經 59 歲的沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。

4、沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

5、沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。

二、慷慨

沃爾瑪在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。

1、沃爾瑪在 IT 上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。沃爾瑪在每輪零售 IT 系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的 零售企業之一（1969 年），也是最早使用條形碼（1980 年）、利用 EDI 與供貨商進行更好地協調（1985 年）、發射自己的通信衛星（1986 年委托美國休斯公司發射了一顆價值 4 億美元的通信衛星）和使用無線掃描槍（20 世紀 80 年代末）的零售企業之一。現在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行 RFID（Radio Frequency Identification的縮寫，即射頻識別，俗稱電子標簽）技術的公司。

2、律師費不吝惜。沃爾瑪剛進中國的時候，以每年 10 萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務所，用每年 200 萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務所 —— 金杜律師事務所。沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花 2 萬塊錢打一個可能只涉及 2 塊錢的官司。零售業的法律顧問需要為零售企業解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權甚至內部員工福利等問題。

3、培訓。不惜成本對員工進行的培訓，被認為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓中心舉行了“ 目標管理層加速發展計劃 ” 高峰會 ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。來自公司各部門和全國各地區的 41 名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有 5 名培訓人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。該計劃的主要目標是為女性員工提供更多機會，發展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發展機會，提升女性 管理者的經營及管理能力、經驗和素養。沃爾瑪中國 TMAP 計劃其實是沃爾瑪公司全球 “ 目標管理層加速發展計劃 ” 在中國的延伸，加入了該計劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發展的更多機會。這種看似沒事找事的培訓，在沃爾瑪司空見慣。

在沃爾瑪，管 5 個人的員工都要接受管理培訓。培訓內容包括基礎領導藝術培訓、高級領導藝術的培訓、英語培訓、企業文化以及崗位技能（談判技巧、產品認知和產品促銷等內容在內各種技能）的培訓。

沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓店，除此之外，培訓地點還包括沃爾頓學院、卡內基學院、沃爾瑪鮮食學院

對于新店，新的普通員工的培訓時間要三到六個月，管理層的招聘和培訓則開始的更早。

沃爾瑪希望進入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸到其頭腦中去。沃爾瑪任何一名新員工進門來，“ 首先不講規章制度，而是要講企業文化 ”，他們會首先得到一本沃爾瑪的創始人山姆 〃 沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業如何成長起來的歷史爛熟于心。（現在，因為員工太多，山姆的傳記已經不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業文化的培訓，聽培訓師講述沃爾瑪的創建和發展歷史，包括中國公司的創建和發展歷史，要知道如何和其他部門的員工進行溝通，要到各店面進行參觀以熟悉公司如何運營，讓低層主管成為企業文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創建者，久而久之，在大大小小各式各樣 的場合，你都會不經意地聽到這樣的口頭禪 “ 山姆怎么說怎么說 ” 或是 “ 如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦 ” 等等）。沃爾瑪中國公司還經常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進行相關的培訓。沃爾瑪在中國開的店鋪中絕大多數店長都是自己培養出來的。

沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養速度。沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓，為日后擴張海外加盟店計劃儲備了人才。所以，才能把握住解禁的機會，否則沃爾瑪的分店不會一夜之間如雨后春筍般破土而出。沃爾瑪是一家零售企業，不能像制造企業一樣進行半軍事管理。但要實現統一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經驗，明智地選擇把時間用在能夠加強落實文化的措施上。

這種企業文化的建立，對于高效有序地管理一個 150 萬人的公司至關重要。很多東西是潛移默化逐漸形成的，進去后你發現別人都在這么做，所以你也不能例外。企業就像一個按照自己的方式正常運轉的強大機器，你一進去便被裹挾著和它一起運轉前進，別無選擇。

三、簡單低成本與系統低成本

簡單低成本 ：“ 毛巾擰水 ”—— 攤開公司的財務報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對業務模式創新、流程優化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續的投入和改進，是系統性的低成本。而中國企業和沃爾瑪的最大分別，就是簡單低成本和系統低成本的分別。

第三篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底

第四篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

（三）成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第五篇：成本控制

企業是以盈利為目的社會團體,追求的是經營利潤最大化,開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化,進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場占有率。而要降低成本,就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業:“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業在新的商業時代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發展,這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對某項經濟業務實施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準確,是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道,成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費

用的經濟業務進行控制,而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以,成本控制深入到企業生產經營的每一個環節,對生產經營活動進行著全面的控制;成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的,而是連續進行的。企業的會計工作是建立

在各種假定基礎之上的,持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的,成本控制所需要的信息也是連續不斷的,成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的;成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的,也就是說它在實施成本控制時,不是從局部的利

益出發,而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系,從整個企業的角度進行控制的。

成本控制應貫穿于企業生產經營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動,都包括在成本控制的范圍之內,其基本內容包括:產品生產前預測階段的成本控制;產品設計階段的成本控制;材料采購、供應階段的成本控制;生產階段的成本控制;銷售階段的成本費用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業生產的全過程,是因為企業的生產過程其實就是成本費用的形成過程,既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的,要想降低成本費用,控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。所以,全過程的控制,其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制,才能對生產經營過程的每個環節都進行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創新意識

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據,以降低成本為主要目的,節約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標不治本,屬于降低成本的一種初級狀態,局限于企業內部,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競

爭戰略,不能形成系統的成本管理方法體系,缺乏戰略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅動因素分析

企業一般把業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業務量并不是驅動成本的唯一因素。此外,傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長期性和戰略性的重要信息,使企業多項活動的績效難以真正體現。

2.3 不能對成本進行有效的控制

在計劃經濟時代,制造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業成本管理處于落后狀態,沒有真正形成科學的成本管理體系,不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,建立新的成本管理模式。加強企業成本管理的措施

(1)增強成本觀念,實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念。通過成本分析,評價管理人員的業績,促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生,為企業獲得更好的經濟效益。

(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄;建立企業內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準;正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育,借以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度

等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。

(4)采用現代科學的成本管理方法和手段。

①采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下,成本管理不能局限于產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本;

④提高資金運作水平。首先要開源節流,增收節支;其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用;第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本。

(5)加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注

整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發,企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環節,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低,達到成本控制的目的(6)進行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環節,減少不必要的層次,使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯,保證必要環節運作的暢通和有效。企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法由于成本控制方法是多種多樣的,既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據企業的現實基礎,考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業文化等。同時,還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強成本觀念,實行全員成本管理

由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本,因而對他們進行的設計、擬定的工藝,制定的計劃,采取的措施,將對產品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數。因此,加強成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,借以提高成本方面的專業知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極

運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代科學技術的發展,為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展,又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用于企業成本管理,可大大提高企業現代化管理的進程。EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策,并可對控制過程實施監控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以,要以發展的觀念去研究成本管理方式,不斷創新成本管理方式,以適應形勢發展的需要。