第一篇：以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

【摘 要】本文結(jié)合本單位全面預算管理實例淺談如何建立全面預算管理體系、強化成本控制和管理，以具體的做法和實例探討促進企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績提供有益借鑒。

【關鍵詞】全面預算管理成本控制預算考核

全面預算是單位在全面完成全年績效考核和產(chǎn)量任務目標的指導下，對生產(chǎn)工作量及財務預算的總體安排。其管理活動貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財務預算采用切塊管理模式。單位全面預算采用PDCA模式進行管理，從產(chǎn)量任務的下達，生產(chǎn)工作量的具體安排，財務預算的分解安排，進而對生產(chǎn)活動的過程進行控制和監(jiān)督、從而完成全年績效考核和產(chǎn)量任務。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。

一、建全預算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預算管理委員會和辦公室，加強單位全面預算工作的組織領導，涉及生產(chǎn)費用管理的部門及財務人員參與預算工作，在財務預算編制中注重與生產(chǎn)工作量的著重結(jié)合。

2.預算管理制度的編制，具體落實部門的工作責任。關注流程的過程管理，增強預算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預算工作體系提供制度保障，做到工作過程中有可靠的制度依據(jù)。

3.單位以全年績效考核和產(chǎn)量任務為導向、以財務費用切塊管理為基礎、形成各部門相互配合的全面預算管理體系，把財務工作與生產(chǎn)工作緊密起來，使財務管理的工作落實到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，使全面預算管理體系做到無縫連接。

二、確定預算管理方法，開展全面預算編制

我單位按照業(yè)務類型不同，采取不同的預算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級預算管理方法，以提供工程生產(chǎn)技術(shù)服務為主的單位采取滾動預算管理方法。

1.財務部門按上級下達的年度財務預算目標要求，依照當年的產(chǎn)量任務，對具體工作量目標進行細分和估算，預測出當年的實際需求預算，作為編制預算的初步方案。

2.以實際需求預算為基礎，推動目標預算與財務預算、資金預算的有機結(jié)合。計劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標編制單位年度生產(chǎn)產(chǎn)量預算和固定資產(chǎn)投資預算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務工作量，主要做好全年工作量的分析預測，確定年度業(yè)務工作計劃及費用預算；物資部門依據(jù)基層各單位年度需求編制物資采購預算；經(jīng)理辦負責辦公類各項費用預算；安全部門負責安全生產(chǎn)、檢測費等指標預算；設備部門圍繞設備購置、修理、燃料動力等指標進行修理費預算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務收入預算；財務部門依據(jù)各類預算編制情況，詳細測算單位財務承受能力，預期效益，綜合確定各項財務預算指標。再和上級下達的預算指標進行對比分析對接，各部門要根據(jù)目標要求制定可行的成本控制措施，保障分目標能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.在和各部門完成橫向?qū)宇A算指標完成之后，再和基層各單位進行縱向?qū)宇A算指標，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊、班組三級控制網(wǎng)絡，將每項費用落實、承包到個人，實行成本月預算、季分析的動態(tài)管理。建立成本預算倒逼機制，在確定的費用范圍內(nèi)實施節(jié)點管理，切實尋找成本關鍵控制點和增效點，確保成本管理分因素控制工作落實到位。最終上報全面資金預算管理委員會審批通過。至此，完成年度預算編制。

三、強化成本管理的過程控制，加強關鍵費用的預算控制

我單位全面預算是以產(chǎn)量為基礎，生產(chǎn)指標和成本控制是預算的關鍵指標，預算目的就是要強化成本控制和油田管理工作，實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)量指標的完成和成本的有效控制，最終順利完成預算的預期任務，從而實現(xiàn)企業(yè)的總目標。我單位采取以下具體措施：

1.開展經(jīng)營評價及對標工作

編寫《經(jīng)營評價及對標管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標等5大類148項評價及對標指標。在對標評價中針對表現(xiàn)異常的指標進行重點分析，并進一步分析異常的原因，從而達到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點管控此項指標。

2.開展標準成本建設

開展成本費用標準化建設試點工作，選取了材料、燃料等13大項89小項成本項目，設定聯(lián)動關系式528個。分產(chǎn)量、分部門、分作業(yè)過程進行了剖析，找出生產(chǎn)與成本的契合點，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及生產(chǎn)指標進行套算，完成了生產(chǎn)標準成本。為進一步合理測算費用指標提供有力保障。

3.修訂成本節(jié)約獎勵辦法

為強化成本費用控制，發(fā)揮其對成本管控的激勵作用，明確了管理職責，實行“一級考核，二級管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預算信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)和財務信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，隨時控制各項成本費用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控年度預算執(zhí)行情況。

四、做好預算的監(jiān)督與分析，實施預算考核的落實

在預算實施中，除了對關鍵費用指標控制外，更重要的是對預算過程進行有效監(jiān)督，對運行過程中出現(xiàn)的問題進行客觀分析，從而采取必要的措施進行控制。在單位運行過程中，財務部門對整個預算過程進行全面監(jiān)督，每月對預算指標進行對比分析，召開季度預算委員會進行綜合分析，對預算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責任落實。

五、結(jié)語

全面預算體系的實施，能明確并量化單位的生產(chǎn)目標，規(guī)范各部門、各基層單位的職責范圍，為實現(xiàn)單位各項生產(chǎn)經(jīng)營目標提供了有力保障。完善全面預算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要步驟，我們將結(jié)合實際，不斷完善和強化全面預算，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻。

第二篇：房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產(chǎn)公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)？ 全面預算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應的位置。

房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制課程培訓，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關鍵詞：房地產(chǎn)預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數(shù)字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現(xiàn)形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標利潤預算）、動態(tài)（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預算是計劃、預算、考評的循環(huán)

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調(diào)整、預算分析；

（三）、考評：目標設定（計劃目標與預算目標）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統(tǒng)一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預算包含以下內(nèi)容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： ? 沒有業(yè)務沒有預算，? 沒有預算沒有業(yè)務，? 客觀反映及時反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： ? 業(yè)務規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權(quán)責明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標按既定軌道得以如期實現(xiàn)。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產(chǎn)的預算管理以項目成本控制為基礎，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業(yè)務部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓總結(jié) 三． 如何做好全面預算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統(tǒng)建設，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數(shù)與預算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設置合適的組織架構(gòu)，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預算與動態(tài)預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態(tài)預算項目分解控制 4.靜態(tài)預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態(tài)預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態(tài)的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務費用；

8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。

癥結(jié)：財務與業(yè)務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預算管理

二、房地產(chǎn)全面預算管理—計劃篇

三、房地產(chǎn)全面預算管理—實務篇

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四、房地產(chǎn)全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態(tài)成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調(diào)算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關注目標，強調(diào)目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設計階段的成本管控要領

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規(guī)劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準確及時獲取； 資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標成本編制”

概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構(gòu)件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調(diào)整指導原則； 目標成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態(tài)—實時對比 指導定價 目標成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預警、強控

產(chǎn)品動態(tài)單方：指導定價、橫向?qū)?/p>

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第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設計方案招投標，優(yōu)化設計 策略二：實行限額設計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會創(chuàng)新講師。《房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團公司的戰(zhàn)略和組織管理領域、計劃運營管理領域、設計管理領域、全面預算和成本控制管理領域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員，2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現(xiàn)供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實操、產(chǎn)品設計和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。擅長項目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，在一、二級開發(fā)實踐中有較好業(yè)績。精通房地產(chǎn)項目全過程運作，深諳房地產(chǎn)全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：淺談房地產(chǎn)全面預算與成本控制管理

淺談房地產(chǎn)全面預算與成本控制管理

前國內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)商面臨如何求生存、求發(fā)展，是擺在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開商面前的一個重要課題。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要在于兩點，一個是產(chǎn)品的差異化競爭，一個是產(chǎn)品的成本競爭。在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)適銷對路的適應市場需求的產(chǎn)品，加大產(chǎn)品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設成本，降低產(chǎn)品市場價格，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的熱切關注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業(yè)工程投資收益？有效地控制工程造價是關鍵。在建設項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關鍵，而房地產(chǎn)項目的前期定位、設計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產(chǎn)成本控制與管理它不僅僅在經(jīng)濟領域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產(chǎn)開發(fā)作為一種商業(yè)行為，追求的是利潤，這是天經(jīng)地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產(chǎn)的開發(fā)成本就非常有意義。

控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本需要投資的理性

在中國房地產(chǎn)行業(yè)不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產(chǎn)生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現(xiàn)最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發(fā)上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產(chǎn)開發(fā)商都是先預期明年或者后年的房產(chǎn)價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區(qū)有一塊24.6畝的土地，開發(fā)商在競標土地時，開發(fā)商事先預測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關的建設費用，再按每平方米的價格來考慮當前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產(chǎn)呈現(xiàn)出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產(chǎn)開發(fā)投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產(chǎn)完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產(chǎn)價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產(chǎn)價格就將達到8000元/平方米，趕上現(xiàn)在的深圳了，可能嗎？但是開發(fā)商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產(chǎn)價格從1000元左右的價格到現(xiàn)在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發(fā)狂，傷失理性，我能理解當他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經(jīng)濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大。可能開發(fā)商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現(xiàn)在哪還有？但是不知道有多少開發(fā)商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發(fā)商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制分析

要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現(xiàn)在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關鍵的作用，但是現(xiàn)在沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。可以反復的思考，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設計階段降低成本

一般分為初步設計和施工圖設計。目前房地產(chǎn)設計太浮躁，主要責任在開發(fā)商。由于現(xiàn)在設計市場競爭很激烈，開發(fā)商完全不按照標準支付設計費，把設計費用壓得很低，更不可思議的是現(xiàn)在一般的單體設計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設計思想，什么風格。大多都是復制拷貝過來的東西。所以現(xiàn)在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區(qū)，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風格。大家都在尖銳批評設計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經(jīng)典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設計能保證經(jīng)濟適用的原則嗎？我們開發(fā)商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協(xié)調(diào)，不適用，更不經(jīng)濟，舉一個最簡單的例子，現(xiàn)在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結(jié)構(gòu)的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數(shù)目。還就是盲目的引進江南園林風格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經(jīng)濟，使用上更不經(jīng)濟，不環(huán)保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內(nèi)的采光和通風，但是在濱州我們現(xiàn)在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發(fā)項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經(jīng)濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產(chǎn)項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關系最多的地方，我們開發(fā)商也可能不好控制，這就需要處理關系時的靈活和智慧。

在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現(xiàn)在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關注企業(yè)的經(jīng)營狀況，投機行為太大了。但是據(jù)我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據(jù)巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業(yè)，而不買大家看好的股票。

在一個自由經(jīng)濟的體系構(gòu)建中，自由經(jīng)濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經(jīng)濟的理論都是空談，卻無法實現(xiàn)。但是在目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發(fā)商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產(chǎn)造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產(chǎn)項目成本最不好控制的環(huán)節(jié)。

例如：在長三角地區(qū)，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產(chǎn)，這太不正常了。因為從表面上來說房地產(chǎn)活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產(chǎn)價格也在飛速上漲，導致了他的交易成本也急劇上漲，所以現(xiàn)在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區(qū)，當然，投機資本除外。

房地產(chǎn)成本主動控制

美國經(jīng)濟學家西蒙的現(xiàn)代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規(guī)模相比是渺小的，因此在現(xiàn)

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優(yōu)化幾乎是不可能的，應該用“另人滿意”取代“最優(yōu)化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執(zhí)行人據(jù)以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當修改，繼續(xù)改進。因此有效的造價控制就是要根據(jù)項目的客觀條件和業(yè)主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應該說就達到了預期的目標。

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，控制造價的最有效手段

在工程建設中把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關系，力求在技術(shù)可行的基礎上經(jīng)濟合理，把造價控制滲透到各項設計和施工技術(shù)措施之中。

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產(chǎn)企業(yè)采取哪種開發(fā)模式和組織形式取決于房地產(chǎn)企業(yè)的管理成本。當企業(yè)的管理成本大于市場成本時，企業(yè)就會選擇市場分工，也就是說房地產(chǎn)企業(yè)會把施工、監(jiān)理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業(yè)的規(guī)模效益和管理水平的提高，企業(yè)管理成本可能小于市場成本，這時企業(yè)就可能把施工、監(jiān)理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發(fā)還部分委托的問題的本質(zhì)是企業(yè)的管理成本問題，也是企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題。在企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產(chǎn)行業(yè)人士認為目標聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現(xiàn)，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標聚集，意指企業(yè)選定一種產(chǎn)品或業(yè)務作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現(xiàn)，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質(zhì)競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現(xiàn)象，即開發(fā)商的業(yè)務領域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務越來越花樣繁多，業(yè)務領域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當然，后者也受前者的反作用，產(chǎn)品設計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務領域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調(diào)整，新的房地產(chǎn)企業(yè)逐步加入進來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務領域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務具有了可替代性，房地產(chǎn)企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎上，采取目標聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產(chǎn)開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤。” 在當前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產(chǎn)的價格主要是由市場供需關系決定的。

第四篇：以全面預算管理和成本管理為主線

以全面預算管理和成本管理為主線

構(gòu)建層級對標管理體系 河北新晶焦化有限責任公司

2010年，我們堅定不移地貫徹集團公司下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，堅定信心，趨利避害，努力在逆境中開辟新境。搶抓國家擴內(nèi)需、保增長的政策機遇，著力推進產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極搶占國內(nèi)市場，保持了產(chǎn)銷兩旺的良好勢頭。前11個月共完成水泥產(chǎn)量2762萬噸，同比提高43%；完成熟料產(chǎn)量2510萬噸，同比提高59%；完成機械制造產(chǎn)量4.9萬噸，同比提高14%；實現(xiàn)營業(yè)收入77.8億元，同比提高40%；實現(xiàn)利潤13.5億元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府評為“雙三十”承諾企業(yè)中惟一一家“節(jié)能減排目標考核優(yōu)秀單位”。6月份，又被授予“河北工業(yè)大獎”，成為全省僅有的3家獲此殊榮的企業(yè)之一。

按照本次會議的要求，現(xiàn)將冀東發(fā)展集團公司有關情況匯報如下：

一、對對標行動的認識和看法

本次我省啟動國有工業(yè)企業(yè)對標行動非常及時，非常必要，是我省構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要抓手，也是引導和促進企業(yè)實施先進管理方法，克服金融危機不利影響，提升實力、活力、競爭力的戰(zhàn)略舉措。關于對標管理，我公司采取過一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司結(jié)合行業(yè)領先企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標和企業(yè)實際情況以對標分析為執(zhí)行平臺制定了全面預算對標管理體系，通過進行 “集團—大區(qū)—子公司”三級管控，加強生產(chǎn)經(jīng)營各項指標的預算對標，公司生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益和管理水平都有了快速提升。本次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動的開展，是我們系統(tǒng)總結(jié)以往對標管理經(jīng)驗，持續(xù)改進對標管理工作的重要契機。對標的出發(fā)點是以最強競爭性的企業(yè)或行業(yè)中領先的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準和追趕目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。開展對標工作，有利于企業(yè)全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業(yè)與一流標準、先進企業(yè)的差距，不斷改進工作，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

二、我公司對標管理的做法

近年來，公司堅持以對標管理為抓手，完善管理體系，改進工作機制，學習先進經(jīng)驗，創(chuàng)新管理手段，持續(xù)改進提高，取得了較好的效果。我們主要采取了以下六個方面的做法：

（一）以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，實施層級對標

公司高度重視對標管理工作，成立了總經(jīng)理任組長的全面預算管理委員會，將內(nèi)、外部對標作為制定預算指標的重要依據(jù)。在全面預算管理實施方案中對對標工作做出了具體規(guī)定，公司適應企業(yè)發(fā)展和市場競爭形勢，堅持以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，建立了總部、大區(qū)、子公司、企業(yè)內(nèi)部的四級對標體系。第一層級是總部層面，主要與國內(nèi)外行業(yè)領先企業(yè)在戰(zhàn)略、理念、機制、市場運營、人力資源和產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、品牌推廣等各方面進行全方位對標。第二層級是大區(qū)層面，主要是按照區(qū)域領先的戰(zhàn)略目標，與區(qū)域內(nèi)的競爭對手進行生產(chǎn)經(jīng)營的全面對標，做到了產(chǎn)能領先、成本領先、質(zhì)量領先、管理領先、價格領漲，穩(wěn)定和持續(xù)提高了對區(qū)域市場的領導地位。第三層級是子公司層面，公司創(chuàng)建了季度及月度預算對標模式，綜合公司經(jīng)營狀況和行業(yè)領先企業(yè)的經(jīng)營狀況實施專業(yè)對標。第四層級是企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)線之間的對標。通過內(nèi)、外部對標的有效開展，形成了你追我趕、爭創(chuàng)標桿的良好氛圍，激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新的活力。

（二）加強信息收集，進行正確定位

對標工作是企業(yè)提升管理水平的抓手與平臺，涉及到企業(yè)的各項管理和業(yè)務。公司對標管理機構(gòu)收集了公司各生產(chǎn)經(jīng)營及財務指標及公司成立以來的其它資料，定期對公司所在市場區(qū)域經(jīng)濟走勢、市場需求、競爭對手等相關信息進行調(diào)查分析。在此基礎上對公司經(jīng)營目標進行預測，使公司經(jīng)營目標、發(fā)展目標的制定符合市場需求和企業(yè)實際，各項內(nèi)控指標設定的科學、合理。公司將生產(chǎn)經(jīng)營中的各項重要指標納入預算進行對標，將公司實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項指標的實際完成值與公司預算目標值進行對比為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。

（三）將對標指標層層分解，落實責任主體

公司堅持“深、細、優(yōu)”的原則，開展對標工作。深，就是縱向到底，將指標分解到最小單位，達到人人有指標、有責任、有考核。細，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項目全部量化分解，形成可以控制的指標形態(tài)。優(yōu)，就是按照本單位歷史最好水平和國內(nèi)同行業(yè)先進水平的指標為目標，加強攻關，力爭實現(xiàn)新的突破。按照上述原則，公司建立了財務、人力資源、營銷、物資、生產(chǎn)、工程、投融資的指標體系，開展了“細化指標分解、夯實預算管理”工作，建立了關鍵KPI指標的預警機制。通過細化分解指標，將指標分解到最小的單位，落實到具體的崗位和職工，形成了“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的局面，增強了職工對標挖潛的責任感。公司以7個專業(yè)例會加1個公司例會的“7+1”例會模式，改進了原有的預算對標會議模式，專業(yè)部門對各專業(yè)領域的問題進行詳細剖析，找到問題的根源，提出整改方案；公司開發(fā)了二期預算軟件系統(tǒng)，完善了三級考核體系，將原來針對公司整體的考核，改變?yōu)榘锤鞴窘?jīng)營者崗位不同分別設置考核指標，同時考核指標進一步細化，分為利潤、產(chǎn)量、銷售、財務、采購、職能部門專項考核等六大類指標，根據(jù)崗位不同，確定考核指標及權(quán)重，并新增了財務、物資、銷售、預算分解等專項考核內(nèi)容，使公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面。形成了全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

（四）合理利用對標結(jié)果，有效提高管理水平

公司通過與行業(yè)先進單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標劃分為優(yōu)勢指標和薄弱指標，定期逐一分析影響指標值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對性的措施：對優(yōu)勢指標通過分析總結(jié)，提煉成最佳實踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實踐中不斷改進更新，最終上升為企業(yè)管理標準，確保其領先地位；對弱項指標著重開展分析，組織攻關活動，從指標差異找到管理差距。加強指標過程控制，及時發(fā)現(xiàn)及時預測關鍵指標的發(fā)展趨勢，采取措施不斷提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平。

（五）將對標管理與績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結(jié)合

目前公司的經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與預算比、與上年同期比、還要與標桿值對比。公司對關鍵績效指標，通過目標設定、計劃組織、考核評價，確保指標的可控、在控。每年初，公司總部與各大區(qū)及子公司簽訂《目標責任書》，確定指標目標值及責任人，指標管理部門通過制訂單項考核細則，明確該指標的管理部門、執(zhí)行部門、指標歷史水平、運行狀態(tài)、考核方式等要素，一方面通過把指標目標分解到每個月度，實現(xiàn)對指標月度完成情況的跟蹤考核；另一方面把指標分解到各班組和崗位，形成全局一盤棋，突出重點，通過指標評價業(yè)績，通過指標考核工作，確保公司關鍵績效指標好于上一，全面實現(xiàn)公司主營工作的穩(wěn)步提升。通過開展對標管理和經(jīng)濟活動分析會活動，提高了公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到了強有力的推動作用。

（六）總結(jié)提煉先進經(jīng)驗，促進管理持續(xù)改進

公司在內(nèi)部對標中，注重歸納典型經(jīng)驗，深度挖掘、整理各專業(yè)管理中有特色的管理成果，把反映企業(yè)管理特點和優(yōu)勢的經(jīng)驗進行細致總結(jié)、梳理，使管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換為強有力的內(nèi)在動力，進一步促進和提升全局的整體管理水平。公司進行積極嘗試，全方位開展最佳實踐活動，通過對涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、預算管理、技術(shù)創(chuàng)新、降本增效等各方面工作最佳做法進行總結(jié)提煉，并輔以有效的獎懲制度，取得了較好成效，僅每年通過開展最佳實踐活動增效就達5000萬元以上。

三、對對標行動的思考和建議

（一）幾點思考

這些年，公司通過對標工作的有效開展，使我們清醒地認識到外部環(huán)境的威脅，系統(tǒng)地優(yōu)化公司內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，并逐漸形成不斷學習、持續(xù)改進的管理文化，為公司的業(yè)績持續(xù)攀升發(fā)揮了積極作用。只有在認識上戰(zhàn)勝自我，客觀地分析、評價自己，虛心地向競爭對手學習，最后通過不斷的努力達到或超過對手的實力，才能戰(zhàn)勝對手，在競爭中獲勝。總結(jié)以往對標工作的實踐，我們認為重點應抓好發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、研究對策、落實責任四個關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)持續(xù)改進。

1.發(fā)現(xiàn)差距。對標管理就是通過與先進企業(yè)的標準進行對比，找出與先進企業(yè)的差距，汲取先進企業(yè)的經(jīng)驗，取人之長，補己之短，有效提升本單位的管理水平的過程。只有通過與國內(nèi)外先進企業(yè)對比，才會發(fā)現(xiàn)差距。看到了差距，也就有了改進的方向。

2.找準原因。對標管理的關鍵在于找到落后的原因。在查找差距和問題背后的原因時，不能僅僅從事物外部還要從內(nèi)部出發(fā)去查找。企業(yè)要從經(jīng)濟指標的變化追溯到生產(chǎn)經(jīng)營指標的變化，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況和存在的問題進行分析，用數(shù)字說話，用事實證明。另外，發(fā)動全體員工積極主動地從本部門、本崗位查找原因。找到了原因，也就能夠發(fā)現(xiàn)思想上存在的問題，從而找到需要改進之處。找到了原因，也就找到了企業(yè)發(fā)展的潛力，從而明確企業(yè)努力的方向。

3.研究對策。在找到原因的基礎上，要研究分析應對的辦法和策略，將要研究的復雜問題，盡量分解為多個比較簡單的問題，一個一個地分開解決。將所有問題解決后，再綜合起來檢驗，看是否將問題徹底解決了。要開展崗位流程再造，建立全面覆蓋、全員執(zhí)行、全程控制的制度體系。要通過開展專項整頓和專項檢查，認真查找存在的問題，找出制度方面存在的缺陷，開展制度建設課題化攻關，使企業(yè)管理更清晰、更有條理、更有效率。要以簡捷、直接、有效的方式解決問題，實現(xiàn)企業(yè)管理的精細化、標準化、科學化和規(guī)范化，實現(xiàn)資源效用的最大化，完善經(jīng)濟運行體系，提升企業(yè)的核心競爭力。

4.落實責任。對標的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，將對標任務與績效掛鉤，做到獎懲分明。要將對標管理全面滲透到各項工作和任務之中，形成長效的管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手，確保制度措施到位。要明確責任主體，將指標盡可能分解細化。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力。同時，要堅持全面對標、全員對標、全程對標的理念，將持續(xù)改進、不斷超越的要求融入各項常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平，使對標管理成為企業(yè)管理取得長效、實效、高效的工作法寶。

5.持續(xù)改進。對標管理是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善和持續(xù)改進。對標管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，應堅持動態(tài)比較與持續(xù)改進的原則，遵循同業(yè)對標工作PDCA循環(huán)的科學程序。提高企業(yè)經(jīng)濟效益要先提出目標，制訂計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行采取措施的評價和改進，梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，將經(jīng)實踐證明有效的經(jīng)驗和做法提煉制訂形成企業(yè)的標準、制度。突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新，完善改進企業(yè)的管理標準、技術(shù)標準與工作標準。在達到設立的目標后，應自我加壓，確立新的標桿，把對標工作變成企業(yè)加快發(fā)展、“努力超越、追求卓越”的自覺行動。

（二）幾點建議

1.根據(jù)我省各行業(yè)發(fā)展水平、特點和在全國所處的位置，找準不同行業(yè)對標行動的定位，合理確定各行業(yè)對標的對象，對不同行業(yè)分別制定有針對性的對標行動實施方案。

2.由于不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的差異較大，而且同類企業(yè)在裝備、規(guī)模、技術(shù)、資金、管理、人才等方面的水平、實力也參差不齊，因此建議總結(jié)具有行業(yè)共性、規(guī)律性、可借鑒性的指標、經(jīng)驗、做法，以供其它企業(yè)對標，保證對標收到實效。

3.合理確定省內(nèi)不同行業(yè)與先進省區(qū)對應行業(yè)定性和定量的差距，以便確定追趕、跨越的具體目標。

4.組織相關企業(yè)到行業(yè)高端和強勢企業(yè)考察學習；聘請先進企業(yè)對省內(nèi)企業(yè)進行集中授課；組織省內(nèi)同行業(yè)企業(yè)之間進行經(jīng)驗交流。

對標只有開始，沒有結(jié)束。此次全省國有工業(yè)企業(yè)對標行動動員大會，既讓我們增添了工作的信心，更使我們倍感壓力和責任的重大，我們要進一步加強對標工作的組織和領導，潛心分析我們目前的現(xiàn)狀、整體水平、找準標桿，加強交流、學習。要虛心學習借鑒標桿單位先進的管理方法和經(jīng)驗，不斷總結(jié)對標工作的經(jīng)驗，優(yōu)化管理流程，改進管理方式，完善工作措施，努力將我公司對標工作推上新臺階，不斷開創(chuàng)經(jīng)營和發(fā)展的優(yōu)良業(yè)績，為構(gòu)建我省現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，提升工業(yè)的整體實力和發(fā)展質(zhì)量做出新的更大的貢獻。

第五篇：預算管理與成本控制

企業(yè)控制成本費用的7種有效方法

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，加強財務管理是實現(xiàn)從擴大外延再生產(chǎn)向內(nèi)涵挖潛增效益轉(zhuǎn)變的必然選擇，也是企業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)長足發(fā)展的必有之路。如何真正發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用，應

著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業(yè)成本水平的高低直接決定著企業(yè)產(chǎn)品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節(jié)約費用、降低物耗，對于企業(yè)具有重要意義。財務部門要發(fā)揮自身擁有大量價值信息的優(yōu)勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產(chǎn)銷量，減少無效或低效勞動;改變現(xiàn)行產(chǎn)品成本出現(xiàn)浪費后再控制的做法和只注重在生產(chǎn)過程中抓成本控制的行為，從產(chǎn)品的設計、論證抓起，把技術(shù)進步、成本控制和經(jīng)濟效益有機地結(jié)合起來，把成本浪費消滅在產(chǎn)品的“源頭”，實現(xiàn)財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質(zhì)量結(jié)構(gòu)和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質(zhì)比價、擇優(yōu)選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業(yè)務招待費、差旅費上，嚴格審批手續(xù)，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執(zhí)行財務預算，實現(xiàn)財務管理預算化

財務管理要適應市場經(jīng)濟的要求，編制并執(zhí)行財務預算十分必要。企業(yè)財務預算是由銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業(yè)目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，涵蓋了企業(yè)主要發(fā)展指標。

財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業(yè)計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據(jù)。財務預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門要圍繞實現(xiàn)財務預算開展經(jīng)濟活動，企業(yè)決策執(zhí)行機構(gòu)按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執(zhí)行各項財務政策，及時反映和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預算的過程中，促進企業(yè)形成以財務預算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業(yè)的成本管理軟件

通過使用專業(yè)的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現(xiàn)財務集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數(shù)據(jù)的準確性。同時加強了費用預算管理，實現(xiàn)了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制

能力。

四、更新知識，提高財會人員的業(yè)務素質(zhì)，充分適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求

財務管理作用發(fā)揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質(zhì)，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發(fā)揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業(yè)知識外，還要求熟悉國家法律、法規(guī)制度，對社會環(huán)境(包括政治因素、經(jīng)濟因素、企業(yè)因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。

要充分發(fā)揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規(guī)范。入賬及時，數(shù)據(jù)準確，系統(tǒng)能夠自動生成會計報表，從而以高質(zhì)量的會計信息參與企業(yè)的經(jīng)營決策。會計電算化的應用為盡快實現(xiàn)由記帳型向管理型的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務管理質(zhì)的飛躍奠定了基礎。

五、突出資金管理，構(gòu)建適應現(xiàn)代企業(yè)需要的資金管理體制

1、企業(yè)必須建立有序的資金循環(huán)機制。

強化資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，保持合理的籌資結(jié)構(gòu)，適度負債經(jīng)營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現(xiàn)象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態(tài)勢。

2、強化資金的機構(gòu)管理，保持資金構(gòu)成的合理化。

合理的資金占用結(jié)構(gòu)是保證資金發(fā)揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)在資金配置上畸輕畸重的現(xiàn)狀;改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結(jié)算方式，加大財務部門對資金運籌的調(diào)控力度，監(jiān)督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時

刻注意資金運轉(zhuǎn)偏差，適時實施資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監(jiān)督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴大再生產(chǎn)，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。

六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質(zhì)量

會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發(fā)展，財會工作的質(zhì)量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發(fā)揮。企業(yè)要以《會計基礎工作規(guī)范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內(nèi)部財會制度，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求制定內(nèi)部財務管理辦法，為改善企業(yè)財務管理水平創(chuàng)造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質(zhì)量。

七、領導重視財會工作

財會工作的順利開展與企業(yè)領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業(yè)領導要選派思想素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業(yè)管理的核心的新觀念，使企業(yè)員工尤其是企業(yè)領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。

全面預算管理與成本控制

當今企業(yè)的材料成本，人工成本不斷攀升，我們?nèi)绾伟纯蛻裟軌蚪邮艿某杀局圃飚a(chǎn)品、提供服務成為我們共同面對的頭等挑戰(zhàn)，而透過目標管理，預算管理，成本模擬是企業(yè)控制成本的有效方式；全面預算管理與成本控制正是解決這些問題的系統(tǒng)課程。本課程能夠在兩天的培訓過程讓學員學習到全面、系統(tǒng)的知識，同時又能夠?qū)ζ渲械闹攸c問題展開深入的討論，解決企業(yè)在實際工作中的具體難題。.本課程是從跨國公司引進的品牌課程.參加對象：總經(jīng)理，財務經(jīng)理，采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理等企業(yè)中高層管理者 培訓收益: ? 了解預算編制方法理解并構(gòu)建適合自己公司的預算管理體系 ? 協(xié)調(diào)需求與資源的矛盾與掌握跟蹤預算執(zhí)行的有效方法 ? 學會通過預算管理對公司經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評 ? 獲得國際公司整套預算管理制度體系及電子表格 ? 理解財務與業(yè)務兩方面對成本信息的需求 ? 了解當今世界簡化的成本核算體系

? 運用成本分析的工具, 為企業(yè)的經(jīng)營決策服務 ? 超越傳統(tǒng)財務控制的方法,實現(xiàn)全員成本控制戰(zhàn)略 課程大綱：

模塊一：全面預算管理

一、預算及管理之母

公司治理結(jié)構(gòu)與全面預算管理、內(nèi)部控制與全面預算管理、經(jīng)營戰(zhàn)略與全面預算管理

二、企業(yè)實現(xiàn)預算管理的前提條件

健全的預算管理組織、完備的預算管理制度、預算的假設與競爭環(huán)境分析、歷史資料的累積的作用

三、業(yè)務預算編制技巧 銷售預算 當期存貨預算 生產(chǎn)預算 直接材料預算 直接人工預算 期間費用預算 人頭與工資預算

在業(yè)務預算編制的授課中 將避免玩弄數(shù)字游戲 而是對決定預算數(shù)字的 因素進行深入分析 最終達到優(yōu)化的目的，具體包括: 宏觀因素、中觀因素、歷史因素、未來因素、問題之后的相關因素、將定性因素的量化等。

四、資本預算

資本預算的實質(zhì)問題 資本預算書的模型 一般企業(yè)的資本預算 折舊與現(xiàn)金流的預算

五、財務預算 利潤表

——利潤保證計劃 ——費用控制計劃 ——責任劃分計劃 資產(chǎn)負債表 ——結(jié)構(gòu) ——營運資金 ——風險承受 現(xiàn)金流量表 ——結(jié)構(gòu) ——質(zhì)量 綜合分析

六、預算跟蹤與儀表板、如何執(zhí)行預算、儀表板的指標與作用、預算儀表板的內(nèi)容、預算控制的方法、預算控制的標準、預算控制的責任人與表現(xiàn)方式、預算控制的五個技巧

七、預算的調(diào)整、預算調(diào)整的前提、預算調(diào)整的程序、預算外調(diào)整的程序

八、預算與績效考核、目標與績效目標、技術(shù)與管理問題、業(yè)績考核指標體系、關鍵的財務指標

九、預算管理中人的行為問題 人性在預算管理中的體現(xiàn) 人們的預算策略 預算指標難易的確定 預算管理中的具體問題 解決問題的具體措施

十、最后提示關鍵問題的綜述 案例與附錄

旅行預算與諸葛亮的草船借箭。

2、影響預算的因素練習

3、如何為保證利潤而控制成本

4、資本預算書

5、財務三表聯(lián)合測試

6、如何處理預算額度的調(diào)整

7、如何處理預算節(jié)余

8、預算管理手冊（電子版本）

9、預算編制模版（電子版本）

10、預算管理的關鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐

一、成本素質(zhì)與意識

從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業(yè)經(jīng)理的成本管理哲學 成本管理的核心思路 成本經(jīng)理的素質(zhì)要求

案例: 江鈴汽車成本控制案例

二、成本的基礎分析

引：何為成本？什么是花錢？

——成本定義

?成本的性質(zhì)分析：料、工、費

?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務…

?成本的習性分析：變動、固定

?成本的歸屬分析：直接、間接

——成本在公司財務運作的位置

?成本金字塔：系統(tǒng)的成本分解

三、成本核算體系

——不同成本核算體系的分類

?時間分類：事先（標準），事后（實際）

?包含內(nèi)容分類：總成本法/部分成本法

?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理

人工管理-直接與間接的劃分 制造費用的管理

——傳統(tǒng)的成本核算模型

?3A模型分解

?生產(chǎn)預算的展開

?具體案例

——標準成本法

?標準成本法的意義

?標準的制定

?技術(shù)部門的參與

——成本中心的設定

?以產(chǎn)品為中心

?以部門為中心

?劃分權(quán)力及劃分責任

——作業(yè)成本法的應用

?作業(yè)成本思路 ?作業(yè)成本模型

?過程管理的重要性

?盒飯案例

四、成本分析和儀表板

——保本點跟蹤

?成本習性深刻分析：變動化還是固定化？

?規(guī)模效益

?邊際貢獻原理

?案例分析

——預算差異分析

?差異總金字塔

?價格因素和量因素

?案例分析

——價格、量、成本相對利潤的影響

?企業(yè)提高利潤的幾大杠桿

?因素敏感性分析

——產(chǎn)品獲利能力成本分析案例

?分析不同產(chǎn)品利潤水平的思路

?成本中心

——成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

五、成本控制

成本管理的儀表盤 差異分析方法

成本差異原因與責任的確定 成本控制的原則

成本控制的內(nèi)容與方法 成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

培訓講師：王老師

長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓導師財務管理實務培訓中國首選品牌培訓師他具有令全體學員敬佩的師德

他先后輔導了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯(lián)通訊(Oplink)上海新進半導體財務體系建立或在美國的上市工作 他曾經(jīng)籌建了

德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務部對一的培訓工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了財務管理體系的建立并完成了對員工的一

深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務部經(jīng)理 德國富來極汽車軸承公司行政財務總監(jiān)

在上海財經(jīng)大學, 上海海運大學擔任授課任務

擔任清華大學，中央財金大學EMBA的財務管理課程培訓師 他具有

擁有22年跨國公司財務管理經(jīng)驗；

現(xiàn)在是幾家跨國公司的總裁財務顧問

數(shù)十家企業(yè)管理顧問公司的財務特約培訓師

流程再造（BPR）實施專家

參與了多家外資企業(yè)的內(nèi)部控制實施工作；

長期在美國通用公司任職，擔任項目實施，稅務策劃，企業(yè)預算編制與實施，內(nèi)部控制，風險控制實施與評估；他的教育背景

上海財經(jīng)大學財務管理碩士

美國通用汽車大學

他曾多次到美國

多次參加以上課程專業(yè)培訓

熟悉各種課題的教學方案

熟悉各國企業(yè)管理實踐

接受過世界上最大的五大培訓公司的培訓

自2005制SOX等的培訓培訓師從業(yè)經(jīng)驗

通用汽車培訓中心財務培訓師

上海財務學會常任理事

王先生授課以實務為主，大量列舉經(jīng)典案例以豐富課程內(nèi)容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。

授課專長: 通俗易懂、深入淺出、獨特的視角、深刻的理念、卓越的靈感《非財務經(jīng)理的財務管理》《全面成本核算設計《內(nèi)部控制與《內(nèi)部控制,風險管理與危機處置》《信用管理方案與應收帳款研討會》《管理預算與財務管理》《高級信用分析》授課評價：

《現(xiàn)代企業(yè)財務管理》百科全書、學員評價： ? 財務分析既有案例又有方法，能打開我們財務管理的思路。——— 上海梅龍鎮(zhèn)廣場有限公司? 信用風險與應收賬款管理課程理論與實踐相結(jié)合，例，受到許多啟發(fā)。GMU進修,加拿大, 日本

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點中要穴；貼近企業(yè)需要，《非財務經(jīng)理的高級財務管理》,分析,控制與削減》SOX404》《薩班斯《內(nèi)部控制與財務管理》《預算管理與成本控制》 , 德國, , 實操部份主要由二十余年的工作和多年顧問、聽過他的課程的高級管理人員都認為其課程具有實用價《預算管理體系-奧克雷法案《內(nèi)部控制與內(nèi)部審計經(jīng)理》《專業(yè)會計人員的對賬技巧《企業(yè)財務運行機制》等，其中理論部分的觀點十.《財務報表分析》 ,編制,執(zhí)行,調(diào)整與考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案與應收帳款研討會》

比較適合學員需求，課程中有很多案

中東考察各國財務管理的實務年以來，他每年參加美國專家的內(nèi)部控培訓經(jīng)驗 》

——無錫瓦爾特有限公司 ? 內(nèi)控講座操作性強，對實踐工作的指導性很高！——— 上海德爾福汽車底盤有限公司 ? 很好，很實用。內(nèi)部控制講了十多年了，但很多企業(yè)僅僅在檢查時講一講，檢查完了說一定好好整改，而實際上仍然如此。主要解決領導層的思想，想保密過度，想盡量模糊，內(nèi)控就搞不好！

———

上海張江發(fā)展有限公司 ? 預算管理課題很全面，有思路和實用性 ——— 南京熊貓集團財務處

劉女士

其他老師講課, 我難以堅持兩天習, 希望全體財務人員深入學習--------------鐵道部-南車集團公司財務總監(jiān)：曹天選我聽過多次的成本課程----------東芝電梯財務經(jīng)理曾培訓的部分客戶: 1.愛立信2.上海通用汽車8.上藥集團9.上海汽輪機南車集團-火車頭制造商20.百事可樂21.美固龍金屬26.松下電器27.江崎格力高限公司31.施耐德電器35.都市房產(chǎn)有限公司司38.維格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造幣廠46.紐荷蘭農(nóng)業(yè)機械有限公司明燈泡廠50.勝代機械有限公司裝裝潢有限公司54.司57.梅蘭日蘭電子（上海）制造有限公司限公司60.長沙三一重工照電業(yè)局65.上海僑亞諾服裝70.蘇州西門子71.均瑤集團 協(xié)鑫集團先導藥業(yè)等 , 王老師的成本實踐管理課程很實用, 所以我堅持兩天的學, 將所學的知識運到實際工作中!, 都有倦意, 王老師的成本實踐管理課生動, 實用!: 李女士

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