第一篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35

第二篇：淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究論文

【論文關鍵詞】建筑成本 全面預算 控制 管理 研究

【論文摘要】隨著我國社會主義建設事業的不斷發展和變化，我國的建筑行業正在以迅猛之勢發展著，全國各地的高樓建筑已經成為覆蓋我國城鄉土地的主要力量。國家目前已經推出新的針對建筑行業的相關政策，由此帶來的行業壓力逐漸增加。我國的建筑行業與我國的制造等工業相比較來說，我國的建筑行業在其自身的內部管理方面還存在著一些問題，建筑行業的內部管理相對顯得較為弱化，整個的建筑投資在成本費用方面的開支偏多，因此，建筑成本控制中的全面預算管理工作已經成為我國在建筑行業進行發展的一個重要課題。本文主要從我國的建筑行業、建筑企業中的一些基礎特點進行分析，進而研究整個的建筑成本控制中的全面預算管理流程，不斷對整個建筑行業的實施過程中存在的問題進行相關的探討與研究。

全面預算管理在本質上來說指的是一種可以對本行業進行駕馭的特殊技術、策略性質的工具以及系統的管理體系。全面預算管理通常是以一個企業的目標、利潤為重要主線，以實現自身企業在目標方面的利潤為主要目的，進而促使整個企業的預算管理活動不斷的圍繞目標利潤這個方面而展開活動。

1我國建筑行業存在的主要特點

就我國目前的市場經濟的發展來看，我國建筑行業中企業的數量相當龐大，大多數的建筑企業在企業性質方面較為單一，在企業的屬性以及經營范圍等方面都存在著許多的特點。首先，我國建筑行業的企業存在屬性多樣化的特點，但是卻在經營范圍方面顯得較為單一。具體來說，我國建筑行業中的建筑企業大部分比例都屬于是國有企業或者是國有的絕對控股企業，只有一小部分的建筑企業屬于私人的民營性質。但是這種民營性質的企業在施工產值方面，市場份額方面的影響能力較弱。我國在建筑領域中的經營范圍過于單一，一般都是涉足于房屋的建設工程、土木工程以及相應的安裝工作等，在造價等的相關領域中的涉及程度還不是很大，但是，在我國的市場經濟的發展過程中，一部分大型的建筑企業正在逐步的向相關領域進行多元化的發展。其次，我國建筑行業在組織機構方面的形式呈現出多極化、矩陣式的發展趨勢。我國建筑行業中的建筑企業一抖分為二級組織機構、三級組織機構以及二、三級的混合機構、集團式的機構等四個方面。這些不同的層次機構都會導致建筑行業在建筑企業全面預算以及管理領域中的設計以及實施方面的差異。在建筑行業方面，我們一般都采用矩陣式的組織形態，在工程的項目管理部門方面，我們通常采用雙重領導的方式，也就是說，項目的員工既可以對該項目的經理進行相關的負責，同時也可以對企業的職能部門的相關領導進行相應的負責管理工作。除此之外，我們還可以在相關的數據資料中看出，我國建筑行業在管理方式上面還顯得較為粗放，在市場占有率方面偏低。在我國的建筑行業領域，除了一些大型的建筑企業之外，我們的建筑企業大部分還停留在粗放式的管理階段。通常情況下，我們的建筑投資者為了能夠在最短的時間內收回相應的投資成本，都會在不理智的情況下，導致進行盲目的趕進度工作，一定情況下忽視了安全質量問題。我國在世界建筑市場方面的情況來說，我國并沒有很徹底的對國外建筑行業領域進行全面的、系統的開放，整體來說，我國的建筑行業在國際市場領域還是較為封閉的。即便是一些國有的大中型建筑企業在國外進行了相應的市場開闊工作，但是承包的項目一般都是一些技術含量相對較低的土建工程。總而言之，我國的建筑行業在國際市場方面短時間內還沒有進行大規模的市場開闊工作的能力。

2建筑成本控制中的全面預算管理工作的研究

2.1進一步的優化我國建筑企業在組織結構方面的體系

首先，在我國的建筑行業領域實行事業部制的企業管理組織形態，也就是在建筑行業實施的人事制度屬于由上到下的金字塔模式，不僅可以在最大程度上滿足建筑企業在施工過程中的高技術指標的要求，而且還可以在最法范圍內實現企業在內外環境中的業務拓展空間。其次，在我國建筑行業領域實施全面預算的管理制度系統，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實施的過程中通過聘請一些專業的組織機構或者成立專門的組織機構對建筑過程中的環節進行相對應的實施、培訓工作。這樣，就可以在最大限度中實現節約時間成本、提高企業效率的目標，最終達到建筑施工過程中的事半功倍。當然，一些管理基礎較好的企業還可以通過相關部門進行優秀人員的選拔，進而成立起專門的組織機構對建筑工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執行。2.2在建筑施工前建立全面的預算管理機構

建筑領域中的施工單位在進行全面預算管理工作過程中，要針對企業自身的情況建立起相對應的預算組織機構。例如，預算管理委員會、預算管理審批機構等，這樣不僅能夠在制度上對建筑施工過程進行合理的約束，還可以對建筑施工過程中的管理制度、管理方法以及相應的工作流程進行研究，并根據出現的一些問題采取相應的措施、手段，督促建筑行業領域的預算管理工作的實施和實現。

2.3在建筑行業建立起全面的預算管理體系

全面的預算管理體系，在定義上來說指的是對經營、財務工作、投資以及相應的戰略進行全方位的計劃。一般針對企業來看，全面預算大體可以分為三個方面：第一，業務預算。業務預算主要包括對建筑行業領域中的業務收入進行的預算、工作量的預算、人工費用的預算以及其他各個方面的預算費用。業務預算可以涉及到建筑行業領域中的收入、成本以及業務等各個方面。第二，財務預算。一般建筑行業的財務預算包括相關資金的籌措以及相關的資金使用等兩個方面。第三，建筑行業的資本支出預算通常指得是固定的資產購置所需的預算以及資本在投資時候的預算等。

2.4合理對待建筑行業中全面預算所出現的問題

長久以來，實施在任何一個行業中的全面預算管理都不同程度的存在著一個誤區——預算工作單純的屬于財務部門。實際上，建筑行業中的全面預算管理工作是一項綜合性的、整合性的管理系統。不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。

結束語：

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和變化，我國的建筑行業已經成為整個社會發展中的重要部分。對于建筑行業的全面預算管理，它已經成為了在建筑行業發展變化中的一項十分重要的、具有一定實效性的管理工具，全面預算管理工作對于推進和實施建筑行業的整體管理能力將起到十分突出的作用。隨著我國社會的不斷發展和進步，我國的建筑行業在競爭方面將會更加的激烈化、透明化，到時將會有越來越多的建筑企業實施和推進自身的全面預算管理工作，并針對自身建筑行業的特點，有針對性的進行業務預算工作、財務管理工作以及一些其他的常規管理預算。總而言之，建筑成本控制中的全面預算管理是可以真正達到實現建筑行業整體發展的戰略目標，可以最大限度的整合企業自身的資源，提高整體社會的經濟效益的有效手段。所以，我們在進行建筑成本控制中的全面預算管理工作中，一定要因地制宜，結合自身企業的實際情況進行合理應用。

參考文獻：

[1]陳領章;;論全面預算管理在公路施工企業中的運用[J];工程建設與設計;2006年01期.[2]余萬紅.論如何建立建筑施工企業全面預算管理體系[J].黑龍江科技信息.2009年第20期.[3]王建.建筑項目管理與全面預算管理的關系[J].現代經濟信息.2008年第12期.[4]陳艷.淺談全面預算管理在建筑企業中的作用[J].中國高新技術企業.2008年第5期.[5]王斌.談建筑企業全面成本管理[J].合作經濟與科技.2009年11期.

第三篇：預算管理與成本控制

企業控制成本費用的7種有效方法

在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應

著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化

財務管理要適應市場經濟的要求，編制并執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。

財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟件

通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制

能力。

四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求

財務管理作用發揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。

要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規范。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。

五、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制

1、企業必須建立有序的資金循環機制。

強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。

2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。

合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀;改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時

刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。

六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量

會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。

七、領導重視財會工作

財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。

全面預算管理與成本控制

當今企業的材料成本，人工成本不斷攀升，我們如何按客戶能夠接受的成本制造產品、提供服務成為我們共同面對的頭等挑戰，而透過目標管理，預算管理，成本模擬是企業控制成本的有效方式；全面預算管理與成本控制正是解決這些問題的系統課程。本課程能夠在兩天的培訓過程讓學員學習到全面、系統的知識，同時又能夠對其中的重點問題展開深入的討論，解決企業在實際工作中的具體難題。.本課程是從跨國公司引進的品牌課程.參加對象：總經理，財務經理，采購經理、銷售經理等企業中高層管理者 培訓收益: ? 了解預算編制方法理解并構建適合自己公司的預算管理體系 ? 協調需求與資源的矛盾與掌握跟蹤預算執行的有效方法 ? 學會通過預算管理對公司經營進行有效的監控與考評 ? 獲得國際公司整套預算管理制度體系及電子表格 ? 理解財務與業務兩方面對成本信息的需求 ? 了解當今世界簡化的成本核算體系

? 運用成本分析的工具, 為企業的經營決策服務 ? 超越傳統財務控制的方法,實現全員成本控制戰略 課程大綱：

模塊一：全面預算管理

一、預算及管理之母

公司治理結構與全面預算管理、內部控制與全面預算管理、經營戰略與全面預算管理

二、企業實現預算管理的前提條件

健全的預算管理組織、完備的預算管理制度、預算的假設與競爭環境分析、歷史資料的累積的作用

三、業務預算編制技巧 銷售預算 當期存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 期間費用預算 人頭與工資預算

在業務預算編制的授課中 將避免玩弄數字游戲 而是對決定預算數字的 因素進行深入分析 最終達到優化的目的，具體包括: 宏觀因素、中觀因素、歷史因素、未來因素、問題之后的相關因素、將定性因素的量化等。

四、資本預算

資本預算的實質問題 資本預算書的模型 一般企業的資本預算 折舊與現金流的預算

五、財務預算 利潤表

——利潤保證計劃 ——費用控制計劃 ——責任劃分計劃 資產負債表 ——結構 ——營運資金 ——風險承受 現金流量表 ——結構 ——質量 綜合分析

六、預算跟蹤與儀表板、如何執行預算、儀表板的指標與作用、預算儀表板的內容、預算控制的方法、預算控制的標準、預算控制的責任人與表現方式、預算控制的五個技巧

七、預算的調整、預算調整的前提、預算調整的程序、預算外調整的程序

八、預算與績效考核、目標與績效目標、技術與管理問題、業績考核指標體系、關鍵的財務指標

九、預算管理中人的行為問題 人性在預算管理中的體現 人們的預算策略 預算指標難易的確定 預算管理中的具體問題 解決問題的具體措施

十、最后提示關鍵問題的綜述 案例與附錄

旅行預算與諸葛亮的草船借箭。

2、影響預算的因素練習

3、如何為保證利潤而控制成本

4、資本預算書

5、財務三表聯合測試

6、如何處理預算額度的調整

7、如何處理預算節余

8、預算管理手冊（電子版本）

9、預算編制模版（電子版本）

10、預算管理的關鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐

一、成本素質與意識

從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業經理的成本管理哲學 成本管理的核心思路 成本經理的素質要求

案例: 江鈴汽車成本控制案例

二、成本的基礎分析

引：何為成本？什么是花錢？

——成本定義

?成本的性質分析：料、工、費

?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務…

?成本的習性分析：變動、固定

?成本的歸屬分析：直接、間接

——成本在公司財務運作的位置

?成本金字塔：系統的成本分解

三、成本核算體系

——不同成本核算體系的分類

?時間分類：事先（標準），事后（實際）

?包含內容分類：總成本法/部分成本法

?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理

人工管理-直接與間接的劃分 制造費用的管理

——傳統的成本核算模型

?3A模型分解

?生產預算的展開

?具體案例

——標準成本法

?標準成本法的意義

?標準的制定

?技術部門的參與

——成本中心的設定

?以產品為中心

?以部門為中心

?劃分權力及劃分責任

——作業成本法的應用

?作業成本思路 ?作業成本模型

?過程管理的重要性

?盒飯案例

四、成本分析和儀表板

——保本點跟蹤

?成本習性深刻分析：變動化還是固定化？

?規模效益

?邊際貢獻原理

?案例分析

——預算差異分析

?差異總金字塔

?價格因素和量因素

?案例分析

——價格、量、成本相對利潤的影響

?企業提高利潤的幾大杠桿

?因素敏感性分析

——產品獲利能力成本分析案例

?分析不同產品利潤水平的思路

?成本中心

——成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

五、成本控制

成本管理的儀表盤 差異分析方法

成本差異原因與責任的確定 成本控制的原則

成本控制的內容與方法 成本控制點

?價格控制

?用量控制

?設計控制

培訓講師：王老師

長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓導師財務管理實務培訓中國首選品牌培訓師他具有令全體學員敬佩的師德

他先后輔導了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯通訊(Oplink)上海新進半導體財務體系建立或在美國的上市工作 他曾經籌建了

德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務部對一的培訓工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了財務管理體系的建立并完成了對員工的一

深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務部經理 德國富來極汽車軸承公司行政財務總監

在上海財經大學, 上海海運大學擔任授課任務

擔任清華大學，中央財金大學EMBA的財務管理課程培訓師 他具有

擁有22年跨國公司財務管理經驗；

現在是幾家跨國公司的總裁財務顧問

數十家企業管理顧問公司的財務特約培訓師

流程再造（BPR）實施專家

參與了多家外資企業的內部控制實施工作；

長期在美國通用公司任職，擔任項目實施，稅務策劃，企業預算編制與實施，內部控制，風險控制實施與評估；他的教育背景

上海財經大學財務管理碩士

美國通用汽車大學

他曾多次到美國

多次參加以上課程專業培訓

熟悉各種課題的教學方案

熟悉各國企業管理實踐

接受過世界上最大的五大培訓公司的培訓

自2005制SOX等的培訓培訓師從業經驗

通用汽車培訓中心財務培訓師

上海財務學會常任理事

王先生授課以實務為主，大量列舉經典案例以豐富課程內容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。

授課專長: 通俗易懂、深入淺出、獨特的視角、深刻的理念、卓越的靈感《非財務經理的財務管理》《全面成本核算設計《內部控制與《內部控制,風險管理與危機處置》《信用管理方案與應收帳款研討會》《管理預算與財務管理》《高級信用分析》授課評價：

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第四篇：連鎖藥店成本控制管理研究論文

[摘要]目前我國正在逐漸進入老齡化社會，人們對于醫藥的需求在不斷的增加，這為我國連鎖藥店的發展提供了很好的市場環境，因此連鎖藥店面臨的市場競爭環境越來越激烈，連鎖藥店想要在激烈的市場競爭環境下獲得更加長遠穩定的發展，必須要加強內部管理。成本控制是企業內部管理的重要組成部分，它直接影響了企業最終的經營效益，對于企業長期穩定的發展具有非常重大的現實意義。目前我國連鎖藥店在經營成本控制方面仍然存在一些問題，影響了連鎖藥店更好的發展，下面針對這些問題提出一些解決的建議，希望能夠為連鎖藥店更好的發展提供一定的幫助。

[關鍵詞]連鎖藥店；成本控制；人力成本；營業額

1連鎖藥店目前的經營模式淺析

我國的零售藥店為國民的生活提供了極大的方便，為國民生活水平的提高做出了重大貢獻。自2003年開始，我國的零售藥店越來越多，越來越多的零售藥店通過降低售價來獲得更多的競爭優勢，然而隨著市場競爭的加劇，價格方面的競爭力已經開始走向疲軟。藥店想要獲得發展必須要積極地改變傳統的經營模式。連鎖藥店很好地滿足了人們對于藥品的質量、價格以及地理位置的需求，經營模式的主要優勢為：首先，很多的藥店都是醫保定點單位，因此居民能夠用自己的醫保卡直接消費，節省了居民的現金消費金額。其次，連鎖藥店化妝品及保健品等非藥品多種經營，通過化妝品與保健品等非藥品的銷售，很好地補充了藥品銷售利潤率低的現象，有利于提高連鎖藥店的經營效益。再次，連鎖藥店在規模效應的優勢下，選址的過程中更加傾向于人員聚集地，這就為連鎖藥店提高營業額做好了很好的準備工作，對于連鎖藥店更加長期穩定的發展奠定了基礎。通過以上幾點我們可以看出，連鎖藥店是當今社會最適合藥店發展的經營模式，我們必須要對連鎖藥店未來的發展擁有足夠的信心。

2我國連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題

2.1人力成本控制水平處于較低的水平

我國的連鎖藥店企業管理者把更多的精力都投入到了如何更好的擴大營業額，增加銷售收入上來，因此對于人力成本控制缺乏足夠的重視，這就使得我國連鎖藥店企業的人工成本一直都處于較高的水平。其次，連鎖藥店企業對于人力資源成本管理的投入力度比較小，這也影響了連鎖藥店人工成本的進一步降低，對企業的發展造成了不利影響。再次，連鎖藥店企業對人力成本風險控制的能力非常有限，對人力資源管理水平低給企業帶來的各種危害缺乏明確的認識。這一系列的因素都導致了目前我國連鎖醫藥企業人力成本控制水平的現象，對我國連鎖藥店企業的發展造成了嚴重的影響。

2.2物流成本控制不合理

連鎖藥店企業對物流成本體系的建設缺乏足夠的重視，管理者認為物流只是企業成本中的一小部門，因此無需引起過多的關注。另外，大部分的連鎖藥店企業認為物流成本屬于固定成本，很難通過提高物流管理水平來得到有效的管理與控制。例如：在運輸途中的油耗，這是汽車的性能決定的，即使管理人員的管理水平再高也無法有效降低油量的消耗。另外，連鎖藥店企業物流信息系統物流信息失真的現象非常明顯，這就造成了很多門店配貨不及時，影響了藥品的銷售，重復配貨也增加了企業整體的物流成本，對于物流成本的控制不利。

2.3連鎖藥店內部治理結構不科學

連鎖藥店的內部治理結構決定了企業的管理決策的準確性以及成本管理政策的落實，因此我國的連鎖藥店應該加強內部治理結構的管理。然而目前連鎖藥店內部的治理結構并不是非常的科學，主要表現為以下幾個方面：①連鎖藥店的經營管理模式依然沿用內部治理結構，管理者負責管理企業，企業的經營情況的好壞與其沒有必要的聯系，這就無法充分激發管理者的管理意識。②連鎖藥店管理層級多，跨區域派駐管理人員，管理人員人力成本居高不下，管理層級太多導致執行力度和響應速度打折。③連鎖藥店內部治理結構各個崗位之間缺乏一定的牽制性，很多崗位都是一人包辦，企業無法對其行為進行一定的監督與管理。④連鎖藥店缺乏完善的監督管理系統，沒有專門的監督管理部門和人員，或者監督職能虛設。

2.4經營規模比較小、經營的門店數量少

目前我國很多的連鎖藥店的經營規模普遍比較小，以及“連而不鎖”的問題長期存在。經營規模小，經營的門店數量少直接導致了企業經營成本的居高不下。一方面，連鎖藥店企業無法實現規模經營就會增加單位產品的成本。另一方面，連鎖藥店無法取得規模效益，因此無法從進價方面取得一定的數量優勢，很難與大規模的連鎖藥店進行抗衡。

3如何更好的解決目前我國連鎖藥店經營成本管理中存在的問題

3.1提高對人力資源成本控制的重視

想要從根本上提高連鎖藥店企業的成本控制水平，必須要加強對管理者以及全體員工的思想意識的改變。首先，企業管理者應該加強對于人力資源成本控制的重視，讓全體員工意識到人力資源在成本控制中發揮的重要作用，在日常的工作中互相監督。其次，連鎖藥店企業應該加大對于人力資源成本控制的投資力度，招聘優秀的人力資源管理人才，管理人員本土化，藥店經理與執業藥師及駐店藥師合二為一，降低人力成本，提高人均效益，提高企業人力資源管理水平。再次，醫藥連鎖企業應該提高對于人力成本控制風險的控制，對于可能出現的各種風險提前預防，把人力資源管理風險控制在較低的水平。

3.2強化物流成本控制

連鎖藥店企業想要在信息化社會獲得更好的發展就必須要加強對物流的管理，有效控制物流成本。首先，連鎖藥店企業應該提高對于物流成本控制的重視，讓物流成本控制真正的深入企業的日常經營與管理活動中來。其次，連鎖藥店企業應該加大對物流的投入，加強物流建設，推進流程再造，利用先進的設備提高物流效率，總部與分部間集中采購與分散采購結合，分部采購計劃由上游廠商直接發貨到分部，降低物流成本。再次，連鎖藥店企業應該加強物流信息系統建設工作，建立一個完善的信息系統，保證物流信息的準確性，通過及時有效的物流信息的反饋系統來提高物流工作效率，降低物流的整體成本，讓企業的物流系統服務于銷售，為企業更好地實現銷售，增強企業的市場競爭力奠定堅實的基礎。

3.3改善內部治理結構

完善的內部治理結構對于連鎖藥店經營成本控制具有非常重大的現實意義。作為連鎖藥店企業的管理者必須要提高對內部治理機構重要性的認識，強化總部管理水平和分部執行力，提高員工對自身工作職責的認識。連鎖藥店企業應該設置相互制約的崗位結構，降低內部治理風險，保證內部治理結構的科學性。另外，連鎖藥店企業應該加強對內部監督管理系統的建設，通過有效的監管，把一些問題可能造成的損害降低到可以接受的范圍內，最大限度地降低企業的損失，為企業整體經濟成本控制做好充分的準備工作。

3.4不斷地擴大經營規模，實現規模效應

連鎖藥店的特點決定了企業必須要不斷地擴大經營規模，在激烈的市場競爭環境下獲得更好的發展，保證企業長期穩定的存在。首先，連鎖藥店企業應該重點擴大經營的規模，為了節省成本可以選擇較小的門店，但是門店的數量以及涉及到的地區一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認識到企業的存在，建立良好的品牌效應。其次，連鎖藥店應該主打服務，在保證質量的同時，提高對服務質量的要求，提升醫學和藥學服務水平，展藥學服務和咨詢服務，保證患者科學、合理、安全用藥，大健康多元化經營，差異化服務，更好地服務顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區的選擇上不能只把店面設置在人口集中的地區，對人員比較少的地區更加應該設置門店，擴大企業的品牌影響范圍，另外，這些地區的藥品供應本來就緊缺，因此在這樣的地區設置門店具有更強的市場競爭力。

4總結

無論是連鎖藥店還是普通的企業，想要獲得更加長期穩定的發展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環境的輔助。然而，內部控制的水平絕大部門的因素都是受企業內部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進行深入的分析，一切從實際出發，具體問題具體分析，針對突出問題進行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩定的發展做好充分的準備工作。

[參考文獻]

[1]凱倫麥克里迪[著].蔡幸娜[譯].低成本營銷技巧[M].北京：中國鐵道出版社，2013.[2]羅容.對連鎖藥店多元化經營的思考[J].商場現代化,2011(5)：31.[3]廣播網.新醫改方案2011年基本醫保覆蓋全民[EB/OL].[2009-06-30].http://news.eohu.com/20090407/n263233408.shtmL.

第五篇：煤炭企業成本管理與預算控制

煤炭企業成本管理與預算控制

一、煤炭企業成本構成的特殊性

不同的工業部門由于生產的特點不同，產品成本的特點也不同。煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體，可以多次地進行回收復用。

二是煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。

三是進行地質勘測，探明地質構造和煤炭儲量、煤層結構，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做產前疏干水的準備。由于受地質條件及構造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。

四是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業的首位。五是采掘并舉，掘進費用對成本影響較大。實踐證明，保證采掘的適當比例關系，是煤礦穩產、高產、降低成本、提高經濟效益的途徑之一。

六是生產組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、當前煤炭企業成本管理存在的問題

改革開放以后，煤炭企業經濟增長方式也開始由粗放型向集約型轉變，建立現代企業制度，在內部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場開始好轉，煤炭企業經濟效益得到顯著提高，但是隨著安全生產，技術投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。

(一)成本管理觀念薄弱

企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一，導致產品積壓，資金沉淀。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域，導致資金

成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。

(二)成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析兩級分化嚴重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；[論 文 網 ]只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不

高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。

三、預算控制是當前煤炭企業加強成本管理的對策

(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度

樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，把經濟性與技術性很好地結合起來。建立區隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網絡，確保企業利益目標的實現。

(二)實行預算控制制度，強化目標成本管理

結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。

（三）嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。

即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金還可以補發。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。

(四)采用現代成本管理方法

煤炭企業在事前成本管理中，應吸收和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學化、系統化；在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產品銷售成本的分析，注重產品間的橫向比較。

煤炭企業領導決策系統的功能特點

1》。綜合指標分析

對企業的主要經營指標能自動計算生產，各個煤業公司能進行對比，各個不同期間能對比分析。如：原煤產量完成情況分析,人均原煤產量分析,人均產值分析

勞動功效分析,利潤完成情況分析, 人均利潤分析, 成本利潤費用率分析, 噸煤制造成本分析,噸煤完全成本分析, 原煤萬噸用工情況.2>.財務指標分析

如：流動比率，速動比率，