第一篇：構建雙重成本預算管理模式因素研究論文

一、研究背景

路橋施工企業是國民經濟中的一個特殊行業，其建筑產品本身、施工生產過程及其經營管理都具有不同于其他行業企業的特點。計劃經濟時代，路橋施工企業的成本管理主要側重于內部的成本管理，利用規模經濟實現降低成本的口的。隨著國民經濟高速發展，路橋施工行業迅速發育，交通基礎建設市場競爭異常激烈。

為了改變路橋施工企業落后的生產方式和管理模式，1996年路橋施工企業對工程項目施工引入項目法管理。作為配套的管理制度，預算管理制度順應時代的需求而產生。發展至今日，路橋施工企業實行預算管理制度已經有十八年，該制度隨著時代的發展而不斷完善和發展。但由于路橋施工企業傳統的組織機構和管理理念所限，致使路橋施工企業的預算管理已不能適應項目成本管理的需要，不能適應路橋施工企業外部承攬工程項目的需要，傳統的預算管理制度需要向精細化方向邁進。

通過對預算管理理論的研究與對預算管理實踐經驗的總結，可從理論上彌補我國預算管理理論研究系統性的不足，從應用上為路橋施工企業建立雙重成本預算管理模式提供可操作勝的方法指導，在此基礎上促進對預算的分析和考評，以推動具備條件的路橋施工企業在實踐上廣泛應用。

二、路橋施工集團公司預算管理存在的問題及分析

(一)對標后預算管理制度的認識沒有統一。從集團公司成立合同成本管理部開展預算管理以來，預算管理理念并沒有在集團公司得到統一的認識，沒有真正把預算作為管理理念提出來，沒有進行標后預算管理經驗的總結和推廣，沒有對預算管理制度在集團公司范圍內進行貫徹。

(二)對預算管理制度的執行不徹底。公司合同成本管理部不只是側重于標后預算的編制和下達，對項目經理部如何分解標后預算、劃分責任中心和簽訂責任承包合同沒有出臺指導性意見。標后預算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經理部和廣大職工的生產積極性。

(三)公司內部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標后預算使用的內部定額基本上都是3年前的標準，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應該建立內部施工定額，內部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數;精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質、地勢、工程量的大小相結合。

三、基于項目成本為核心的雙重預算管理體系的構建

由于路橋施工企業具有資金規模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產經營特點決定了路橋施工企業在滿足總承包合同約定的前提下，要實現企業價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產經營活動，合理進行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業應以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預算管理模式。而雙重成本預算管理模式是重點強調預算的起點是成本控制，強調以成本為核心，并且是將標后預算與清單預算兩種預算模式融合為一體的新型預算管理模式。

(一)雙重成本預算管理體系的特征

1.層次性。從企業組織機構設置來看，雙重成本預算管理模式具有明顯的層次性，這表現在經營決策層、施工管理層與勞務作業層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經營決策層所關注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關注的是企業切塊后的工程成本，而勞務作業層所關注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現在工程項目是一個持續循環的作業過程，其成本控制應注重整體的效能，不能只注重對項目經理部標后預算的管理，而忽視企業層而對整個項目預算的管理。3.周期性。企業以項目管理為核心，項目經理部以成本管理為核心，歸根到底，企業也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態的過程，在項目的準備、實施、竣工等不同的階段，表現出周而復始的特點，成本預算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。

(二)實施雙重成本預算的條件

1.建立扁平化的企業組織機構。根據分權管理理論，扁平化管理是企業在現代環境下解決層級結構組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現有的子公司進行撤并，路橋施工企業組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構，建立橫向的以項目經理部為基礎的組織架構，以項目管理為管理導向，集團公司決策層直接而向項目經理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業職能部門要加強服務功能，為項目服務創造便利條件。這樣就減少了企業管理的內部層次，降低了管理成本，實現了資源的合理配置

(三)責任中心的劃分。根據路橋施工企業變革后的組織機構，不同責任中心的控制范圍和責任主體的特點，進行責權利重新界定和安排，可分為三種責任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。

劃分責任中心的原則:1.以路橋施工企業的組織機構為基礎。責任中心要盡量與企業現有的組織機構相適應。2.責權利相結合。責任中心要能夠獨立承擔預算任務，相應具有執行預算的權力，并與業績考評的結果相結合。3.可控勝。責任中心承擔的預算責任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內。

路橋施工企業總部是投資中心和利潤中心，一方而因為它擔負著整個企業的投資戰略規劃、戰略管理、市場開發和承攬工程項目等任務，其預算目標即為企業的整體目標，具有投資決策權和經營決策權，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責。企業總部批復的項目成本預算是項目經理部的目標成本，項目經理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發生的直接費、其他直接費和現場綜合經費負責。勞務作業層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責。

筆者沒有對雙重成本預算執行過程中的預算差異分析、預算執行過程監控預警機制的反應識別和業績考評需要作進一步的探討，這也是在構建雙重成本預算管理體系中需要完善和提高之處。

第二篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

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[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35

第三篇：總分公司財務管理模式構建研究

總分公司財務管理模式構建研究

分公司通常是總公司支柱業務或核心業務的經營者，是企業分權管理的一種常規形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務權力是管理資產，財務責任是實現利潤，實現利潤后根據薪酬制度兌現有關管理和生產人員的利益。總公司對分公司財務管理通過授權控制、預算管理、會計核算、審計監督等方式，安排分公司的財務責權利體系。

一、授權控制

總公司對分公司在一定授權范圍內相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。

1、授權管理資產

總公司對分公司資產管理的授權，是設立分公司而自然產生的授權，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產處置的權力應受到限制。

2、資金支出授權

對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監控。常規的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內合理調配資金，提高資金的使用效率。常規的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

二、預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分公司權責利安排；分公司應據此編定銷售、生產、成本、費用、采購等業務和各月預算，并把各業務預算分級歸口

落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系；分公司再依據各業務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據此掌握各分公司預計資產負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。

預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。

三、會計核算

對分公司應按照規定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放（即分公司自行設定財務部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網絡財務系統的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

四、審計控制

應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統的審計；預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統計系統的完備性、預算執行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

五、結論

建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關聯，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監督整個財務系統。

這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監控全面，激勵和約束機制完備。

第四篇：基于ABC的成本管理模式研究

本科生畢業設計（論文）封面

（2017 屆）

論文（設計）題目 作 者 學 院、專 業 班 級 指導教師（職稱）論 文 字 數 論文完成時間

大學教務處制

會計原創畢業論文參考選題

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業論文寫作與輔導服務，精通前沿理論研究、仿真編程、數據圖表制作，專業會計本科論文3000起，具體可以找扣扣 八 0 五 九九 零 七4 9，下列所寫題目均可寫作。部分題目已經寫好原創。

二、原創論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 試論企業財務風險的控制 外向型企業應收賬款風險問題研究 溫州xx皮塑有限公司財務分析報告

責任會計在某物流企業成本管理中的應用研究 xx公司內部審計存在的問題及對策 所有者權益變動表在財務分析中的作用研究 科技型中小企業融資問題的研究－－以某公司為例 基于產業生命周期的汽車業上市公司財務戰略的研究 商譽會計研究 我國會計信息質量存在的問題及其解決對策 11 基于公司治理的內部控制淺析 12 基于公司治理的內部控制淺析 13 房地產調控下的某建設公司財務分析 14 小微企業財務風險研究 15 跨國公司的外匯風險及管理 16 會計舞弊治理問題研究 我國銀行業上市公司績效管理實證研究 18 基于公司治理的內部控制淺析 19 施工企業項目成本控制研究 20 某房地產企業融資現狀調查與分析 21 會計信息質量評價體系探析 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 23 家族式企業的模式研究——以某公司為例 基于公司治理的內部控制淺析 25 基于公司治理的內部控制淺析 26 上市公司管理層股權激勵問題的研究 xx公司基于現金流量的企業財務風險管理研究 28 企業所得稅稅收籌劃——基于新企業所得稅稅法 29 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 30 增值型內部審計的應用與發展 31 基于作業的全面預算管理應用研究 32 基于公司治理的內部控制淺析

企業融資方式的比較及趨勢分析——探究我國中小企業融資之路 34 某食品公司資產結構現狀及優化分析 35 某公司應收賬款管理模式研究 36 浙江東方光學有限公司財務分析報告 37 企業人力資源會計信息披露問題探討 38 某服飾公司存貨管理研究

我國房地產業上市公司負債經營有關問題的研究 40 我國推行住房抵押貸款證券化問題研究 41 某服裝公司成本控制中存在的問題和對策研究 42 中小企業應收賬款創新管理研究－－以某制衣公司為例 43 基于公司治理的內部控制淺析 44 基于公司治理的內部控制淺析 45 信息化環境下完善企業內部控制的對策 46 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 47 上市公司非經常性損益的盈余管理探討 48 中小企業信用擔保業務定價研究 49 企業并購對財務狀況變化的影響

財務報表分析在實際應用中的局限性——以某市政工程公司為例 51 會計信息失真的原因及對策探討 52 進出口業務納稅籌劃研究

物流企業負債經營分析——以xx公司為例

某公司貨幣資金內部控制制度設計 55 基于公司治理的內部控制淺析

作業成本法在我國制造業企業中的應用研究 57 分析性復核在某化纖公司審計中的應用研究 58 溫州小微企業融資問題研究

三一重工股份有限公司跨國并購財務風險管理 60 三一重工財務分析 61 淺析我國增值稅轉型問題 62 基于公司治理的會計政策選擇 63 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 64 成長型企業財務風險成因分析及其控制

可持續發展戰略下的企業環境成本核算與控制研究 66 某公司成本降低途徑研究 67 我國中小企業激勵機制探討 68 對高校籌資途徑的思考

某服裝公司質量成本管理的分析與探討

內資啤酒行業并購財務風險研究——以燕京啤酒為例 71 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 72 民營企業風險識別與管理研究 73 中國企業跨國并購的動因與風險防范 74 我國企業負債經營的財務風險及防范措施研究 75 中小企業內部控制的問題與對策——浙江民營企業為例 76 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 77 企業會計政策的選擇研究 78 華美閥門有限公司財務報表分析 79 上市公司內部控制信息披露的研究 80 某地紅十字會問題研究 81 某公司內部控制制度設計

基于現金流的房地產企業財務風險預警研究 83 作業成本法在企業中應用問題及對策研究

征地補償中評估方法的研究——基于公平性理論 85 會計電算化的現狀及發展趨勢 86 中小企業成本核算探討 87 某公司資本結構問題研究

我國上市公司社會責任報告鑒證的研究 89 基于EVA的企業價值評估研究

90(高職)淺談如何加強企業現金的管理－－以xx經濟技術合作公司為例 91 淺析企業內部會計控制 92 某房地產公司內部控制的研究

兩岸高校財務控制與管理比較——以資金管理為重點 94 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 95 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 96 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 97 論中小企業中存在的問題及對策 98 基于公司治理的內部控制淺析 99 商業銀行個人理財業務分析 100 天使投資——新創企業融資新模式

第五篇：人力資源管理模式與選擇因素論文

摘要:人力資源管理是企業的一項重要工作，做好這項工作具有重要作用。文章介紹了人力資源管理模式的概念，指出存在的不足，并探討了選擇因素，就存在的不足提出改進和完善對策。希望能為提高人力資源管理水平提供啟示與借鑒。

關鍵詞:人力資源管理模式;選擇因素;管理理念;激勵機制

一、引言

在激烈的市場競爭環境下，企業要想占據有利地位，不斷提高市場競爭力，就應該采取有效對策，做好人力資源管理工作。人力資源管理是企業管理的重要內容，應該考慮其選擇因素，明確存在的問題與不足，并結合實際需要采取完善措施。從而促進管理工作水平提高，激發員工熱情，促進企業競爭力提高和可持續發展。

二、人力資源管理模式

人力資源管理模式指的是在人力資源管理過程中，以提高管理水平，激發員工熱情為目標而采取的，科學的、規范的、高效的管理方式與管理方法。在現代社會激烈的市場競爭環境當中，為促進企業更好運行和發展，激發員工積極性和熱情，企業都非常注重加強管理工作，采取有效的管理模式，讓員工更好投入工作之中。從而推動企業可持續發展，讓企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。人力資源管理模式的不足。雖然企業充分認識到加強人力資源管理工作的重要作用，但由于一些企業相關制度不完善，管理人員素質偏低，導致人力資源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改進和完善措施。

(一)管理理念不完善

隨著現代企業經營模式的改變，科學技術應用和設備更新，企業也在取得不得發展和進步。但在人力資源管理過程中，一些企業未能及時更新管理理念和完善管理模式，沿用傳統管理模式。忽視創新人力資源管理，現代人力資源管理理念沒有全面落實。例如，內部薪酬管理不到位、員工的職業規劃、學習培訓機制不健全等，加大了人力資源管理部門工作難度，難以有效適應企業創新發展需要。

(二)激勵機制不科學

一些企業發放工資以職位和具體工作為依據，激勵機制不科學，未能建立公平、公正的薪酬體系，難以有效激發員工的積極性和主動性。員工績效工資所占比例較少，容易挫傷員工熱情，不利于企業持續、健康發展，應該采取有效的改進和完善對策。

(三)人才引進與培養不到位

企業的發展和市場競爭愈演愈烈，對工作人員的要求越來越高。企業人力資源管理過程中也要順應這種趨勢，采取有效對策引進優秀人才。但一些企業忽視該項工作，未能有效引進基礎扎實，技能高的工作人員，制約工作隊伍整體素質提升。一些企業沒有建立完善的管理培訓機制，影響工作人員綜合技能提升，對人力資源管理也產生不利影響，需要采取改進和完善措施。

三、人力資源管理模式的選擇因素

(一)企業規模

在選用人力資源管理模式的時候，需要對企業規模進行綜合全面考慮，讓管理模式與企業規模有效適應，從而取得更好的管理效果。企業規模的衡量指標一般包括資產和員工數量等指標，通常規模大的企業在人力資源管理方面更加完善，管理模式更為先進，制度更完善，更有利于激發員工熱情和工作積極性。因此，在管理模式選擇上，應該堅持穩定性原則，短時間內保持管理模式不變。并結合企業階段性目標適當調整和完善，促進人力資源管理模式更好發揮作用。而對中小企業來說，應該采用靈活的管理模式，并借鑒和學習其他企業的經驗，結合自身實際情況改進和完善，不斷提升企業人力資源管理水平。

(二)戰略目標

合理規劃企業的發展前景，對其發展潛力進行展望，有利于更好引導企業發展與進步。戰略目標是企業發展的長期任務，對企業各項工作發揮引導作用。為此，人力資源管理模式選擇時，應該使其與企業戰略目標一致，并使之成為實現戰略目標的助推器，為企業有效發展和運營創造良好條件。具體來說，人力資源管理的內容應該與企業的資金、文化等相適應。人力資源管理目標應該符合企業各部門實際情況，并在執行過程中加強考核與評價，使其更好適應市場實際情況，有效推動企業人力資源管理水平提高。

(三)所有權結構

隨著市場經濟的發展和進步，民營企業、外資企業等不斷出現，在增加就業，促進經濟社會發展等方面發揮重要作用。同時，為了讓企業取得有效發展，應該選擇合理的人力資源管理模式，為企業發展注入生機與動力。要結合企業發展目標和運營理念，選擇適當的管理模式，以節約人力資源管理成本，提高企業人力資本使用效率，促進企業更好運營和發展。

(四)其它因素

主要包括企業文化、企業階段性發展目標、人力資源市場等因素。這些內容也是企業選擇人力資源管理模式時不可忽視的內容，應該結合具體需要，考慮企業發展和運營基本情況等合理選擇。進而提升管理水平，推動企業發展和市場競爭力提高。

四、人力資源管理模式的完善對策

(一)完善管理理念

結合市場變化發展和企業運行實際情況，創新管理理念，構建現代化的管理模式，有效落實職稱評審制度。健全績效考核，激發員工興趣和熱情，構建完善的薪酬管理體系，讓企業員工做好職業規劃工作，認真參與企業職工培訓，更好規范員工各項工作。另外還要加強對各部門的考核，促進企業人力資源管理水平提升。

(二)健全激勵機制

構建公平、公正、合理的激勵機制，更好激發員工興趣和熱情，讓他們為企業發展做出更大貢獻。采用量化的考評方式，構建完善的考核評價指標體系，更好引導和規范員工日常工作，激發他們的工作熱情。

(三)重視人才培養

企業應該注重引進基礎知識扎實，實踐技能強的工作人員，為企業發展注入生機與動力，讓他們更好開展日常工作。完善考核評價體系，提高素質，為企業發展做出更大貢獻。

五、結束語

人力資源管理是企業的一項重要工作，做好這項工作不僅能激發員工熱情，還能促進企業更好發展。實際工作中應該采用合理的管理模式，全面認清楚人力資源管理模式的選擇因素，對存在的不足采取完善對策，推動人力資源管理水平提升，激發員工積極性并促進企業市場競爭力提高。

參考文獻：

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