第一篇：淺析構建集約化財務管理模式論文

摘要:集約型財務管理是企業集團核心管理內容之一,集約型財務管理保證了集團總體財務目標的實現,在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監督等方面具備強大的優勢。

關鍵詞:集約化 財務管理

集約化管理是現代企業集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產要素,進行統一配置,以節儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優勢。企業集團集約型財務管理的優勢在于:為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保證;促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構的監控,使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

一、多元化、集約型財務管理模式的構建

由于不同的子公司都有各自不同的經營內容,經營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權,很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業務多元化的情況,集約型財務管理模式設計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發各子公司或業務部的積極性,發揮集團的整體優勢;有利于對各子公司或業務部的業績評價;有利于總體戰略的執行和戰略目標的實現等。

(一)強化集權,適度分權

總體來看,集約型的財務管理是集權前提下的分權體制,過度的集權與分權都會影響集團戰略目標的實現。從企業實踐來看,絕對集權和絕對分權是沒有的,恰當集權與分權的結合既能發揮集團總部的財務調控職能,激發子公司的積極性和創造性,又能有效控制子公司經營風險與財務風險。集權與分權相結合,有利于克服過分集權或分權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優勢。集權與分權結合是以集團經營目的為核心,將集團內重大決策權集中于總部,而賦予子公司自主經營權和其他決策權,它可以有效地將集權與分權的優點集合起來。

(二)會計制度多元化,內部控制統一化

會計制度多元化的存在對集約型的財務管理提出了要求,企業根據實際情況制定統一的、可操作性強的內部控制制度,來規范集團內部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,以提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。另外,制定內部財務制度時也需要重點突出各層次的財務權限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任,以實現集團內部管理的制度化和程序化。

(三)實現財務集中制管理

實施財務委派制,實現財務管理的集中化。對各品牌企業的財務人員實行統一集中管理和辦公,組織業務學習和加強業務培訓,財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使事業部能及時掌握企業集團整體的財務狀況。

(四)成立會計中心

1.財務人員統一管理。根據集團各財務模塊工作實際需要和財會人員綜合素質,有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的業務進修、專業培訓和經驗交流提供便利條件,并定期組織專業培訓和學習,旨在提高財會人員綜合素質和依法理財、科學理財的能力,大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務管理模式的創新提供有力保障。

2.依照《會計法》等會計法規和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監督。按規定辦理各單位各項結報業務,根據審核后的原始憑證,及時、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務分析,并提供相關的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。

3.會計中心網絡信息一體化。通過建立計算機網絡系統,利用管理系統和財務軟件,將各個企業的財務信息都集中在計算機網絡上,財務負責人及財務主管可以隨時調用、查詢總部及各子公司的財務狀況,全面控制集團經營情況,及時發現存在的問題,減少經營風險和防止國有資產流失。(五)實行全面預算管理

全面預算管理是企業管理的核心。在集團內部實行全面預算管理,不僅可以提高管理的效率,優化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權利,減少摩擦、增強凝聚力,實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理,需要設立預算委員會,負責預算的編制、審定和組織實施及調整。

在預算的執行過程中,集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。一般來說,子公司的預算控制在于企業利潤目標控制,也就是子公司對經營活動進行自我控制和調整的一個過程。

(六)構建子公司的績效考評體系

首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業務范圍、不同的經營方式需要制定不同的績效考核標準?？冃Э己藭r,不僅要看公司凈利潤、資產負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數據,同時還應將工程的優良率、社會影響等設立影響系數一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態下進行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。

財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體,良好的人文環境和機制環境,才能保證企業高效、及時、完整、良好地運行,保持企業集團的可持續發展,最終實現企業集團價值最大化。

二、結論

總之,多元化業務下集約型財務管理必須構建完善健全、科學合理、行之有效的財務控制系統,以人為本,把投資者、經營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監督、經營、決策三者之間的關系,不斷進行經營管理創新和財務管理創新,為適應新的經營戰略方針來不斷調整自己的財務管理模式。

參考文獻:

[1]林銘玲,建立集團財務集約化管理模式,發展研究2008年第12期

[2]李劍峰.淺談集團化財務管理,中國商界,2009年第05期

第二篇：財務集約化管理

（二）財務集約化管理

1、加強預算管理

健全制度體系，夯實管理基礎。修訂《預算管理辦法》和《現金預算管理辦法》，制訂《資金審批報銷管理規定》、《預算外支出管理辦法》等。

深化月度現金流量預算管理。將公司各項支出全部納入現金預算管理，加強預算與實際收支的差異分析，有效促進項目預算與現金預算的有機結合，提升預算對資金流動的管控能力和資金使用效率。

建立預算會審制度，提升預算的科學性、準確性和可行性。明確預算會審流程；建立配網及成本費用會審標準；以規范性文件將公司預算會審流程、標準及內容等制度化。

2、強化成本管控

探索建立標準成本管理體系，提升成本管控能力。開展管理性費用支出分析、10千伏及以下配網項目的成本分析、35千伏及以上電網項目的成本分析，建立相應的標準成本庫。

完善成本管理制度，高效完成成本結算進度。修訂《成本管理辦法》；制訂《財務管理考核辦法》；完善生產、營銷等各系統成本項目實施、結算管理辦法；按照市公司成本管理要求，抓好貫徹落實。

深化標準成本管理，實現規范有序引導需求。實行預算會審制度，確保預算管理的嚴肅性和準確性，加快業務預算與財務預算的溝通融合，深入一線開展基層單位業務需求調

研，征求基層單位業務需求建議，確保取得祥實、準確的第一手預算支撐材料。

正確處理好工程“管好與管活”的關系，做到動態管理，實現可控在控。圍繞“工程造價、各項消耗指標、可控管理費用、非生產性支出明顯降低”的目標要求，推行“項目動態儲備”與“資金集中安排”相結合的支出安排方式，優化資金投向。

3、提升固定資產精益化管理水平

完善固定資產盤點制度。定期對存量固定資產進行全面清查，完成賬、卡、物的清理核對以及核心資產的價值管理細化工作，做到資產卡片與資產實物的對應一致。

健全固定資產保險及報廢制度。制訂固定資產保險制度和固定資產報廢財務制度，完善逾齡資產、報廢拆除資產管理要求，建立健全固定資產管理各環節和各責任主體間的協同機制。

探索引入固定資產動態管理技術。嚴把固定資產購建關口，強化固定資產日常管理，引入條形碼、射頻等技術，建立設備、資產的動態連接，探索設備、資產實時互聯、信息雙向流動的方式。

4、提高會計核算業務工作效率

建立營銷電費與財務電費核算信息化通道。探索建立營銷電費與財務核算的關聯業務協同處理，建立營銷電費信息到財務賬務的實時自動傳遞，提升信息傳遞質量和效率。

加大工作協調與督導力度。從2011年預算編制開始，針對各部門在工單填報、固定資產卡片創建、外維服務確認等易出現問題的環節，加大與前端業務部門的協調與督導，確保各項業務滿足會計核算要求。

夯實會計核算基礎。按照“六統一”要求，細化完善會計科目體系，組織財務人員認真學習國網公司會計核算辦法，及時掌握相關業務的核算模式，確保會計核算工作扎實規范。

第三篇：企業集團財務管理模式探討論文

一、集團財務管理的一般模式

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1、集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3、集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的影響因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1、發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2、股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3、企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4、競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1、財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2、財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置

企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。

企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。

第四篇：互聯網下集團財務管理模式論文

不管是分權、還是集權，企業集團財務管理都有一個共同的特點：企業內部財務控制以及企業財務信息的實時監控，要求集團企業的財務總監或企業的決策層和管理層能實時了解整個企業當前的財務狀況。與此同時，加強企業的預算管理和資金管理，也是集團企業財務管理的兩個重點。

一、集團式財務管理的基本內容

第一、集中，包括權力的集中和數據的集中。在傳統模式下，很多想要實現的管理模式很難實現。互聯網作為技術手段，給我們提供了非常好的實現的基礎。

第二、預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業的未來。

第三，資金的管理。資金是企業的命脈。作為大中型的集團企業，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統幫助企業解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監控和管理。

集團式財務管理包括四個部分。上面是集團管理的部分，包括在線查詢、對帳中心、標準管理、結算中心和中央控制。中間最突出的是財務管理部分，從集團和公司兩級單位出發可以歸結為集團層和下屬公司層兩層。此外，還有傳統的會計核算和財務分析報告，前者包括帳務處理、輔助管理等，后者包括財務的分析、報表的匯總以及報表的合并等。

二、集團式財務管理的設計原則

第一，細化會計核算，加強財務管理。在實現科技現代化的同時，實現現代化的財務管理，還必須細化核算。

第二，強化財務預算，完善內部控制。如果不能掌握企業任何一段時間內的財務狀況，不能掌握企業在今年、明年或者未來一個大致的經營情況，企業的情況就可怕了。

第三，突出資金管理，實現實時監控。集團可以通過互聯網實時了解資金管理情況。

第四，統一管理標準，貫徹一套政策。通過統一的核算機器，可以把集團公司所有的或者分行業的財務信息，綜合地反映到集團的決策層。在集團內部，報表應有統一的格式。

第五，系統開放靈活，財務業務一體化。從這個角度講，一個企業在不同的階段發展的規模和管理水平是不同的，企業在實現計算機管理時，角度也是不同的。這就要求財務管理系統能保證企業平滑地過渡和發展。

三、集團式財務的預算管理

強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執行和預算的分析三個環節。

預算的編制可以分為兩個類型，一個是在集團一級編制后再下發到各個企業，由下級單位細化預算、統一執行；另一種是由下級單位做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發預算方案，由下級單位執行。不管是由集團公司編制還是下級單位編制，在下級單位都需要細化預算，這個環節不可忽略。

預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結合在一起的。

預算的分析是多種多樣的。首先是純粹的預算數據的分析，它可能包括一或半的預算。第二個分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

第五篇：集團公司平衡型財務管理模式分析論文

摘要：市場經濟體制的健全完善，對企業經營管理提出了更高要求。財務管理作為現代企業內部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務風險控制管理體系，在當前是最常見的一種財務管理模式。相對于普通企業來說，集團公司內部管理較為特殊，一旦財務管理出現差錯就會引起嚴重的經營后果，導致集團效益受到損害，嚴重的話還會導致企業破產，因此，集團公司就要努力構建“平衡型”財務管理模式，對公司財權進行適當的劃分，形成規模效應，充分發揮集團內部各個主體的作用，從而促進集團公司總的發展趨于良好。

關鍵詞：集團公司；平衡型；財務管理

在現代集團公司內部管理中，財務管理是重要組成部分，它對企業經營發展產生著至關重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業內部結構層級越來越多且變得更加復雜，這也在很大程度上增加了財務管理工作的難度，對于集團公司來說，要充分發揮財務管理的作用，促進企業健康發展，就需要在當前形勢下構建“平衡型”財務管理模式，切實處理好財務管理與內部其他部門之間的關系，從而滿足企業發展之所需。

一、“平衡型”財務管理模式的基本制度

1.統一的財務信息管理系統

財務信息系統是重要構成部分，結合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務核算信息系統。這種系統的核心是核算處理，通過正確處理來為財務公司的各項管理提供數據上的支持，從它的實際應用來看，它所依靠的核算系統并不是簡單隨意設置的，也需要以集團公司和子公司信息及時交流為主，確保業務開展的統一化；第二，全面預算管理系統。該系統主要涉及到以下幾個模塊，即預算編制模塊、預算差異分析模塊以及預算分析和考評模塊等，集團公司可以通過此系統來實現對子公司的全過程財務管理；第三，資金信息系統。相對于前兩者來說，該系統的作用是實現對所有資金流動的實時化監督，確保資金的合理使用，并且它也和財務信息系統和全面預算管理信息系統之間是緊密相關關系，可以確保資金數據的準確性和真實性。

2.集團公司財權配置制度

上述提到，在現代企業管理活動中，財務管理是處于核心地位的，而在財務管理中，對于資金的有效性管理又是居于關鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責人和財務總監等的監督管理下，可以通過設立內部結算中心來實現對獨立核算單位資金的統一管理，在保留了銀行的一個費用結算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內部融資來實現對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權威性和約束性得以體現。3.財務總監制度企業財務總監的任命是由企業所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業的財務活動進行合法性、真實性以及有效性等的監督監管，另一方面還要對企業的會計核算真實性、一致性和完整性進行監督監管，確保企業所有者的利益不會受損。

二、如何構建集團公司“平衡型”財務管理模式

1.強化資金管理的核心作用，適度細化權利

（1）內部資金的管理和預算管理的集中對于集團公司來說，出于穩定市場的需要，它可以在依據未來發展戰略的基礎上制定總的經營目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據細化指標和自身實際編制預算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預算方案的執行過程中，還可以對其進行適時調整，使其符合集團公司總的發展要求，實現預算管理的集中，確保預算的順利完成。

（2）投資和利潤分配的集權和分權相結合在集團公司資源分配內容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。

2.“平衡型”財務管理模式下的財務主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發揮著不可忽視的領導性作用，例如財務部門、監督部門、人資部門等等。對于集團公司總部來說，就要對公司現有資源進行集中控制和分配，同時也包括公司財務以及可能存在的風險等。此外，還要對現有的所有資源采取統一標準進行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應，同時也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動權，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴，進而確保了集團公司最高決策權的權威性和實效性。

（2）事業部門和分公司管理形式從內部管理結構和層級來看，事業部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來說，在對下屬公司管理和協調過程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據需要適當開展屬于自身的經營業務，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統一要求，在上述方面需要主動接受集團公司的監督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業中，有較高的經營效益，這也是其保持經營價值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發展來講，在實現對子公司的管理指導上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產的獨立性，不能過多干預，這種獨立性尊重同樣也要體現在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團公司總部還要在進行管理和控制過程中，也要將整個過程的關鍵點落實在投資決策權和資產重組權上，有所側重點不能隨心而欲。對于負責人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務主管來擔任，結合長遠發展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內部結構中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團公司總部需要根據實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產重組等的重要決策環節中，對參股公司的實際經營狀況及時了解，掌握經營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業的財務報表進行分析，根據報表顯示的數據信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進經濟效益的提高，為參股企業的長遠發展注入新的活力。

三、總結

在現階段的集團公司發展中，實行“平衡型”財務管理模式對其自身經營具有重要意義。集團公司需要在把握實際情況的基礎上來實現權力的科學化分配，在此基礎上實行一體化的管理模式，健全各項基礎設施，從而盡可能促進集團企業的長遠發展，實現經營效益的最大化。

參考文獻:

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