第一篇：總分公司財務管理模式構建研究

總分公司財務管理模式構建研究

分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經營者，是企業(yè)分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。對分公司管理的分權程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權責安排。但不論何種程度和何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務權力是管理資產，財務責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關管理和生產人員的利益。總公司對分公司財務管理通過授權控制、預算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務責權利體系。

一、授權控制

總公司對分公司在一定授權范圍內相對自主經營，在授權范圍以外的財務事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權控制制度。

1、授權管理資產

總公司對分公司資產管理的授權，是設立分公司而自然產生的授權，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創(chuàng)造利潤。但此授權也不應是完全授權，分公司資產處置的權力應受到限制。

2、資金支出授權

對資金支出的授權。此授權依總分公司財務管理分權程度不同而不同。最大范圍的分權，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術改造、大額合同、大額預算變動、資產處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產和技術方面被充分授權，其資金支出審批權的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，因此必須對分公司財務支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預算資金盈缺狀況，在各分公司內合理調配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

二、預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排；分公司應據(jù)此編定銷售、生產、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口

落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。

預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。

三、會計核算

對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便于總公司管理，但卻不利于調動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放（即分公司自行設定財務部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應由總公司向分公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網絡財務系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

四、審計控制

應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計；預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

五、結論

建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關聯(lián)，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。

這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。

第二篇：探討公司財務管理模式

公司財務管理模式探討

一、“四統(tǒng)一分”的具體運作(一)統(tǒng)一設立財務機構

集團公司統(tǒng)一建立財務機構，向各子公司、下屬二級子公司、托管公司直接派駐財會機構集團公司三級子公司的財務機構，由其歸口的二級子公司提出機構設置方案，報集團公司計劃財務部、人力資源部審核批準。集團公司計劃財務部為整個集團公司財務機構的管理中心。由計劃財務部負責派駐子公司財務機構及派駐財務總監(jiān)、財務負責人的日常管理，保證各財務機構正常運行并實施有效的財務管理與核算。

各二級子公司財會機構必須接受集團公司計劃財務部的統(tǒng)一管理和業(yè)務指導，接受計劃財務 部的檢查與考核。三級子公司財會機構由二級子公司財務部門統(tǒng)一管理和考核，但必須接受集團公司計劃財務部的業(yè)務指導和檢查。(二)統(tǒng)一管理財務人員

集團公司計劃財務部對公司財會人員按照下管一級的原則實行分級管理，二級子公司財務部 門的財會人員集中統(tǒng)一由計劃財務部管理，其行政隸屬關系屬計劃財務部，黨組織和工會關系依照公司黨委規(guī)定，按屬地原則歸各子公司管理，財務人員的工資、獎金、升遷、職稱評定等全部由計劃財務部根據(jù)實際情況考核決定。三級子公司的財會人員由其歸口的二級子公司管理。各子公司未經計劃財務部同意，不得增減財會人員。新分配的財經專業(yè) 的大學生上崗，由公司人力資源部、計劃財務部統(tǒng)一組織考試選拔。由計劃財務部負責，人力資源部、職工教育中心配合進行整個集團公司財務人員的業(yè)務技術培訓、后續(xù)教育和會計證年檢。財務總監(jiān)管理層次。派駐二級子公司財務總監(jiān)由集團公司計劃財務部和組織人事部通過競爭上崗的程序拿出推薦意見!充分考慮子公司意見“，經集團公司董事會研究同意后，以集團公司文件形式向子公司董事會推薦。派駐三級子公司及分公司財務總監(jiān)，由二級子公司依據(jù)集團公司《財務總監(jiān)管理制度》的要求拿出推薦意見，報集團公司計劃財務部審查備案，由二級子公司提交推薦意見至三級子公司董事會認可和做出相應的任免決議。

財務總監(jiān)的級別、待遇。派駐子公司的財務總監(jiān)作為子公司經理班子成員之一，按子公司副總經理級管理，實行年薪制，子公司不再設主管財務副總經理。

財會人員的工資管理。集團公司按實際需要對二級子公司財務機構定崗、定編、定員，對二級子公司財會人員進行競爭上崗，對符合條件的上崗人員與計劃財務部執(zhí)行統(tǒng)一的工資標準。計劃財務部每月組織召開考評會，對財務總監(jiān)的考核，計劃財務部和二級子公司考核結果分別占70%和30%；對財務部門的考核，計劃財務部和二級子公司考核結果各占50%。(三)制定統(tǒng)一的財務制度

為便于集團公司內部會計核算和財務管理，計劃財務部根據(jù)國家有關規(guī)定和集團實際情況制定內部統(tǒng)一的會計政策和管理辦法，對會計核算、財務管理做統(tǒng)一要求。財務管理制度由計劃財務部根據(jù)《會計法》、《企業(yè)會計準則》以及有關行業(yè)的會計制度和集團公司實際情況統(tǒng)一制定，并負責在全公司范圍內執(zhí)行統(tǒng)一的財務會計政策和管理辦法，形成統(tǒng)一的核算及管理標準。

(四)資金集中統(tǒng)一管理

資金集中統(tǒng)一管理就是集團公司通過統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一計劃與調度，變子公司資金散存為集團公司統(tǒng)存，形成集團公司所有資金收支兩條線，一個漏斗進，一個漏斗出，使集團公司能夠隨時掌握現(xiàn)金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。集團公司對下屬二級子公司!包括托管公司”、各二級子公司分別對其下屬子公司分別實行資金集中統(tǒng)一管理。統(tǒng)一開立銀行賬戶。財務公司作為資金結算中心，統(tǒng)一在各有關商業(yè)銀行分別設立賬戶，作為集團公司一級結算賬戶。用于集中各子公司在銀行的資金，并嚴格按預算控制各子公司的支出。各二級、三級子公司均在財務公司開設結算賬戶。二級核算。為了保持子公司

貨幣資金的相對獨立性，結算中心對各子公司的貨幣資金實行分戶核算，并對存款、貸款分類管理。經批準部分子公司可在原開戶行設立兩個賬戶，一個為基本賬戶，一個為收入賬戶，如因特殊情況需開設其他賬戶，必須上報計劃財務部審批。結算中心和各子公司分別核算，定期對賬。其收入賬戶由結算中心管理，基本賬戶為支出賬戶，由結算中心依據(jù)集團公司資金管理委員會批準的資金預算，通過結算賬戶控制各子公司資金支出，或劃撥預算支出資金至基本賬戶，由各子公司按預算支付。子公司賬戶每日清零。子公司收入賬戶的結轉以與各商業(yè)銀行簽訂的有關協(xié)議為依據(jù)，由結算中心辦理。銀行的收款通知由結算中心收取并記賬。采取由結算中心每日到各商業(yè)銀行對子公司收入賬戶辦理轉賬手續(xù)，使其收入賬戶每日清零的辦法，將收入款項轉至結算中心賬戶，由結算中心為其出具收款通知單，子公司據(jù)此登賬，子公司與結算中心同時核算，并定期對賬。分戶核算。結算中心針對各商業(yè)銀行和財務公司分別建立總賬和明細賬，以及財務費用賬戶，用于分別核算集團公司資金總額、各子公司收支賬戶的明細核算和一級賬戶利息的收支以及二級賬戶存貸款利息。建立資金收支預算管理制度。按照《集團公司財務預算實施細則》，計劃財務部負責組織編制集團公司、月度財務預算。每月日前各二級子公司向集團計劃財務部上報當月資金收支預算執(zhí)行情況和次月資金收支預算，每月28日前集團公司資金管理委員會召開資金平衡會議，審批集團公司及各子公司資金收支預算。每月1日前計劃財務部向子公司下達批準的月度預算。各子公司所有支出嚴格按批準的預算執(zhí)行，從源頭上控制集團公司所有資金流向，從而保證集團所需資金。建立資金收支日報制度。為了對集團公司資金進行有效的監(jiān)控，要建立集團公司資金收支日報制度，結算中心每日將二級子公司!包括其下屬子公司"資金收支日報明細表上報集團公司董事長、總經理、主管財務副總經理、計劃財務部各一份；各二級子公司財務部門每日向其公司領導上報資金收支日報，用于監(jiān)控資金預算的執(zhí)行情況，使資金預算管理達到按日控制的目的。

(五)分級管理核算

為加強集團公司財務管理與會計核算工作，發(fā)揮各級財務機構的作用，在認真執(zhí)行集團公司統(tǒng)一財務人員管理、統(tǒng)一財務制度建設、統(tǒng)一機構設立、統(tǒng)一資金管理的條件下，集團母公司、各級子公司、車間、班組、工段采取分級管理與核算，二級子公司保集團公司、三級子公司保二級子公司，形成集團公司內部一級保一級，一級對一級負責的格局。各級子公司根據(jù)自身特點，加強財務管理與核算，最終保證集團公司整個財務管理與核算工作上一個新臺階。

二、實施效果

從2001年起，集團公司內部實施“四統(tǒng)一分”財務管理辦法取得了初步成效。集團公司共集中資金14254萬元，集中賬戶76戶，充分享受了集團公司統(tǒng)一貸款可享受基礎利率的優(yōu)惠政策。2001年各子公司在集團公司短期貸款本金合計40990萬元，此部分貸款由集團公司統(tǒng)一在各銀行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外貸款利率至少上浮10%，按此計算要多支出利息160余萬元。活動的基礎資料。除了采取以上措施外，企業(yè)集團還應樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識，增強資金的時間價值觀念；科學地預測資金需求量，拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式；優(yōu)化資金使用結構和分配結構，建立科學的信息反饋制度，對收不回來的資金，應及時處理，盡可能減少損失。

第三篇：總分公司財務核算

編者按：根據(jù)《企業(yè)會計準則》的有關規(guī)定，母子公司作為相互獨立的法人實體，各自獨立出具會計報表，在會計終了，分別視控制、共同控制和重大影響三種不同情況，分別采用成本法和權益法，確定是否納入合并范圍，對納入合并范圍的子公司會計報表，由母公司匯總，實行合并抵銷，最終形成合并會計報表。而作為不具有獨立法人資格的分公司，其業(yè)務如何進行財務核算，相關會計報表如何與納入總公司報表核算，并沒有相應的準則和制度來具體規(guī)范。編者根據(jù)對總分公司會計業(yè)務實質的理解和多年的實踐工作經驗，總結出一套總分公司會計業(yè)務核算和報表匯總的基礎理論，以饗讀者。

一、對總分公司會計業(yè)務實質的理解

由于分公司不是獨立法人實體，沒有注冊資本，從總分公司會計業(yè)務實質上來理解，相當于是總公司投出一塊營運資金由分公司來經營管理，分公司的任何一項經營業(yè)務就等于是總公司的會計業(yè)務，總公司撥付的營運資金，通過分公司的購銷業(yè)務分別形成不同形式的資產、收入、成本及費用，當期產生的利潤相當于增加了總公司對分公司的應收款，而當期產生的虧損相當于抵減了總公司對分公司的應收款。

二、相關案例分析：

合力公司主營紡織品生產業(yè)務，2006年撥付營運資金160萬元在大連設立合力公司大連分公司（以下簡稱大連分公司），主營合力公司紡織品的出口。

（1）2006年合力公司撥付營運資金160萬元給大連分公司時，總分公司應做以下帳務處理：

合力總公司帳務處理：

借：其他應收款-大連分公司1,600,000

貸：銀行存款1,600,000

大連分公司帳務處理：

借：銀行存款1,600,000

貸：其他應收款-大連分公司1,600,000

（2）2006年末大連分公司經過一年經營，由于建設初期費用支出較多，海外客戶業(yè)務訂單較少，當年形成虧損，當期利潤表顯示如下：

單位：人民幣元

根據(jù)2006大連分公司的利潤表，2006年底合力公司帳面對大連公司利潤表進行了合并，將40,000元作為抵減了對大連公司的其他應收款。帳務處理如下：

借：主營業(yè)務成本730,000

管理費用100,000

銷售費用60,000

貸：主營業(yè)務收入85,000

其他應收款-大連分公司40,000

（3）2007年末，大連分公司由于海外市場開拓力度的不斷加強，客戶業(yè)務訂單逐漸增多，當年形成利潤，當期利潤表顯示如下：

根據(jù)2007大連分公司的利潤表，2006年底合力公司帳面對大連公司利潤表進行了合并，將30,000元作為增加了對大連公司的其他應收款。帳務處理如下：

借：主營業(yè)務成本1,020,000

管理費用70,000

銷售費用80,000

其他應收款-大連分公司30,000

貸：主營業(yè)務收入1,200,000

（4）2008年末，大連分公司由于全球金融危機的影響，外需放緩，客戶業(yè)務訂單大幅銳減，當年形成大幅虧損，當期利潤表顯示如下：

根據(jù)2008大連分公司的利潤表，2008年末合力公司帳面對大連公司利潤表進行了合并，將65,000元作為抵減了對大連公司的其他應收款。帳務處理如下：

借：主營業(yè)務成本425,000

管理費用80,000

銷售費用60,000

貸：主營業(yè)務收入500,000

其他應收款-大連分公司65,000

（5）2008年末，合力公司由于2008全球金融危機的影響，外需放緩，多條生產線停產，公司決定實施業(yè)務轉型，積極調減經營機構，決定對大連公司進行撤銷處理，并對三年的帳務進清理，清理后只收回籌建期間的墊付營運資金1,500,000元，而其他應收帳款-大連分公司的累計余額1,525,000元（1,600,000-40,000+20,000-65,000=1,525,000）,對無法收回的資金25,000元作為壞帳進行處理：

借：銀行存款1,500,000

營業(yè)外支出25,000

貸：其他應收款-大連分公司1,525,000

三、總公司財務核算方法的總結

由此可以看出總分公司之間的會計核算業(yè)務并不復雜，主要涉及總分公司往來科目的調整和分公司利潤表的納入合并，當然實踐中業(yè)務不會想案例中這么清晰簡單，有可能涉及總公司之間的購銷業(yè)務，以及總分公司之間產生的費用的墊付業(yè)務。但不管業(yè)務如何變化，如何復雜，在內部交易方面總公司只通過往來科目的增減變動核算，在報表合并方面只涉及利

潤表的合并，而不存在象母子公司那樣復雜的各類業(yè)務內部交易之間的抵銷。（責任編輯：王洪亮）

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第四篇：構建雙重成本預算管理模式因素研究論文

一、研究背景

路橋施工企業(yè)是國民經濟中的一個特殊行業(yè)，其建筑產品本身、施工生產過程及其經營管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點。計劃經濟時代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側重于內部的成本管理，利用規(guī)模經濟實現(xiàn)降低成本的口的。隨著國民經濟高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎建設市場競爭異常激烈。

為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對工程項目施工引入項目法管理。作為配套的管理制度，預算管理制度順應時代的需求而產生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實行預算管理制度已經有十八年，該制度隨著時代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預算管理已不能適應項目成本管理的需要，不能適應路橋施工企業(yè)外部承攬工程項目的需要，傳統(tǒng)的預算管理制度需要向精細化方向邁進。

通過對預算管理理論的研究與對預算管理實踐經驗的總結，可從理論上彌補我國預算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預算管理模式提供可操作勝的方法指導，在此基礎上促進對預算的分析和考評，以推動具備條件的路橋施工企業(yè)在實踐上廣泛應用。

二、路橋施工集團公司預算管理存在的問題及分析

(一)對標后預算管理制度的認識沒有統(tǒng)一。從集團公司成立合同成本管理部開展預算管理以來，預算管理理念并沒有在集團公司得到統(tǒng)一的認識，沒有真正把預算作為管理理念提出來，沒有進行標后預算管理經驗的總結和推廣，沒有對預算管理制度在集團公司范圍內進行貫徹。

(二)對預算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側重于標后預算的編制和下達，對項目經理部如何分解標后預算、劃分責任中心和簽訂責任承包合同沒有出臺指導性意見。標后預算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經理部和廣大職工的生產積極性。

(三)公司內部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標后預算使用的內部定額基本上都是3年前的標準，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應該建立內部施工定額，內部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質、地勢、工程量的大小相結合。

三、基于項目成本為核心的雙重預算管理體系的構建

由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產經營特點決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產經營活動，合理進行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預算管理模式。而雙重成本預算管理模式是重點強調預算的起點是成本控制，強調以成本為核心，并且是將標后預算與清單預算兩種預算模式融合為一體的新型預算管理模式。

(一)雙重成本預算管理體系的特征

1.層次性。從企業(yè)組織機構設置來看，雙重成本預算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經營決策層、施工管理層與勞務作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經營決策層所關注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務作業(yè)層所關注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項目是一個持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應注重整體的效能，不能只注重對項目經理部標后預算的管理，而忽視企業(yè)層而對整個項目預算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態(tài)的過程，在項目的準備、實施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復始的特點，成本預算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。

(二)實施雙重成本預算的條件

1.建立扁平化的企業(yè)組織機構。根據(jù)分權管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結構組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現(xiàn)有的子公司進行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構，建立橫向的以項目經理部為基礎的組織架構，以項目管理為管理導向，集團公司決策層直接而向項目經理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強服務功能，為項目服務創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內部層次，降低了管理成本，實現(xiàn)了資源的合理配置

(三)責任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機構，不同責任中心的控制范圍和責任主體的特點，進行責權利重新界定和安排，可分為三種責任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。

劃分責任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機構為基礎。責任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機構相適應。2.責權利相結合。責任中心要能夠獨立承擔預算任務，相應具有執(zhí)行預算的權力，并與業(yè)績考評的結果相結合。3.可控勝。責任中心承擔的預算責任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內。

路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方而因為它擔負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項目等任務，其預算目標即為企業(yè)的整體目標，具有投資決策權和經營決策權，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責。企業(yè)總部批復的項目成本預算是項目經理部的目標成本，項目經理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現(xiàn)場綜合經費負責。勞務作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責。

筆者沒有對雙重成本預算執(zhí)行過程中的預算差異分析、預算執(zhí)行過程監(jiān)控預警機制的反應識別和業(yè)績考評需要作進一步的探討，這也是在構建雙重成本預算管理體系中需要完善和提高之處。

第五篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經濟時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數(shù)量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發(fā)的結果。現(xiàn)代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業(yè)人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經成為企業(yè)增強市場競爭的當務之急。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視。現(xiàn)代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據(jù)統(tǒng)計分析，國有企業(yè)的人力資源只有40%得到開發(fā)與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面尚處在起步階段，與國外先進企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富來進行開發(fā)和保護，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領導者決策上的差距

企業(yè)在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規(guī)劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業(yè)長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒有充分地調動和發(fā)揮出來。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現(xiàn)代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現(xiàn)企業(yè)目標。要實現(xiàn)企業(yè)目標必須進行人力資源的開發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經營戰(zhàn)略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經濟、技術等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應的變化，而這種適應環(huán)境的變化一般都帶來人員數(shù)量和結構的改變。其次，企業(yè)內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業(yè)內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現(xiàn)象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規(guī)劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經營規(guī)模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數(shù)；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調；６、人力資源規(guī)劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業(yè)面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現(xiàn)五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現(xiàn)公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執(zhí)行管理工作的管理干部的評估。“政治路線確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業(yè)也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業(yè)興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖頁巍?/p>

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現(xiàn)，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標準是德才兼?zhèn)洌缘聻橄龋唧w就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性。“智”，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業(yè)知識、技術知識、現(xiàn)代管理知識、政策法規(guī)知識及常識性的廣度知識。“能”是指能力，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差。“現(xiàn)代多維綜合評估法”是當今發(fā)達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競賽法”、“案例方法”等。“公文處理模擬法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考評者根據(jù)既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調團結能力、精力、自信、出點子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業(yè)決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強求。“企業(yè)”根據(jù)考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者。考評者根據(jù)這一“生產全過程”對企業(yè)員工進行量化打分。

通過傳統(tǒng)的管理干部考評、現(xiàn)代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產生強烈歸屬感。

根據(jù)馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現(xiàn)需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業(yè)應建立科學的安全保障體系、養(yǎng)老保險體系、醫(yī)療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會環(huán)境要有一個良好的社會秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業(yè)要對職工的成績（業(yè)績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現(xiàn)的需要。

作為企業(yè)職工，自我實現(xiàn)需要主要是充分發(fā)揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現(xiàn)自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過各種激勵，就會充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的歸屬感和責任感；從企業(yè)來看，對職工的培訓是企業(yè)應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓工作。要增強企業(yè)職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲。基礎培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業(yè)對人力資源的開發(fā)與管理工作做得越充分，哪個企業(yè)市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統(tǒng)計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》