第一篇：信息化企業管理模式研究

信息化企業管理模式研究

摘要：隨著信息時代的到來，同時其也成為了推動企業的管理變革的主要力量。在此背景之下，信息化的企業管理模式已成為許多企業在管理方式上的首選。信息化的企業管理不僅能夠讓企業在生產和管理的過程中可以廣泛地利用網絡信息技術，對于管理者而言，還能夠對企業的信息數據親自進行監控，減少了繁雜的人員工作量，節約人力成本的同時提高了企業效益。

關鍵詞：企業信息化；管理系統

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

一、信息化企業管理

信息化的企業管理實際上是通過利用網絡技術、計算機以及各種通訊技術支持企業管理的模式、理念、手段、制度等內容，從企業的產品開發到服務等各環節內實現系統化和網絡化，最終形成電子商務。因此，企業信息化不僅代表著利用信息技術手段的進行企業管理，更是意味著企業管理變革的時代的來臨。在企業的信息化管理過程中，傳統的企業管理理念發生了徹底的變化，企業管理者在關注物質資源的同時也開始了對無形資產的關注，無形資產主要指的是企業的業務數據與信息等。因為信息化管理模式最大的特點是：

（一）注重系統地管理企業的知識資產，倡導企業有效地整合知識資源；

（二）顧客是企業最主要的服務對象；

（三）提高企業自身持續發展的能力；

（四）提高企業核心的競爭力。因此，針對企業的管理模式的變革，變革的關鍵就在于如何根據企業日益變化的生產環境以及信息化管理模式的要求來革新傳統的運行機制與管理體制，從而使得企業的各個環節達到效能的系統化與最優化[1]。

二、構建企業管理平臺

企業的知識管理平臺作為企業實施信息化管理的基礎，主要構成部分為：企業的信息技術的基礎建設與知識管理系統的構建。其中，企業知識管理的系統建設作為信息化管理的核心部分，而信心技術的基礎建設是整個信息化管理的基礎部分。

（一）構建知識管理的系統

知識管理系統即KMS，其以如何加強企業信息服務的準確性和及時性，增加企業的信息價值作為主要的目標，是一個能夠將信息技術、智能技術、管理技術、網絡技術與企業的管理進行有機結合的方式。在該系統中主要包括了全球網絡、軟件工具、知識庫、知識的存儲和加工的系統等方面。在KMS下，企業可以實現

以下管理內容：

1.管理、表示企業知識

2.積累、傳遞企業知識

3.挖掘新知識，使舊知識再生

（二）企業的信息技術的基礎建設

若要構建信息化企業管理模式，企業的首要工作就是做好本企業的信息化建設工作。在社會信息化的背景之下，企業必須利用各種有效方式將自身的信息化系統與社會的信息化系統進行對接，以便共享資源。其次，根據企業的真實需求，將信息技術的結構建設與企業的發展戰略以及長遠規劃相結合，最主要的是與企業的信息資源相結合。同時，為了能夠使企業適應激烈的競爭環境與不斷變化與發展的市場，企業的信息技術必須時刻結合企業的業務工作，以便隨時能夠重新對企業資源進行整合，根據需要重新去構建管理模式，以便達到優化系統效能的目標[2]。

三、構建企業信息化管理模式措施

企業的無形資產作為信息時代之下企業進行經營與管理的重要資源之一，整合、優化企業資源是實現企業有效管理的辦法之一。

（一）企業管理者應樹立現代化的管理意識

企業若想在不斷變化發展的現代社會滿足信息技術的發展要求，管理者必須加強企業的現代化管理。因此，對于企業的管理戰略，管理者必須縱觀全球，以提高企業的核心競爭力為主，因為企業信息化的最終目的就是有效整合、共享企業資源的同時能夠利用該資源給企業的各種經濟決策提供有效依據。

（二）建立企業信息化管理系統

在建立企業的信息化管理系統時必須要根據企業的實際情況來建立，并且注意其應滿足適應性與先進性，不能夠一味地認為高科技就是最好的而忽略了企業的實際需要。因此，信息系統的建立，首先要結合企業的實際發展狀況，擬定出科學、合理的建設計劃，根據與合作伙伴的經營關系做好各種市場調查，弄清企業的管理結構，在這些基礎之上去探索出適合企業自身的信息化管理系統，保證隨時的改革與更新[3]。

（三）日常工作信息化

企業在進行信息化管理的建設時，必須強制、嚴格要求企業的日常工作按照信息化流程進行操作。員工在業務在最初發生時就應該一次性地錄入系統，后繼的工作者便可以根據系統預定的流程進行規范處理，避免出現人為操作的虛假信息。同時，企業管理者可以根據業務需要，跟蹤企業信息的處理過程，若發現問題可以及時采取措施，提升管理。

（四）建設信息化隊伍

企業員工是企業實現信息化管理的主要人員。企業必須根據信息化管理的需要，強化對企業員工的信息技術培訓，根據崗位的需求讓員工掌握、革新相應的信息技術技能。同時，在引進信息化人才時企業必須嚴格按照標準，務必保證所有的員工都能夠獨立地利用計算機技術進行工作，促進企業員工整體的信息化水平。

（五）統籌規劃信息網絡

企業必須統籌規劃信息網絡，分步實施信息化系統的開發，從企業最突出的問題著手解決。一個好的統籌規劃，必須與企業的管理思路、戰略規劃、周邊環境等緊密結合，從而能夠更好地位企業的整體發展服務。企業提供信息管理平臺，建設、培養自身的信息化力量，最大限度發揮現有信息化作用，建立起一個屬于企業自身的信息網絡系統。

四、結束語

信息化時代的來臨使得許多企業開始重視自身的信息化管理，不少企業更是已經進入了信息化的管理階段。信息化管理主要是通過利用現代的信息技術手段來對企業的信息數據進行處理和整合，使分散的數據能夠集中到信息中心，為企業制定決策提供有效依據，保障了決策的效率和質量。同時，決策者還能夠通過信息中心對企業的數據信息進行監控，防止部分員工上報虛假的企業信息。總而言之，信息化的企業管理模式是企業實現現代化的重要手段，更是現代社會的迫切需要。

參考文獻：

[1]高玉平，王嘉.淺談信息化建設模式下的企業管理理念創新[J].現代營銷，2013（05）：159.[2]翁江平.企業信息化建設與企業管理創新[J].商場現代化，2012（11）：48.[3]何宇超.生命周期理論下的企業管理模式創新[J].中國商貿，2013（10）：97.

第二篇：信息化企業管理模式創新

三橫一豎聯成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內聯為王外聯豐。

管理融合信息化，現實結合虛擬網；

管理創新豐模式，企業踐行咸相宜。

豐模式

——企業集團管理模式創新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流等理論的結合，總結提出施工企業集團項目化管理三級組織協同運行平臺及其對應的業務數據信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業集團三級組織一體化協同運作的豐模式。豐模式是企業集團項目化管理的必然模式。

關鍵詞豐模式企業管理模式創新

一．引 言

施工企業集團以項目為基本單元展開經營管理，以項目為導向組織戰略的實施，以項目為依托確保戰略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構建企業多級組織項目管理協同運行平臺并有效運行，使企業組織能根據環境的變化和任務的需要動態地定義業務流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現代項目管理思想（即項目化管理）構建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現企業戰略意圖還需要借助信息技術手段的支撐。筆者以科學發展觀思想為指導，通過長時間的總結研究提出了信息化企業管理模式創新的豐模式。豐模式為施工企業三級組織項目化管理構建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業信息化系統架構設計呈獻了一個“豐”架構模型，為施工企業三級組織項目化管理運營數據信息集成管理呈獻了一個“豐”模型平臺，為施工企業三級組織項目化協同管理呈獻了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業項目化管理呈獻了一個創新模式。豐模式很好地詮釋了現代項目管理思想，能實現“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協同聯動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流結合的抽象模型。它將現實三級組織的“三”

字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”、組織與外部聯通的“廣域網”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經營管理一體化協同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內外溝通協調需要。

2．“豐”模型的衍生拓展。“豐”模型直觀形象地表現了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業務流程與數據信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內，應用時只需將組織層級的職能權限重新調整劃分，使業務流程隨組織層級的變化而靈活調整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業信息系統的每個功能子系統或模塊（每個子系統設計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業并可根據需要隨時調整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構，也可搭出一個小“豐”字的管理架構，大小“豐”的集成就構成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業務流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應性，可以適應不同層級組織業務管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現了系統模塊化設計理念和企業信息化系統的架構理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業項目經營管理三級組織與運營信息流的有機結合而產生的，是現實三級組織項目管理模式與運營信息流結合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協同運作的業務數據信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業務數據信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現隨企業組織層級的變化而進行靈活的業務流程調整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現組織“零距離”的溝通，滿足企業全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網絡、人與網絡、組織與信息系統、人與信息系統融為一體。企業一旦運用信息系統處理日常業務、履行管理職能，將會出現“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統——網絡”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業集團項目化管理的必然模式。

經過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業集團項目管理組織的研究發現，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎模型。目前施工企業的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩固健全的組織機構，制定企業戰略，經營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業履行承包商的責任與義務，獨立核算，自負盈虧，實現企業經營管理目標，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構在結構上呈“金字塔”結構，權限劃分互相制衡，業務管理條塊分割，工作作風官僚主義，完成目標本位主義，信息傳遞滯后斷續，組織響應速度遲緩，管理體系呈現離散，三級協同實現較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風，改變落后的管理手段，進行企業的流程優化與組織創新，尊重現實組織，打通部門壁壘，合理設計權限，搭建企業集團三級組織一體化協同運作平臺，構建“三位一體”協同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應，三級組織的信息基礎架構在空間呈現的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網”。在尚未建立聯通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業務數據信息先各自在本級“局域網”內傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協同運作的需要。所以，要借助企業信息化建設契機，改變傳統的管理手段，借助信息技術，開發建設企業信息系統、建立聯結組織的信息通道及信息溝通機制、構建三級組織協同運作平臺至關重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經濟的一體化，企業參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業作為社會大系統的一個子系統，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業內部組織之間及組織內部也需要大量的信息交換，也要實現三級組織內部及組織與外部的協同。要實現協同，就要建立能滿足三級組織內部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現三級組織之間及組織內部部門之間的縱橫聯通，將真實且有價值的信息在三級組織內部按權限共享。因此，構建聯結三級組織內部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯結為一體，構建起三級組織一體化協同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協同管理的需要，保障以項目為導向的企業戰略的成功實現。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標開始到項目竣工結束，會發生一系列的事件與活動，會產生物流、工作流、信息流等，當信息流在三級組織之間以及組織內部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業的運營管理過程，用信息流映照企業的運營管理過程并輔助企業運營管理，是施工企業信息化建設“兩化”融合的真諦，故施工企業的信息化建設必須努力謀求“兩化”融合。“豐”模型的構建必須與三級組織管理項目的組織模型相結合，以企業管理為本、以信息技術為輔，運用現代項目管理思想與理論，運用系統思維進行組織創新與制度創新，進行企業流程的梳理優化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術，建立企業集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構建需將現實三級組織的“三”字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”以及組織與外部聯通的“廣域網”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經營管理協同運作的“豐”平臺。構建的“豐”平臺應具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業務流程集成管理平臺，能集成企業應用信息系統，而且能根據企業不同的組織層級及不同的業務管理模式實現快速靈活的調整流程、配置資源、劃分權限以實現組織協同與應變，實現“三位一體”的聯動。

5．豐模式構建的流程。“豐”模型的構建需以項目為導向按一下流程實施：制定企業戰略、梳理優化流程、實施組織創新、進行制度整合、構建信息通道、整合管理體系、設計系統功能、開發信息系統、利用企業門戶、進行系統集成、運用信息平臺、實現三級協同、利用企業門戶、實行內外聯通，夯實平臺基礎，打造企業文化。要重點關注組織創新，建立科學合理的責權體系，合理設計各級組織的職能權限，打破部門壁壘；梳理優化流程，使業務接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規劃設計企業信息系統功能架構時，必須根據企業管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業信息系統。作為施工企業集團，最起碼要建立OA協同辦公系統、招投標系統、合同管理系統、資金管理系統、進度管理系統、物資管理系統、設備管理系統、質量管理系統、安全管理系統、財務管理系統、成本管理系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、知識管理系統、決策支持系統等，并將這些信息系統與多媒體等系統集成在豐模型平臺上，成為企業集團三級組織一體化協同運作的強大支撐。現階段具有特級資質的260多家施工企業集團都在打造本企業的信息平臺與運行平臺，輔助企業管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構問題，更是解決了多層級組織管理架構問題，多級組織的最高層根據管理需要可以不經過中間層級直接對最底層進行管理，實現組織的扁平化管理。同級組織也可以根據公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構的設計。“豐”架構不但反映了企業的管理組織架構，同時也反映了企業信息化系統功能架構，可以指導企業信息化建設的系統功能架構設計。豐模式為施工企業集團項目化管理呈獻了一個業務流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據組織層級的變化快速建立業務原型、靈活修改業務流程、靈活分配組織權限；它為施工企業集團項目化管理呈獻了一個科學的數據信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數據信息集成在一起，將組織的應用信息系統與其它信息溝通技術手段集成在一起，達到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業三級組織項目管理模式與信息流理論結合，為施工企業集團項目化管理搭建了一個科學的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現實組織與虛擬網絡相融合，將施工企業項目管理與信息化建設相融合，為施工企業的信息化建設指出了正確的思路與方法、具有實用指導作用；豐模式是信息化條件下施工企業項目化管理與信息化相結合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結亦可用于指導實踐，對施工企業改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內部管控需要又能滿足集團組織開放性經營需要，是施工企業集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導實踐，是其最好的歸宿與價值體現。豐模式是信息化企業集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內涵——以項目為導向的企業流程優化重組以及將信息技術與企業運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現實與虛擬相結合的辯證思想來進行，因為“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業組織與其信息系統和諧運動，使現實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應用中產生效益。

事實證明，企業踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協同辦公系統在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現了零距離交流。再例如視屏會議系統的應用大大節省了會議成本，實現了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統在企業項目管理運營中的應用，用項目實際成本數據表現項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據，使企業三級組織項目管理實現協同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應用中不斷的探索、總結、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結束語

企業管理與企業信息化是與時俱進的持續過程，豐模式的構建與踐行也是一個交互融合的漸進發展過程。豐模式為施工企業呈獻了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業務流程管理集成平臺、一個施工企業三級組織一體化協同運作的運行平臺；豐模式是施工企業信息化功能架構設計的指導思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業也適合于非施工企業或多級組織管理借鑒應用。豐模式承載了施工企業集團項目管理手段和管理模式兩個創新的完美統一。豐模式將是施工企業集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第三篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究下

企業人力資源供應鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

1.企業人力資源供應鏈管理模式設計策略。在企業人力資源供應鏈管理中，從人力資源供應方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應鏈中流通的特殊“產品”，與物流供應鏈相比，產品類型相對單一，所以在設計人力資源供應鏈時選擇基于產品的策略。當然，也可以根據人力資源類型的不同對供應鏈給予相應調整，如企業校園招聘和招聘中高層人員會選擇不同的供應鏈方式。在選擇人力資源供應鏈節點時，也要借鑒成本核算策略，優化供應鏈成本。

2.企業人力資源供應鏈管理模式設計步驟。根據上述策略，企業人力資源供應鏈設計可以歸納為8個步驟：（1）分析和確認人力資源需求。（2）分析企業人力資源管理存在的問題及影響供應鏈設計的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應鏈設計的必要性。（4）提出人力資源供應鏈設計的目標，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個目標之間的平衡。（5）提出供應鏈的基本框架。（6）分析和評價人力資源供應鏈設計的可能性。（7）設計人力資源供應鏈，主要解決以下問題：人力資源供應方的選擇、人力資源培訓和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統的設計等。（8）檢驗和調整人力資源供應鏈。

3.企業人力資源供應鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業人力資源供應鏈管理流程，主體包括人力資源供應方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應方主要涉及到高校、人才網、其他人才中介以及企業內部，這部分的功能是為企業提供所需的人才；人力資源部門包括企業的人力資源部門以及人力資源管理外包企業，這部分的功能是進行人力資源采購、培訓以及分配；人力資源需求方是企業內部的各個部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。（1）企業人力資源預測方法。人力資源預測是指在對企業戰略和經營進行評估的基礎上，對企業未來一定時期內人力資源狀況的預測。人力資源預測一般分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。最常見的預測方法有經驗預測法、現狀規劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預測類型，被廣泛地應用于企業的人力資源管理部門。（2）人力資源供應鏈下供應商的選擇和評估。人力資源供應方管理指企業基于戰略考慮，不斷開發、選擇和保持人力資源供應方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設與各類供應商保持雙贏的、長期的合作伙伴關系，從而保證企業所需人力資源得到穩定、可靠供應的系列活動。這里提出的人力資源供應方一般包括高校、人才招聘網站、中介公司以及人才交流中心等，同時還包括企業內部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產品的話，人力資源供應鏈的供應商選擇的基本內容和供應鏈管理并沒有什么不同。供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序一般為：對供應商的質量體系進行全面、深入的調研；對樣品和品質進行初步評審：到生產場地進行技術調研；詢價議價；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應商進行考核，并就結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理中的分銷管理相當于人力資源管理中的人才流動部分，即員工的培訓、內部的提拔、個人發展規劃、員工的具體職責關系等，也是員工在進入公司后如何在合適的時間分配到合適的崗位中去的過程。根據供應鏈分銷系統和人力資源管理原理，企業人力資源供應鏈下人力資源分銷系統的設計主要有：分析部門需要、確定分銷網絡目標、設計分銷網絡方案、評估分銷方案。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，企業要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會占用大量資金，所以企業要將庫存保存在合理的范圍內。借鑒這一原理，企業人力資源供應鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨特性，人才庫的管理要比庫存管理復雜得多，除了招聘成本、培訓成本、管理成本等一系列成本外，最大的風險和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲備人才也是一項十分具有挑戰性的工作。

4.供應鏈信息系統。信息共享是實現人力資源供應鏈管理的基礎，供應鏈的高效運作是建立在企業人力資源供應鏈節點上各個部門之間信息傳遞和共享基礎之上的。企業人力資源供應鏈信息系統不僅包括傳統意義上的人力資源管理系統，還包括企業的企業資源管理系統（ERP），目的就是將企業各個部門、各個層次和業務的信息及時進行溝通和共享。

在企業人力資源供應鏈管理系統中，人力資源部和人才中心根據企業戰略和經營狀況制定人力資源規劃，進行人力資源預測，按照各用人部門的要求向人力資源供應方招聘人才，對人才進行內部配置，并訂出協議規范各自權限和責任，在這個系統中信息流的溝通和交換存在于系統的每個環節。

5.供應鏈效益評估。在本文中，企業人力資源供應鏈管理模式的總成本包含供應商成本和企業成本兩部分，暫時不包括人才的家庭教育成本和社會成本。其中供應商成本包括管理成本、財務成本和機會成本；企業成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財務成本、機會成本以及培訓成本等后續成本。

建立人力資源供應鏈績效評價體系，要根據企業的整體戰略確定人力資源戰略，這對于供應鏈運作和管理是至關重要的；根據人力資源戰略就可以確定供應鏈的屬性、方式和內在資源的配置；分析客戶需求，進行準確的人力資源預測；確定績效評價指標：與供應鏈中的其他企業共同協商并建立供應鏈指標體系：根據建立的指標評價體系對供應鏈進行動態的績效評價并及時對結果進行有效反饋。

績效指標的選擇分為財務指標和非財務指標兩大類。財務類指標依然是評價供應鏈績效的重要指標，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓成本等各種成本；非財務類指標是爭議的焦點，一般較有共識的指標有人才滿意度、及時性、合作滿意度等。供應鏈績效評價的方法有多種，常見的評價方法有平衡計分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應鏈風險管理。供應鏈風險管理是風險管理在供應鏈應用中的一個特例，本文所指的是對人力資源在供應鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業實際收益以及人力資源利用率與預期發生偏差的大小和可能性進行識別和度量，并運用最經濟合理的方法來控制風險。

人力資源供應鏈風險形成的原因有兩類：外部原因和內部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會信用機制的缺失。

（2）內部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業人力資源供應鏈風險管理的目標包括損失前的風險預警和損失后的管理目標。風險管理基本環節包括風險識別、風險度量、風險處理以及風險監控與反饋。

五、總結

人力資源供應鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應鏈管理模式運用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領域，是人力資源管理理論的創新。

對于企業來說，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業能以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富：企業人力資源供應鏈還可以使人力資源供應方獲益并得到更好的發展，而人力資源供應行業的發展壯大又可以為人才增加更多的就業機會，特別是在金融危機造成就業困難的今天，減少失業率就具有更大的意義和作用；企業在選擇人力資源供應方時和科研院校建立各種合作關系，有利于完善高校的素質教育，使人才培養更符合企業的需要；對個人而言，有利于獲得更多的就業機會、培訓機會等現實或潛在的經濟回報，有效提高個人素質。

本文中所討論的人力資源供應鏈管理是以企業為核心，再加上人力資源供應方，供應鏈管理中的制造商和客戶都在企業內部，這是微觀意義上的人力資源供應鏈，宏觀意義上的人力資源供應鏈是指一個國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會保障，這是一個巨大的人力資源供應鏈，企業人力資源供應鏈只是其中的一個單位，一個很小的環節。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第四篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究上

企業人力資源供應鏈管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富。人力資源供應鏈管理將人力資源供應方、人力資源部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。建立人力資源供應鏈需要合理、健全的人力資源制度和強大的技術支撐，需要制定符合企業實際的設計步驟。關鍵詞：人力資源管理，人力資源供應鏈，管理模式

從20世紀五六十年代起，人力資源管理開始作為一門獨立的學科存在，隨著研究的日益深入，無論是在理論還是實踐上，這門學科都獲得了長足的發展。一方面，人力資源管理在社會各個方面發揮的作用越來越大，大至國家小至企業，人力資源已經成為制約其競爭力的決定性因素；另一方面，企業經營的內部環境和外部環境的變化，給人力資源管理提出了新的挑戰，促進了人力資源管理的進一步變化。本文所涉及到的人力資源供應鏈管理就是針對企業新的環境變化提出的。

一、人力資源供應鏈管理的思想構建

1.理論背景。人力資源供應鏈管理是將供應鏈管理模式系統運用到人力資源管理中，是人力資源管理中較前沿的熱點問題，由于提出的時間較短，對于這方面的研究依然處在理論探索階段。人力資源供應鏈管理是從供應鏈的角度去探討人力資源的管理，所以其理論背景主要涉及到人力資源管理、供應鏈管理以及知識供應鏈管理，其中知識供應鏈是供應鏈和知識管理的結合，這方面的理論和實踐成果對人力資源供應鏈管理的探討有著重要的借鑒意義。

2.人力資源管理的新功能。人力資源管理是為企業實現戰略目標服務的，而現代企業在新的環境下需要擁有柔性化、對外界或者顧客進行快速反應的優勢，對人力資源管理功能提出了新的要求：一是擁有完備合理的人才庫，為企業提供合格的員工；二是人力資源職能必須具有更多柔性，體現在人事政策、計劃、實踐和服務上；三是在保證效率的前提下，嚴格控制成本；四是人力資源管理需要從行政事務性管理走向戰略性管理。

3.供應鏈管理的特點。供應鏈管理是隨著全球化競爭的日益激烈、產品品種的多樣化、產品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化而產生的新興管理技術。企業為了提高競爭力，開始關注與供應商和銷售商的合作，通過與供應商等建立合作伙伴關系，構建供應鏈聯盟，從而形成利益共同體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個整體的網鏈結構和模式。

4.企業人力資源供應鏈管理模式的誕生。20世紀80年代中期以來，工業發達國家中有近80%的企業放棄了“縱向一體化”模式，取而代之的是全球供應鏈管理這一新的經營模式。近年來，供應鏈管理的實踐已經超越了供應鏈初期那種主要是短期的、基于某些業務活動的經濟關系，而是擴展到了一種全球范圍內杰出企業加盟的合作關系，這種變化使供應鏈從原本僅基于作業層的操作模式上升為戰略層的管理模式。

供應鏈管理的先進思想在成功應用到制造業之后，人們開始把這種以物流為主的集成化、系統化思想應用到基于知識流的產學研合作上，形成一種系統、集成的知識供應鏈，以促進知識的快速轉化、應用、增值和創新，這種動力學作用的機制分析，可以歸結為“知識供應鏈”，這是一種新型產學研供應鏈組織的新模式。

從上述供應鏈管理的原理和分類中可以看出其在企業物質資源分配中所發揮的優勢。一般來講，我們研究的供應鏈管理都是針對物質資源，隨著人力資源日益成為企業最重要的資源，如何最大限度地合理發揮人力資源的作用，就成為供應鏈管理和人力資源管理的契合點，將供應鏈管理的理論運用到人力資源管理中，是人力資源管理的未來發展趨勢。

二、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈管理與人力資源管理具有相似之處。（1）流程相似。預測產品供求和預測人才供求狀況；衡量如何選擇最經濟、最快捷的制造產品方式和尋找最符合成本效益方式來培育人才；確保及時交貨和確保所需的人才及時到崗：供應鏈模式中的供應商→制造商→消費商都可以在人力資源管理中找到對應點。（2）所面臨的挑戰相似。都需要減少阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度，以避免資源錯置和浪費。（3）目標相似。都在探討如何以最小的成本將合適的資源及時分配到合適的地方，以為企業帶來最大的利益。

2.人力資源供應鏈管理的特點。（1）它將企業的人力資源管理進行了前伸和后延。前伸就是將人才供應商的活動視為人才生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，后延是指將人才生產活動延伸至人才的售后服務階段。（2）將人力資源供應方、人力資源管理部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。（3）傳統的人力資源管理系統只能提供一個關于員工才能資料的數據庫，無法將員工的具體信息與其他的重要數據建立聯系。（4）由于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈的建立還需要合理、健全的人力資源管理制度，需要強大的技術支撐，從宏觀上講，甚至需要整個社會的人才體制相對合理。因此，與物質資源相比，人力資源供應鏈需要的條件更加嚴格，也更加宏觀和細致。與傳統的人力資源管理相比，也具有更嚴格的要求和更大的管理范圍。

3.人力資源供應鏈管理模式的理論研究和應用情況。將供應鏈管理的理論和實踐運用到人力資源管理中的新課題，無論中外都還處在初步探索階段。對于人力資源供應鏈這種新的管理模式，目前國外有代表性的是歐洲商業管理學院和賓夕法尼亞大學沃頓學院知名教授波特（Peter Capelin）。他對于將供應鏈思想應用到人力資源管理方面的必要性和一些原則進行了探討，指出許多所謂人才管理的新理念，應該運用供應鏈的思想建立供應鏈式的人才庫，借用金融學中的匯率資產組合投資法對人才需求進行風險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應鏈上的瓶頸，實現量才而用，適得其所。

在國內，相關的研究集中在供應鏈管理部分理論與人力資源管理的初步結合上。比如段維龍以冠捷電子股份有限公司企校訂單培養合作辦學的實際案例，闡述了供應鏈“零庫存”管理理論在企業人力資源管理中應用的可能性，并提出構建企業人才共享平臺的初步設想。洪雁探討了將供應鏈思想運用到石油企業人力資源管理中的一些具體思路，建立了一個簡單的人力資源供應鏈信息系統。方春明和龔淑玲提出了供應鏈人力資源開發的概念，并探討了汽車工業供應鏈人力資

源開發模式。蘇丹從供應鏈的原則出發，提出了一些人才外部供應和內部配置的方法與原則，構建了關于企業人力資源供應的探討性模型。

鑒于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈也比物流供應鏈更具有復雜性，需要根據人力資源的基本原理，借鑒供應鏈以及知識供應鏈的機理和模型，綜合其他學科的原理，進行理論創新并有更多的實踐。

4.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業要像管理供應鏈一樣管理人力資源，除了理論之外，要有強大的技術手段來支撐。大多數人力資源管理系統無法像供應鏈系統按照市場需求匹配存貨水平那樣，將具備相應經驗和技巧的員工配置到相應的項目中。與傳統的人力資源管理系統相比，新的軟件工具必須更加智能化，人力資源管理部門才能將有專長和經驗的員工按照客戶的需求進行分配，按崗設人，人盡其才。

國內外某些企業和機構已經開始相關的具體實踐。美國國防部是首先將人力資源供應鏈付諸實踐的機構之一，從2005年起就致力于開發“國防部集成軍事人員和薪資人力資源系統”；國際商業機器公司（IBM）從2004年起也開始開發人力資源供應鏈系統，建立勞動力優化模型的人力資源供應鏈管理體系，將員工資料與其他系統中的數據結合在一起，也就是將人力資源管理（HR）、Lotus Notes（一個集通信處理、文檔存儲和豐富的應用開發環境于一體的軟件）和客戶關系管理軟件（CRM）的資料數據整合在一起，運用供應鏈的理論來解決一系列人力資源管理中遇到的問題，包括對員工技能的目錄式管理、應急事件的人力資源供應以及長期的人才需求等，這個體系已經為公司節省了數十億美元的人力資源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣稱其目前所開發的人力資源管理軟件，已經具備部分人力資源供應鏈管理的功能。

對于絕大多數國內企業來講，人力資源供應鏈還只是一種比較新穎的思想，尚未提到應用于實際的議程上來。湯志建在2006年的碩士論文中詳細論述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，是國內為數不多的應用人力資源供應鏈的實例。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第五篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。