第一篇：華潤集團公司財務管理模式（寫寫幫整理）

華潤集團公司財務管理模式

作為一家資產規模近千億的大企業，華潤公司經半個多世紀的變遷形成了一個業務多元化的控股架構的企業集團，我們習慣地稱之為多元化控股企業。多元化經營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。

立足多元化的現實，我們的做法是確定“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略，將眾多子公司按行業進行資產重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設立利潤點，同時在扁平化管理架構下分別確定業務戰略，以此確保多元化控股下的專業化經營。在此基礎上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團絕大部分資產，其他資產也正在整合上市過程之中。

隨著利潤中心股權多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。控股企業的組織控制正受到內外多方面的沖擊，從而集團總部的傳統管理方式面臨挑戰，或者說“多元化控股企業怎么管”的問題已經成為股權分散背景下集團母公司面臨的重大問題。

總體管理分析

所謂多元化控股企業的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團屬下利潤中心及行業多。由于業務種類和管理范圍之廣，集團不可能完全按單一業務實體一樣的管法；二是控股企業，表明利潤中心股權多元化，很多都是非全資附屬企業，甚至是公眾公司，集團只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業或類似業務部門一樣的管法。集團總部由此就需要重新定位，找準管理的著力點，抓住應該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎上，建立健全出資人管理模式，維護出資人權益，實現股東財富最大化的目標。

出資人管理從根本上說屬于公司治理（corporate governance）問題，是公司戰略導向的范疇，而不是公司管理者日常考慮的經營管理問題。實踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認為控股母公司與少數權益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團總部不需要管得更多，一切按市場化運作；二是認為控股母公司是財務和經營投資者，不是策略性投資者和單一業務實體，集團總部必須體現控制權及維護控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。

兩種治理傾向實際上反映了市場控制和組織控制的論爭。第一種傾向強調股權多元化公司的市場控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業集團時存在的組織資源和組織功能。或者說忽視了組織控制。因為公司治理同樣要講效率，組織結構、管理框架乃至監控系統的設置和運行都應充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發揮作用。實際上對全資子公司來說，很多情況下董事會僅是一個名義上的機構，只負責簽署必要的法律文件，在決策管理系統中不是一個獨立的層次。控股母公司對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由集團總部來實施。第二種傾向強調控股母公司的組織控制，是就主要出資人而言的。并沒有考慮到股權多元化特別是公眾化公司市場運行的法則。或者說忽視了市場控制。因為所有與控制的分離或者說所有權與經營權的分離，是現代企業制度區別于傳統企業的根本，也是之所以需要在所有者和經營者之間建立相互制衡機制的依據，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護自身的權益。實際上對非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場控制，也不能盲目崇尚市場控制而抵制組織控制，兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實現有效的治理。基本管理框架

公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經濟合作與發展組織（OECD）還制定了第一個政府間開發的國際標準《公司治理結構原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準則》外，對出資人管理具指導性的主要是國有企業改革的有關政策和法規。按照我國《公司法》的規定，所有者權利主要是資產受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺的《企業國有資產監督管理暫行條例》再次聚焦出資人權利，即管人，管事，管資產。前后都是三項管理權，涵蓋的內容基本一致，只是順序不同而已。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對“三管”內容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統管理方式作一對照。這里之所以下，以《企業國有資產監督管理暫行條例》為藍本，主要是考慮到該法規重點針對尚需進行公司制改造的國有獨資企業，與股權多元化的公司治理存在一定的差異或背離。

1.管人。

“管人”就是選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項。這一點實際上對習慣于董事會與經理層高度重疊、弱化董事會運作機制、董事會名義領導下的總經理負責制等行政管理模式形成挑戰，另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統做法提出疑問。在公司治理框架下，董事會受出資人之托對公司大政方針進行決策和對經營過程進行監督，董事會的弱化及與經理層的過分重合勢必破壞其運行機制，使出資人的監督管理難以傳遞；董事會和經理層是決策和執行的關系，不存在領導和被領導的關系，董事會不僅需要獨立于經理層，而且還要體現出資人的意志。同時，經理報酬問題還是整個激勵機制的核心和公司治理最積極的方面。因而監督管理固然重要，但如果能通過適當的激勵手段讓經理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好？僅此一項，出資人就有很多嚴謹細致的工作要做。

2.管資產。

“管資產”的提法本身并不準確，因為企業擁有法人財產權。也就是通常所說的企業對其資產的經營權。出資人按理是不能直接干預所出資企業法人財產運作的，而只能在公司治理框架內行使權利，或者說通過“管事”的方式對有關資產的重大決策進行管理，而不是直接“管資產”。從產權關系來說，出資人只能管自己的資產，但對所出資企業來說，這部分外來的“資產”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權利（這從《企業國有資產監督管理暫行條例》有關資產管理章節中僅有簡要幾條的資本管理事項就可見一斑），是一種價值形態的權利。由此可見，國有企業沒有嚴格意義上的國有資產，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權人權益，這樣由股權和債權融合形成的資產自然就無法分清國有與非國有的對應關系了。明白了這個道理，出資人對所出資企業資產的管理就不會陷于事無巨細或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及內容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國《公司法》大致明確了10方面內容：（1）決定公司的經營方針和投資計劃，（2）審議批準董事會的報告；（3）選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項：（4）審議批準監事會或監事的報告；（5）審議批準公司的年度財務預算和決算方案；（6）審議批準公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；（7）對公司增加或減少注冊資本作出決議；（8）對公司發行債券作出決議；（9）對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；（10）修改公司章程。另外對有限公司還增加一項。即對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。以上各項除（3）、（4）是針對監事會設置而較為特別外，其他內容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權限。“管事”涵蓋了戰略與投資、預算與決算、資本與收益等出資人最核心的權利。另外公司章程是公司的基本法，規定了公司治理的內在衡制（Check and Balance），是對出資人權益的基本規范，當然也需要依法明確。

以上內容是所有權的實質體現和根本保障，出資人必須切實把握和牢牢管住，并需要在實踐中加以細化和落實。但作為控股股東，同時還必須考慮集團內部的統一協調和多元化之間的相互協同問題，這是集團整體利益最大化的內在要求。如果純粹為了實現市場控制將會付出過高的組織控制的代價，進而可能導致組織資源破壞產生的組織控制失靈和市場資源欠佳產生的市場控制失靈。

在股權日益多元化乃至公眾化的控股企業架構下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權侵犯經營權和管理權，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地適應市場；另一方面，在股權約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業整體利益，以維護母公司權益。也要防止經營權和管理權架空控股權和排斥監督權的傾向。那么理性地看，多元化控股企業究竟應該怎么管對此，華潤集團這幾年一直積極實踐，在業務整合的過程中探索多元化控股企業的管理模式，同時鑒于財務管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業的財務管理模式。

財務管理模式

為了實現資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進行管理。但這種管理既不能干預所出資子公司的經營權。管理權，又必須充分行使控股權、監督權，維護出資人的資本權益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到必要的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結合華洞集團作為多元化控股企業的實際情況，單就財務管理事項，撇開“管人”不說。同時也跳出經營者財務或財務經理財務的思維定式，從出資人財務的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對控股企業財務管理模式的一種探索。鑒于很多利潤中心本身也是擁有多個利潤點的出資人，有關出資人財務的思路對這些子公司同樣具有適用性。

1.管組織體制一一財務組織管理制度。

控股企業財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系，相互之間的業務協作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。我們在財務體制上設立三級財務部門，實行分權與集權相結合的財務管理模式，明確不同層次財務部門的相互配合方式，并規定集團財務部門對利潤中心財務負責人的任免具有審批和否決權。

2.管日常監督一一財務管理分析制度。

控股企業管理不僅需要控制結果，也需要適當控制過程，而日常監督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監督外。控股母公司財務部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財務部門每月都必須編制管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團境內外整體的業務與財務分析評價，是控股企業決策的重要依據。

3.管責任目標一一全面預算管理制度。

預算是戰略落實的工具，為控股企業的管理控制提供基本依據，如果過程控制好了，結果通常是可以預期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預算管理實現以結果為導向的過程控制，從而促進責任目標的完成。我們經過多年的實踐，一套涵蓋營業預算。資本支出預算和財務預算在內的全面預算管理體系已深入集團的每一個層次，并成為主要的業務分析手段和管理控制方法。

4.管業績評價一一業績評價制度。

業績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，控股企業必須強調業績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結，建立了以平衡計分卡為總體框架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念，以業績合同為表現形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰略的執行。

5.管重大資產使用一一資產管理制度。

資產管理主要是對重大資產使用的約束，包括長期投資和大型固定資產購建，而不是管理一般資產，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業的經營戰略和風險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產減值或核銷及其專項管理也需要做出規范，因為這些特殊資產安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊資產管理部門，專責低效或不良資產的處理，以提高整體資產管理效率，同時也對利潤中心資產形成接管壓力。

6.管重大資金籌措一一資金管理制度。

資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統一調配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結構，相應增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統一協調和籌資約束。我們將集團總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現金約束和集中使用，并核定日常現金余額，集團總部還通過派息安排控制上市公司的現金存量。同時集團財務部門統一協調銀行關系，降低集團整體資金成本和控制財務風險。

7.管資本事項一一資本管理制度。

資本事項直接影響控股母公司的實質權益，包括增減投入資本、股權轉讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權管理方面的內容，涉及總資本規模的變動和資本權益內部結構的調整，是控股母公司最基本的權利。我們將所有的資本事項都集中到集團總部統一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準后才能實施。

8.管會計政策——會計政策管理制度。

會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法，是會計核算的直接依據。不同的會計政策將影響到資產、負債和出資人權益以及利潤損益，因而控股母公司必須對子公司的會計政策進行審定，并滿足合并財務會計報告及信息披露的需要。我們由集團總部統一確定通用的會計政策，用于境內外整體會計報表合并，利潤中心相應遵循有關會計政策，特殊會計事項需要與集團財務部門協商處理。

9.管會計信息——會計信息管理制度。

會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進行過程和結果控制。過程控制主要是指子公司使用的會計信息處理系統和傳遞系統需要符合控股企業信息監控和接收的需要。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求，從而需要控制會計師事務所的聘用。我們在集團總部建立了一套核心應用系統實施動態監控，要求利潤中心按統一標準定期上載財務和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發商設計統一的傳輸接口。另外我們還指定一家國際會計師事務所統一實施集團年度財務審計，并定期與其討論審計中發現的問題。除了約定審計報告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。

10.管基本內部管理規范一一內部會計控制制度。

基本內部管理規范表面上是經營者的管理，與出資人無關，但由控股企業統一制定能夠保證母子公司協調運轉及提高運營效率，而且盡管是建立在子公司內部，但實質上是為了維護控股公司權益。其中內部控制規范是基本的管理制度，而與財務有關的主要是內部會計控制部分。我們目前正在完善統一的內部會計控制制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業分別制定內部控制標準。

以上管理模式總體上體現了激勵與約束相結合、結果管理與過程管理相結合、外部管理與內部管理相結合的原則。同時，10個系統化的財務管理事項行使的是出資人權利而不是直接經營管理權利，遵循的是資本法則而不是一般行政法則，考慮的是協同化集團控制而不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團作為多元化控股企業的管理實際。

公司治理是現代企業制度的核心，良好的公司治理是企業可持續發展的基礎。最近20年來，人們在對西方大公司的研究中越來越清楚地認識到建立良好的公司治理的極端重要性。發達市場經濟國家的理論和實踐也一再表明，以出資人為中心即增進股東價值（Shareholder Value）的公司理念越來越成為主流，同時利益相關者（Stakeholder）特別是置身企業內部的員工的利益也開始受到重視。順應這一發展趨勢，我們確立了股東價值和員工價值最大化或者說物質資本和人力資本最大化的核心治理理念，并在實踐中加以貫徹。隨著并購整合和重組上市的不斷推進，我們進一步認識到，如果不能建立一套系統化的切合自身實際的多元化控股企業管理模式，我們的治理效率如何能得到提高，我們的企業價值又怎么能得到提升？更談不上做大做強乃至基業長青了。希望這種探索能引起更多控股企業集團的思考。

第二篇：探討公司財務管理模式

公司財務管理模式探討

一、“四統一分”的具體運作(一)統一設立財務機構

集團公司統一建立財務機構，向各子公司、下屬二級子公司、托管公司直接派駐財會機構集團公司三級子公司的財務機構，由其歸口的二級子公司提出機構設置方案，報集團公司計劃財務部、人力資源部審核批準。集團公司計劃財務部為整個集團公司財務機構的管理中心。由計劃財務部負責派駐子公司財務機構及派駐財務總監、財務負責人的日常管理，保證各財務機構正常運行并實施有效的財務管理與核算。

各二級子公司財會機構必須接受集團公司計劃財務部的統一管理和業務指導，接受計劃財務 部的檢查與考核。三級子公司財會機構由二級子公司財務部門統一管理和考核，但必須接受集團公司計劃財務部的業務指導和檢查。(二)統一管理財務人員

集團公司計劃財務部對公司財會人員按照下管一級的原則實行分級管理，二級子公司財務部 門的財會人員集中統一由計劃財務部管理，其行政隸屬關系屬計劃財務部，黨組織和工會關系依照公司黨委規定，按屬地原則歸各子公司管理，財務人員的工資、獎金、升遷、職稱評定等全部由計劃財務部根據實際情況考核決定。三級子公司的財會人員由其歸口的二級子公司管理。各子公司未經計劃財務部同意，不得增減財會人員。新分配的財經專業 的大學生上崗，由公司人力資源部、計劃財務部統一組織考試選拔。由計劃財務部負責，人力資源部、職工教育中心配合進行整個集團公司財務人員的業務技術培訓、后續教育和會計證年檢。財務總監管理層次。派駐二級子公司財務總監由集團公司計劃財務部和組織人事部通過競爭上崗的程序拿出推薦意見!充分考慮子公司意見“，經集團公司董事會研究同意后，以集團公司文件形式向子公司董事會推薦。派駐三級子公司及分公司財務總監，由二級子公司依據集團公司《財務總監管理制度》的要求拿出推薦意見，報集團公司計劃財務部審查備案，由二級子公司提交推薦意見至三級子公司董事會認可和做出相應的任免決議。

財務總監的級別、待遇。派駐子公司的財務總監作為子公司經理班子成員之一，按子公司副總經理級管理，實行年薪制，子公司不再設主管財務副總經理。

財會人員的工資管理。集團公司按實際需要對二級子公司財務機構定崗、定編、定員，對二級子公司財會人員進行競爭上崗，對符合條件的上崗人員與計劃財務部執行統一的工資標準。計劃財務部每月組織召開考評會，對財務總監的考核，計劃財務部和二級子公司考核結果分別占70%和30%；對財務部門的考核，計劃財務部和二級子公司考核結果各占50%。(三)制定統一的財務制度

為便于集團公司內部會計核算和財務管理，計劃財務部根據國家有關規定和集團實際情況制定內部統一的會計政策和管理辦法，對會計核算、財務管理做統一要求。財務管理制度由計劃財務部根據《會計法》、《企業會計準則》以及有關行業的會計制度和集團公司實際情況統一制定，并負責在全公司范圍內執行統一的財務會計政策和管理辦法，形成統一的核算及管理標準。

(四)資金集中統一管理

資金集中統一管理就是集團公司通過統一開戶、統一計劃與調度，變子公司資金散存為集團公司統存，形成集團公司所有資金收支兩條線，一個漏斗進，一個漏斗出，使集團公司能夠隨時掌握現金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。集團公司對下屬二級子公司!包括托管公司”、各二級子公司分別對其下屬子公司分別實行資金集中統一管理。統一開立銀行賬戶。財務公司作為資金結算中心，統一在各有關商業銀行分別設立賬戶，作為集團公司一級結算賬戶。用于集中各子公司在銀行的資金，并嚴格按預算控制各子公司的支出。各二級、三級子公司均在財務公司開設結算賬戶。二級核算。為了保持子公司

貨幣資金的相對獨立性，結算中心對各子公司的貨幣資金實行分戶核算，并對存款、貸款分類管理。經批準部分子公司可在原開戶行設立兩個賬戶，一個為基本賬戶，一個為收入賬戶，如因特殊情況需開設其他賬戶，必須上報計劃財務部審批。結算中心和各子公司分別核算，定期對賬。其收入賬戶由結算中心管理，基本賬戶為支出賬戶，由結算中心依據集團公司資金管理委員會批準的資金預算，通過結算賬戶控制各子公司資金支出，或劃撥預算支出資金至基本賬戶，由各子公司按預算支付。子公司賬戶每日清零。子公司收入賬戶的結轉以與各商業銀行簽訂的有關協議為依據，由結算中心辦理。銀行的收款通知由結算中心收取并記賬。采取由結算中心每日到各商業銀行對子公司收入賬戶辦理轉賬手續，使其收入賬戶每日清零的辦法，將收入款項轉至結算中心賬戶，由結算中心為其出具收款通知單，子公司據此登賬，子公司與結算中心同時核算，并定期對賬。分戶核算。結算中心針對各商業銀行和財務公司分別建立總賬和明細賬，以及財務費用賬戶，用于分別核算集團公司資金總額、各子公司收支賬戶的明細核算和一級賬戶利息的收支以及二級賬戶存貸款利息。建立資金收支預算管理制度。按照《集團公司財務預算實施細則》，計劃財務部負責組織編制集團公司、月度財務預算。每月日前各二級子公司向集團計劃財務部上報當月資金收支預算執行情況和次月資金收支預算，每月28日前集團公司資金管理委員會召開資金平衡會議，審批集團公司及各子公司資金收支預算。每月1日前計劃財務部向子公司下達批準的月度預算。各子公司所有支出嚴格按批準的預算執行，從源頭上控制集團公司所有資金流向，從而保證集團所需資金。建立資金收支日報制度。為了對集團公司資金進行有效的監控，要建立集團公司資金收支日報制度，結算中心每日將二級子公司!包括其下屬子公司"資金收支日報明細表上報集團公司董事長、總經理、主管財務副總經理、計劃財務部各一份；各二級子公司財務部門每日向其公司領導上報資金收支日報，用于監控資金預算的執行情況，使資金預算管理達到按日控制的目的。

(五)分級管理核算

為加強集團公司財務管理與會計核算工作，發揮各級財務機構的作用，在認真執行集團公司統一財務人員管理、統一財務制度建設、統一機構設立、統一資金管理的條件下，集團母公司、各級子公司、車間、班組、工段采取分級管理與核算，二級子公司保集團公司、三級子公司保二級子公司，形成集團公司內部一級保一級，一級對一級負責的格局。各級子公司根據自身特點，加強財務管理與核算，最終保證集團公司整個財務管理與核算工作上一個新臺階。

二、實施效果

從2001年起，集團公司內部實施“四統一分”財務管理辦法取得了初步成效。集團公司共集中資金14254萬元，集中賬戶76戶，充分享受了集團公司統一貸款可享受基礎利率的優惠政策。2001年各子公司在集團公司短期貸款本金合計40990萬元，此部分貸款由集團公司統一在各銀行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外貸款利率至少上浮10%，按此計算要多支出利息160余萬元。活動的基礎資料。除了采取以上措施外，企業集團還應樹立現代企業的資金管理意識，增強資金的時間價值觀念；科學地預測資金需求量，拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式；優化資金使用結構和分配結構，建立科學的信息反饋制度，對收不回來的資金，應及時處理，盡可能減少損失。

第三篇：集團公司財務管理模式的總體目標及其子系統(一)[推薦]

集團公司財務管理模式的總體目標及其子系統(一)

財務管理與公司的生產經營環境相適應，是公司經營管理中很重要的一部分。集團公司的現代企業管理機制為其財務管理模式的建立創造了良好的條件，并提出了目標要求，而財務管理模式也對現代企業管理機制的建立起到推動作用，實現資本的保值增值。因此，構建財務管理模式是集團公司的健康發展的保證。

一、財務管理模式的總體目標

要實施財務管理模式，必須首先明確財務管理模式的總體目標。集團公司財務管理模式的總體目標是：以《會計法》、《企業會計準則》以及國家其它相關的法律法規作為財務管理工作準則，加強會計控制系統建設作為財務管理的總體要求，把財政部關于印發《企業國有資本與財務管理暫行辦法的通知》作為財務工作的總體思路和指導方針，建立及時、全面、規范、正確的經濟信息披露體系，把加強財務計劃和各項效績考核指標的落實、監督、檢查、考評作為實現經濟指標的運行機制進一步完善與生產經營所要求的財務管理內容，加強對現金流的全面預算和結算為主線條的資金管理，加速資金的周轉，降低資金成本，開源節流，增加收入，降低成本，實現國家利益最大化，爭取最大的經濟效益。

實現財務管理模式的總體目標，需要實施財務管理模式的子系統，即：機構管理模式、制度管理模式、會計核算管理模式、會計基礎工作管理模式、預算管理模式、成本管理模式、信息披露體系模式、財務分析模式、會計檔案管理模式、財務人員再教育模式。通過對這些模式的實施，可以最終達到極大地滿足國有資產保值增值的目標。

二、財務管理模式的子系統

1、機構管理模式。

一定的機構管理模式是集團公司財務管理目標的實現形式。機構管理模式包括“統一管理，分級核算”的財務管理基本體制和“程序科學、崗位明確、責任清晰、上下對口”的責任機制。

集團公司應建立和執行財務管理基本體制，即：“統一管理，分級核算”。其中，“統一管理”是指集團公司財務部門應按照《會計法》、《企業會計準則》等法律法規以及省政府、財政廳等有關部門的規定，集中管理其所屬子公司財務部門的人員、計劃、分析、核算、收入、成本、利潤、費用、資金、制度、報表、培訓等內容。“分級核算”則是指集團公司和子公司分為兩個層次的經濟實體，在各自的時間和空間的范圍內獨立進行工商稅務注冊，獨立納稅，獨立編報會計報表，獨立實行經濟責任制的會計核算。通過分級核算，可以體現經營者權益、實現經濟責任。

集團公司應盡快建立和執行“程序科學、崗位明確、責任清晰、上下對口”的責任機制。包括制定財務部門的組織機構、崗位及職責，科學性、效益性、規律性、可控性、民主性和公正性的業務操作規程，科學的工作程序以及崗位責任實施條例。這些方面對集團公司良好的財務管理起到了很大的推動作用。

2、制度管理模式。

知識經濟時代決定了企業管理意識和管理手段必須采用嚴格有序的多媒體電腦系統，而集團公司管理模式又決定了集團中心必須采用嚴格規范的遠程、制度管理模式。集團公司建立的制度管理應包括資金管理制度、基建財務管理制度、收入管理制度、固定資產管理制度、成本費用管理制度、稅務管理制度、資本收益管理制度、資金內部結算制度、財務預算管理制度、財務分析管理制度、存貨管理制度、報表管理制度、會計基礎工作管理制度等制度。

3、會計核算管理模式。

會計核算要受到《企業會計制度》、《企業會計準則》、財稅制度以及上市公司財務管理要求的嚴格制約，是集團公司財務工作的基礎，具有合法性、準確性、及時性、全面性、時效性等特征，是公司計劃、預算、分析、決策、考核、評價等管理環節所需的非常重要的數據信息系統。作為投資主體的集團公司，應對母子公司的人、財、物進行集權管理以及對資產承擔保值增值的責任，這也是建立會計核算體系必須要充分滿足的前提。

4、會計基礎工作管理模式。

會計基礎管理是為會計核算和會計管理提供基礎性、綜合性工作的統稱，是做好集團公司會計工作必備的客觀經濟環境。它是生產經營各環節中的基礎工作在財務工作上的集中反映，其空間范圍涉及與生產經營有關的各方面。會計基礎的建立是一個涉及內容龐大復雜、涉及面廣、涉及永恒時間的系統工程，它不是財務部門自身就能做到的，需要與各子公司、各部門、全員的長期參與，建立規范的經濟運行的基礎機制，建設共同的“游戲規則”。

第四篇：華潤集團簡介

華潤(集團)有限公司

華潤集團最早可以追溯到1938年“聯和行”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。華潤植根香港超過半個世紀，一直秉承開放進取、攜手共創美好生活的理念。經過多年的努力，華潤的基業不斷壯大，商譽卓越，已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產達1,400億港元，營業額達800億港元。華潤集團從事的行業都與大眾生活息息相關，主營業務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

華潤公司簡介

1938年“聯和行”（Liow&Co.）在香港成立。1948年，“聯和行”改名為“華潤公司”，創始人為秦邦禮先生。第一任董事長為錢之光先生。從1952年起，華潤一直是中國進出口貿易在港澳及東南亞的總代理。1957年，華潤參與發起了廣交會。從1962年開始，華潤承擔起內地鮮活冷凍商品供港“三趟快車”的運作，保證了香港的食品供應。70年代初，華潤將內地國產石油打入香港市場，緩解了香港的石油危機。1983年，隨著香港華潤大廈的落成，“華潤公司”改組為華潤（集團）有限公司，屬于國務院國資委管理的中央企業。世界500強企業。

2001年，華潤集團提出了“再造華潤”的宏偉戰略目標。2010年華潤集團營業額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產5,859億港元。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位成為中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。華潤的業務與大眾生活息息相關，主營業務包括：零售、電力、啤酒、地產、食品、醫藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機、金融等。在高度競爭的環境下，各專業化的利潤中心積極開拓，銳意進取，一批企業已經發展成為行業領先者。

華潤在積極拓展業務的同時，倡導“培訓”和“行動學習”，鼓勵創新精神，提倡無邊界溝通，追求卓越管理。秉承“誠信”的經營理念，在“集團多元化，利潤中心專業化”的戰略定位下，華潤的大部分資產都已納入上市公司，借助資本市場發展壯大的同時，也接受市場和投資者的監督。華潤重視企業創造價值，努力踐行企業公民責任，近年來每年納稅總額超過百億元，累計對教育、賑災、扶貧等慈善公益事業捐款捐物總值過億元，通過實際行動，回饋社會。秉承莊嚴的使命，華潤以人為本，開放進取，努力實踐與大眾攜手共創美好生活的企業承諾。

現董事長為宋林

業績導向——華潤追求業績第一，要求業績不僅包括經營指標，還包括團隊建設成績和培養人的能力，要能夠創造新的生意模式或管理辦法，要承擔更多的社會責任。依靠卓越的財務成就、優秀的專業團隊、領先的管理模式、敬業的員工隊伍，推動業績不斷增長，確保正確的發展方向。人文精神——華潤的行業選擇、產品和服務，企業社會責任的履行，無不建立在“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的理念之中。華潤努力打造和諧企業，對內營造良好的環境。團隊建設——包容不同理念、發揮團隊精神、倡導行動學習，推動組織發展。創新求變——理念創新、制度創新、管理創新、技術創新，由此推動華潤持續進步，基業常青。

誠信：堅守誠信原則重視個人操守加強互信關系鞏固卓越商譽

團隊：尊重不同文化包容各種觀念倡導平等溝通發揮團隊精神

務實：貫徹務實態度激勵奮發精神壯大企業根基奠定領導地位

積極：積極迎接挑戰勇于面對改變主動學習新知實現自我價值

專業：整合豐富資源薈萃各方精英積累中外經驗提升專業水平

創新：營造開放環境鼓勵創新思想構思非凡意念推動企業發展

華潤標志的設計意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。顏體素以自然雄健、氣勢磅礴而著稱，書法風格十分切合華潤的企業形象。顏真卿的“華”字中間是由四個“人”字組成，由此啟發而創作的華潤標志，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

華潤標志中的琥珀黃色正方形象征大地；四個抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的經營理念；四個“人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇于面對挑戰，積極創新思維。

華潤集團下設7大戰略業務單元、17家一級利潤中心，有實體企業1,200多家，在職員工33.8萬人。華潤在香港和內地各擁有6家上市公司。其中，華潤創業、華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數成份股，成為華潤旗下“藍籌三杰”。華潤集團是全球500強企業之一，在《財富》全球500強排名中位列2010年第346位。

2010年華潤集團營業額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產5,859億港元。集團核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、壓縮機、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

華潤自2001年開始實施“再造華潤”發展戰略，通過兩個戰略期的發展，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力大幅提升。

目前，華潤集團正在實施“十二五”發展戰略，將在充分發揮多元化企業優勢的基礎上，打造一批營業額過千億、經營利潤過百億的戰略業務單元，力爭在“十二五”期間實現集團整體銷售額7000億，經營利潤1000億，總資產1萬億的目標，打入世界500強的前250位，把華潤建設成為具有國際競爭力的“世界一流企業”。

未來，華潤集團將在新的起點上，以更優異的業績，不斷超越，回報股東，回饋大眾。

下屬企業

上市公司

華潤創業有限公司

華潤三九醫藥股份有限公司

華潤零售（集團）有限公司

華潤雪花啤酒有限公司

華潤五豐有限公司

華潤飲料（控股）有限公司

華潤物流（控股）有限公司

華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司

華潤電力控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

華潤煤業有限公司

華潤電力（海豐）有限公司

華潤電力（常熟）有限公司

湖南華潤電力鯉魚江有限公司

華潤電力湖北有限公司

華潤電力登封有限公司

徐州華潤電力有限公司

華潤置地有限公司

北京華潤大廈有限公司

華潤（深圳）有限公司

華潤（上海）有限公司

華潤置地（北京）有限公司

華潤置地（上海）有限公司

華潤置地（成都）有限公司

泰國長春置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃氣（集團）有限公司

非上市公司

華潤醫藥集團有限公司

華潤醫藥北京產業園

華潤醫藥創新孵化事業部

北京醫藥股份有限公司

北京雙鶴藥業股份有限公司

華潤金融控股有限公司

珠海華潤銀行股份有限公司

華潤深國投信托有限公司

華潤投資控股有限公司

華潤資產管理有限公司

華潤醫療集團有限公司

上海華潤世紀家紡有限公司

華潤微電子有限公司

華潤紡織（集團）有限公司

華潤化工控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

沈陽華潤三洋壓縮機有限公司

華潤物業有限公司

經營業績

截至2007年12月31日之財政，華潤集團業績再創新高，總資產達到2,444億港元，營業額達1,150億港元，這些成績的取得都是與華潤集團近年來積極調整企業戰略，不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開的。在2007年更堅實的基礎上，華潤集團在未來的發展將進入一個全新階段，致力將企業做實、做強、做大和做持久，邁向理想，創新未來。

企業形象

華潤的歷史可以追溯到1938年成立于香港的聯合行。歷經近70年的風風雨雨，華潤由一家貿易公司成長為中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。華潤的成長歷程中既有許多成功的經驗，也有不少失敗的教訓，但華潤始終牢記自己的社會責任，致力于推動行業進步和與社會共同發展。無論是昨天還是今日，始終秉承“誠信至上”和“以人為本”的核心理念，堅持用高道德標準要求旗下所有企業和全體員工，實踐“開放進取、以人為本、攜手共創美好生活”的企業承諾。9月29日下午華潤集團捐建玉樹發電機組預期發電，華潤踐行她的承諾，履行著她的社會職責。

“中華大地、雨露滋潤”，華潤在數十年的發展歷程中，無論是作為內地進出口貿易的總代理，還是積極利用資本市場，成功實現實業化轉型，種種努力無不將做好中國企業的信念身體力行并廣為傳遞。華潤堅持誠信至上，追求業績第一，追求企業持續發展，追求以人為本。在企業內部，企業重視創造和諧、融洽、平等的氛圍和人際關系，重視員工職業生涯的發展及與人為善，盡力給予員工更好的對待。在企業外部，企業熱心公益、關愛社會，通過開發和提供更加優質、清潔、環保和人性化的產品與服務，不斷提升人們的生活品質。

華潤的企業公民目標——受投資者信任、受員工熱愛、受社區歡迎、受大眾稱道。

發展歷程

1938年夏，秦邦禮按照周恩來的指示，到香港創辦聯和行（Liow&Co.），也就是華潤的前身，當時聯合行是八路軍駐香港辦事處的下屬機構，接受黨中央的許多指示都是周恩來親自書寫的。

1948年12月18日，聯和行改名華潤公司，正式向港英當局注冊成立。據楊尚昆回憶錄，“華”取自中華，“潤”取自毛潤之。

1949年3月，周恩來、任弼時指示在香港的劉曉、錢之光將廣大華行與華潤公司合并，這是華潤在建國前后進行的第一次機構重組。

1950年，華潤公司向怡和洋行出售大批量大豆，這是公司成立以來最大的一宗出口業務。并從埃及、巴基斯坦進口棉花，從泰國進口大米，從新馬等地進口橡膠。這一年華潤公司的進出口貿易額已達到5000萬美元（按當時價格計算）。

1952年，華潤公司劃歸中央貿易部管轄，正式成為中國各進出口公司在香港的總代理。

1957年4月25日，首屆中國出口商品交易會在廣州舉行。華潤公司是廣交會創建成員之一。

1979年，華潤公司在香港的制造業投資開始起步。這一年投資了大同工業設備有限公司、精藝皮草廠、華科電子有限公司等。

1983年7月8日，華潤（集團）有限公司在香港注冊成立。

1984年12月，華潤集團召開第二屆董事會，首次提出了“依靠內地，立足香港，面向世界，把華潤辦成以貿易為主的多元化、國際化的大型企業”的經營方針。華潤集團開始了業務多元化、國際化的進程。

1986年12月31日，中國華潤有限公司在北京成立。

1988年，華潤集團與多家財團合資組建大老山隧道有限公司，興建香港大老山隧道，開始涉足香港基礎建設業。

1991年，華潤超市在深圳開業，華潤零售業開始進軍內地市場。

1992年，自營進出口貿易額達到28.5億美元，首次超過代理進出口業務貿易額。

1992年9月，永達利企業有限公司改名華潤創業有限公司，華潤集團正式參與香港上市公司業務。購入力寶集團和華人銀行上市股票，華潤集團的多元化業務開始向金融業滲透。

1993年8月，中國華潤有限公司改名為中國華潤總公司。

1993年12月16日，華潤集團下屬華潤創業有限公司與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，開始向啤酒業進軍。

1995年5月4日，中國華潤總公司與中國聯通簽約，華潤將在廣西投資數字移動電信項目，華潤開始進軍內地電信領域。

1995年10月25日，五豐行上市，在香港聯交所掛牌交易。

1997年1月28日，華潤集團控股的萬眾電話有限公司開業，華潤集團開始涉足香港電信業。

1997年9月1日，華創晉升為恒指成份股。

1999年6月，華潤集團調整產權結構。中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司，行使控股職能。

華潤集團

2000年3月20日，五豐行獲選摩根士丹利中國自由指數。

2000年6月19日，華潤集團發出公告，為提升整體競爭力，擬將集團業務重新整合為四個主要業務方向：分銷、地產發展、科技以及策略性投資。公司準備通過其下的上市公司經營以上主要業務。

2000年6月20日，中國華潤總公司一次性受讓萬科企業股份有限公司8.1%股權，持股量增至10.8%，成為萬科最大股東。

2000年6月30日，五豐行屬下之徐州維維食品飲料股份有限公司（“維維食品”）在上海證券交易所正式掛牌交易。

2001年1月3日，華潤集團簽署了一筆35億港幣為期5年的銀團貸款。這次銀團貸款是華潤歷史上金額最大的一筆，利率遠低于普通的借款成本，充分表明市場對華潤的信心和對華潤管理能力的肯定。

2001年3月27日，華潤零售先后取得GIVENCHY、KENZO、LANVIN、BRUNOMAGLI、DUNHILL等國際頂尖名牌于國內指定城市的特許經營權。

2001年4月4日，黑龍江華潤金玉10萬噸燃料酒精項目的一期4萬噸示范工程正式建成、投產，結束了中國燃料酒精的市場空白。

2001年8月3日，在2001年香港《資本雜志》評選的“杰出科技及金融企業成就獎”中，華潤集團榮獲了“最佳在港中資機構獎”。

華潤進軍內地，通過并購重組、產業培育、改造國企、業態創新、管理創新、打造差異化生意模式、實現總部價值創造等途徑，成功建立起一批具有行業領導地位的主營業務。

2001年至2009年

華潤完成兩個“再造華潤”的宏偉戰略目標，企業的資產規模和效益較2001年翻了兩番。華潤連續10年保持了快速增長，在業務轉型、管理變革、組織發展、文化建設等各個方面取得長足進步，綜合競爭實力大大增強。

華潤團成立華潤醫療集團有限公司

時間：2011-10-28 文章來源：華潤（集團）有限公司

10月19日，華潤集團發布通知，成立華潤醫療集團有限公司（簡稱華潤醫療）。華潤醫療列入華潤集團一級利潤中心序列，由華潤集團直接管理，其業務包括醫院投資與管理、醫療器械、融資租賃等。

第五篇：華潤集團介紹

華潤集團

華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤”或“華潤集團”）是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，其前身是1938年于香港成立的“聯和行”，1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關系由中共中央辦公廳變為中央貿易部（現為商務部）。1983年，改組成立華潤（集團）有限公司。1999年12月，與外經貿部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業。

華潤集團是全球500強企業之一，2013年排名第187位，自2005年起連續獲得國資委A級央企稱號，2012業績綜合排名第六。

集團核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。

消費品：

華潤萬家：中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。經過20多年的發展，華潤萬家已進入全國27個省、自治區、直轄市和特別行政區，100多個重點城市。

華潤雪花啤酒：

華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。目前華潤雪花啤酒在中國經營超過95家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共占有中國啤酒市場23%的份額。2013年華潤雪花啤酒銷量達到1172萬千升，公司總產銷量連續八年遙遙領先國內其他啤酒企業。2013年雪花啤酒品牌銷量達到1062萬千升，連續九年全國第一，成為中國首個銷量超千萬千升的啤酒品牌。

1964年，中國啤酒權威云集的產品評比會上，一種新產品擊敗中國所有的老牌啤酒，奪得第一。此啤酒因其泡沫豐富潔白如雪，口味持久溢香似花，遂命名為“雪花啤酒”。

2002年，華潤雪花啤酒（中國）有限公司全力將雪花啤酒塑造成為全國品牌，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，進取、挑戰、創新的品牌個性深受到全國消費者的普遍喜愛，成為當代年輕人最喜愛的啤酒品牌。

2007年9月，國家工商行政管理總局商標局認定“雪花”商標為“中國馳名商標”。

2005年至2013年，雪花啤酒連續九年蟬聯中國啤酒行業單品銷量第一的桂冠。2013年雪花品牌價值達735.36億元，榮獲中國行業企業信息發布中心頒發的2013消費者最信賴品牌，雪花啤酒成為中國成長最快、最具價值的啤酒品牌。

華潤創業 由華潤萬家、華潤雪花、華潤五豐和華潤飲料組成的香港上市公司華潤創業位列香港恒生指數成份股。截至2012年底，華潤創業資產總值超過1,274億港元，營業額超過1,101億港元。華潤創業在2012年《財富中國》之中國500強企業榜單中名列第46位，并在2012年《福布斯》全球2000強企業榜單中位列第861位。實力

中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2005年以來，雪花啤酒單一品牌銷量位居全國第一。2006年以來，公司總產銷量位居全國第一，兩項排名均保持至今。2011年，成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。

華潤五豐

1951年成立于香港的綜合食品企業集團，集食品研發、生產、加工、批發、零售、運輸和國際貿易于一體。主要業務包括肉食、生鮮和綜合食品三大模塊，同時負責運營華潤希望小鎮產業發展項目，業務區域涵蓋中國內地、中國香港及海外市場。公司旗下擁有五豐、五豐行、五豐上食、聯合康康、富春、黎紅、喜上喜、上口愛、爽一族等多個知名品牌。

華潤飲料

中國領先的飲料企業之一，主營“怡寶”牌系列飲用純凈水。“怡寶”牌純凈水被認定為中國名牌產品，“怡寶”被認定為中國馳名商標以及最具市場競爭力品牌,致力于成為中國領先的多元化產品飲料公司。

電力

華潤電力控股有限公司成立于2001年，是中國效率最高、效益最好的綜合型能源公司之一，業態涉及火電、煤炭、風電、水電、分布式能源并策略性投資核電，跟蹤研究光伏發電等領域。

地產

華潤集團旗下地產業務旗艦，中國內地最具實力的綜合型地產開發商之一。華潤置地擁有獨特的住宅開發+投資物業+增值服務的商業模式，己進入北京、上海、深圳等43個城市，開發中的項目共80個。住宅開發已形成萬象高端、城市高端、郊區高端、城市品質、城郊品質、城市改善、郊區改善、旅游度假等八大產品線；投資物業以持有經營為主，包括萬象城都市綜合體和五彩城商業中心兩大系列，已開業和在建項目共有27個；以收納空間、活動/變形家具以及公共空間為主體的增值服務已經廣泛應用于各條產品線，并深受市場歡迎。

水泥

華潤水泥控股有限公司（香港聯合交易所股份代碼：1313.HK）是國家重點支持的大型水泥企業集團之一。憑借獨特的資源布局優勢及水泥和商品混凝土縱向一體化的生意模式，華潤水泥控股已發展成為華南區域最大、最具競爭力的水泥和商。華潤水泥控股以西江和近海航道為物流主通道，建立起完善的水泥中轉和配送網絡，已成為業務覆蓋廣東、廣西、福建、海南、山西、云南、貴州、內蒙古及港澳等地區內規模最大、效益最好、管理最強的水泥和商品混凝土供應商，是所在區域水泥和商品混凝土行業的強勢品牌。品混凝土供應商，在中國水泥行業中具有重要地位。

燃氣

華潤燃氣控股有限公司主要在中國內地投資經營與大眾生活息息相關的城市燃氣業務，包括管道燃氣、車用燃氣及燃氣器具銷售等。華潤燃氣秉承專業、高效、親切的服務宗旨，供應安全清潔燃氣，努力改善環境質量，提升人們生活品質，堅持海納百川、包容開放的用人理念，塑造簡單、坦誠、陽光的組織氛圍，致力于在“十二五”期間內，成為綜合實力“中國第一、世界一流””的燃氣企業。

Numbers數字（2013年末）

簽約項目總計196個，已開始經營項目176個，跟進項目達逾280個； 業務分布于全國20多個省、3個直轄市的200多個城市逾1841萬戶居民用戶； 燃氣銷售量120.91億立方米。

醫藥

華潤醫藥集團有限公司是華潤集團根據國務院國資委“打造央企醫藥平臺”的要求成立的,集藥品研發、制造與分銷為一體的企業集團，業務遍及全國28個省、市、自治區，綜合實力居中國醫藥行業前三強。

華潤醫藥旗下擁有華潤醫藥產業發展（北京）有限公司、創新孵化事業部、華潤三九醫藥股份有限公司、華潤雙鶴藥業股份有限公司、華潤醫藥商業集團有限公司五家華潤集團一級利潤中心，以及山東東阿阿膠股份有限公司、北京紫竹藥業有限公司、華潤賽科藥業有限公司、安徽華源醫藥股份有限公司、華潤片仔癀藥業有限公司等知名企業。其中華潤三九（000999）、雙鶴藥業（600062）和東阿阿膠（000423）為國內A股醫藥上市公司。

金融

華潤金融

華潤金融控股有限公司旗下擁有華潤銀行、華潤信托、華潤投資、華潤資產和漢威資本，并戰略持有國信證券、鵬華基金、華泰保險等國內金融機構。華潤金融基于華潤集團多元化的產業基礎，通過產融結合、融融結合的商業模式，致力于成為中國獨具特色及領先的金融服務平臺。業務涉及銀行、信托、基金、證券等領域，為客戶提供全面的金融解決方案，讓資產更智慧，讓財富更具價值，為百姓的幸福生活貢獻財智力量。

旗下公司

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司、漢威資本管理有限公司。

策略投資

華潤元大基金管理有限公司、國信證券股份有限公司、華泰財產保險股份有限公司、鵬華基金管理有限公司。

實力

華潤銀行于2012榮獲《經濟》雜志社頒發“全國中小銀行卓越發展獎”、“全國支持中小企業發展十佳商業銀行”、“金融行業最佳企業社會責任獎 ”；

華潤銀行于2012榮獲《金融界》網站頒發2012金融界領航中國“銀行業最具成長性獎”、“現金管理最具潛力獎”、“銀行理財產品最佳創新獎”；

華潤銀行于2011榮獲《當代金融家》雜志頒發“全國中小銀行卓越發展獎”；

華潤信托是中國盈利能力最強，知名度、信譽度和美譽度領先的信托公司之一；

漢威資本是專注于大中華地區房地產投資的最佳私募股權基金管理公司之一；于2010及2011榮獲《The Asset》雜志亞洲最佳地產投資者大獎；于2010榮獲《PERE》雜志最佳亞洲 地產私募股權基金大獎。