第一篇：集團人力資源管理模式

集團人力資源管理模式

集權管理模式。

集團總部制訂統一的人力資源管理政策、制度和規范，同時負責集團和下屬公司所有管理人員或工人的招聘、使用、調配和培訓等。

下屬企業只負責維護人員變化等信息數據，具體執行考勤、工資計算和發放等工作。下屬企業只擁有人員的使用權，不合適人員辭退權，但沒有解聘權。

如果下屬企業需要補充新人，只能由人力資源部統一安排，自己不可以私下招人。集團總部對所有人員擁有絕對管理權限，各個下屬企業處于被動接受狀態。

下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。這種模式經常應用于在單一業態經營或是相關多元化經營的跨地區性集團企業，下屬企業多是分公司性質的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集權模式有助于企業根據公司發展戰略制定統一的用人標準，有助于企業根據其用人標準嚴格招聘人才，有助于企業加強對人才使用的監督和控制，從而有效避免關系用人等現象。集權模式的不足之處在于，可能會降低各部門工作的響應速度，降低效率。對于經營控制型的集團企業來說適合集權模式。總部職能齊全，控制力強，追求利潤目標與各級經理人的自我實現，組織目標不僅有經濟的還有文化的社會的。

典型應用企業：黃石東貝機電集團有限責任公司

黃石東貝機電集團有限責任公司(以下簡稱東貝集團）是研究開發、生產銷售制冷壓縮機、商用制冷機械、各類鑄件、太陽能熱水器（光伏產品）和光纖陶瓷插芯為主營業務的大型企業。公司創建于1966年，1994年組建集團公司，下轄控股子公司7個。即擁有東貝電器股份有限公司(B 股上市公司)、東貝制冷有限公司、東貝鑄造有限公司、東貝太陽能有限公司等四家直接控股子公司，海觀山賓館、晨信光電有限公司、東貝太陽能有限公司等三家間接控股子公司。

東貝集團的人力資源管理模式采用的是集權管理模式，即人員招聘、薪酬、人事管理全部由集團公司統一管理。

分權管理模式。

集團總部負責總部職能部門人員和下屬企業主要負責人的管理，各用人單位各自制訂自己的用人計劃和標準，招聘什么人、什么時候招聘、給予什么待遇，全部由用人單位自己決定。用人單位直接面對人才市場，擁有招聘權、使用權、辭退權和解聘權。

這種模式經常應用于不相關多元化的大型企業集團。采用分權模式最大好處:可以在一定程度上調動用人單位的積極性，有助于增加其工作反應速度。但是在中國的集團企業里，采用分權模式往往會導致企業用人標準混亂，關系用人現象嚴重等問題。

對于財務控股型的集團企業來說適合典型的分權模式。總部組織精干，控制力小，無為管理；戰略目標——股東回報率。

典型應用企業：聯合利華

聯合利華成立于1930年，當時由荷蘭一家生產人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生產公司合并而成。其控制權一直由這兩家公司分享。聯合利華在業務方面實行廣泛的多樣化，其建立了四個大業務單位，即食品、洗滌產品、個人用品和特種化工產品。

聯合利華的業務和分支機構遍布全球，由于業務和經營區域的復雜性以及每個國家的環境和消費者的需求均不相同，所以聯合利華在公司內部不得不采取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯合利華沒有為其業務單位建立統一的標準。

聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關系，以及培養一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗；所有的經理均須經過評價鑒定；組織大規模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態；負責協調職業生涯規劃過程并影響所有跨產品業務單位的人員任命。

集分權管理模式。

集團總部統一制訂集團企業的人力資源政策、制度和流程，下屬公司在集團人事政策、制度指導下，對自己企業的人力資源管理擁有招聘權、調配權、培訓權和辭退權等。總部負責對下屬公司過程和結果的檢查和監督。這是我國集團企業最常見的人力資源管理模式。

這種模式較多地應用于大型企業集團，下屬企業按照業務類型劃分成不同板塊，各個板塊下又有不同的企業。

這種集分權管理模式，原本希望在人力資源管理的有效性和反應速度之間的取得平衡，但是認真研究就會發現，這種模式是一種理想狀態，現實中太多的環境因素使得它難以真正做到有效平衡。

分權模式在西方企業可以行得通，但在中國，往往是“上有政策、下有對策”。中國的集分權模式很容易發生“變異”，最后剩下的只有集權的形，卻沒有集權的神，實際工作中只有“集分權”的名，而行的卻依然是分權的內容。

對于戰略控制型的集團企業來說適合集分權結合模式。總部精干，控制力集中而單一，戰略目標兼顧股東回報率和組織自身成長。

典型應用企業：中國·三鼎控股集團

中國·三鼎控股集團有限公司是一家生產經營多領域、跨行業、國際化的企業。目前，集團公司旗下擁有16家子公司，行業涉及織帶、錦綸、房地產業、經營性物業、風險投資等，公司投資散布于北京、上海、義烏、東陽、金華、杭州、宿遷、濟南、南昌、廣州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集團采用了一種母子公司戰略協同的工作方式，在這種工作方式下其人力資源策略采用了集分權模式。具體做法是：

集團總部的主要責權是高層管理人員的人力資源發展、業績考核。總部負責子集團經營者推薦和考核，根據集團發展戰略制定人力資源發展戰略，編制年度人力資源計劃并執行；對子集團的運營、人力資源、法律、融資等提供指導和服務支持。

子集團的主要權責是建立子集團的人力資源發展、績效評定和激勵機制體系。子集團對除核心高管人員和財務主管外的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報集團總部進行備案，總部具有審核權。

三種集團管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權還是分權，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業在運作這些模式時自身的管理風格、企業文化等方面的特點。

第二篇：中美集團戰略性人力資源管理模式(案例分析)

案例：

中美集團戰略性人力資源管理模式

中美集團是中國最大的民營醫療企業之一，是一家集醫療、科研、制藥、生物工程技術和中醫中藥研究開發為一體的大型醫療企業。

近兩年的高速發展，中美集團員工隊伍不斷壯大，擁有一批比較優秀的經營管理和技術人才。

但是，在經歷了一段高速增長后，中美集團出現了企業成長期常見的人力資源約束，突出表現為集團內部中高層管理人才的短缺問題。僅在2003年，中美集團就采用收購、托管、自建等方式經營了多家中美醫院，規模迅速擴大。而要采用市場化運作模式管理各個醫院，無法再依靠初創期一主多輔的家長式領導來實現，必須依靠善于管理的專家型團隊進行科學決策，同時變跟隨型管理團隊為知識型管理團隊，從而提高中間管理層的執行能力，因此對既懂管理又有醫學背景的管理人才的需求量激增。

與此同時，與集團的飛速發展相比，內部的管理水平卻相對滯后。初創期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團的發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續發展。

針對這一問題，中美集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構建基于戰略的人力資源管理體系，探索出適應企業成長期發展要求的戰略性人力資源管理模式。

一、制定人力資源戰略

根據中美集團成長階段的經營發展戰略，在集團人力資源整體工作定位的指導下，制定了成長期人力資源戰略的三階段規劃：

1．第一階段：搭建體系性架構，夯實管理基礎

重點構建戰略性人力資源管理體系，夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進現代人力資源管理制度和機制，有針對性地開展當前緊迫的工作，著重突破企業成長期人才瓶頸。

2．第二階段：系統規劃，綜合提升

全面推進人力資源管理體系的構建，真正實現對全集團公司的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，在整個集團公司內充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養和開發大批核心員工。

3．第三階段：完善升級，實施前瞻性管理

根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，形成一批能夠管理重量級醫療企業的人才團隊，使人力資源成為中美集團的核心競爭力之一，充分發揮人力資源對集團公司整體工作的牽引作用。

二、開展人力資源規劃

根據集團經營發展戰略與指示精神，集團人力資源部重點進行了以下幾個方面的規劃：

1．根據集團的經營發展戰略，確定核心崗位的職責及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢；

2．通過研究現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃；

3．根據盤點現狀以及市場調查情況進行人力資源配備情況分析，在集團內部進行人力資源的優化配置；

4．經過內外分析，中美集團將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經營管理班子成員、高級管理人才、高級技術人才以及其他掌握企業關鍵資源的核心員工；

5．根據以上內容，配合經營戰略規劃和人力資源戰略，制定人力資源獲取、開發、保留、激勵等具體計劃。

三、完善人力資源基礎管理平臺

(一)搭建招聘體系

目前，集團公司統分結合的人力資源招聘體系已經初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網絡和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺，初步建立了以集團公司人力資源統一調配和儲備為主，支持、指導各企業自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業技術人才和高級管理人才的引進機制。

(二)短期項目考核

針對當前人才市場中符合集團所需的中高層管理人才供給不足的問題，中美集團探索出“短期項目考核”的管理措施，即每當在成功收購或托管一家醫院之后，便成立項目小組，由中美集團多年培養起來的經營院長做組長，帶領一批新加入集團的醫院院長或運營總監深入這家醫院，以較為成熟的市場化醫院經營管理標準對該醫院的管理狀況、醫療水平、服務水平和市場開發狀況等運營情況進行系統診斷，并提出相應的解決方案。

這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人中美集團的醫院管理者和運營總監們迅速了解集團的市場化經營管理模式和醫院的實際情況，起到熟悉企業情況和培訓的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察，在一種真實的經營管理情境中對員工的管理能力和綜合素質進行全面考察，如果員工在這個項目組中表現突出，便會成為集團的核心人力儲備和重點培養對象，跟進相應的人力資源管理和開發措施。

(三)長期培養開發

為了結合中美集團實際情況培養具備醫學背景的管理人才，集團著力開展了員工的長期培養開發計劃，逐步建立了包括新員工人職培訓、專業知識、管理技能、企業文化等在內的綜合培訓體系。集團人力資源部于2003年完成了《中美集團醫院經營管理培訓資料庫》的編輯工作。該培訓資料庫由近20多個集團培訓專題報告組成，為各中美醫院的員工培訓提供了集團原創的經營管理教材，收到良好效果。

員工的長期培養開發既需要集團自上而下的推進，更需要來自于基層單位領導干邵的重視。中美集團要求各醫院每年初把培訓計劃報集團人力資源部備案，在組織員工接受集團組織的培訓項目之外，還要根據自己實際情況組織各種形式的培訓學習，并保證培訓成果有效轉化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉變和績效改進作為衡量培訓效果的重要依據。另外，為了滿足醫療業長遠發展的人力資源需求，中美集團還開始探索與國內MBA教育聯手培養醫療業高級職業經理人的人才培養模式，主動為MBA院校提供醫療業案例教學基地，為更多的中高層管理人才進入醫療業提供便利的實踐條件。

四、建立戰略性激勵機制

中美集團認為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫療企業競爭力的核心，因此，基于戰略的激勵機制必須有效評估人力資源價值，并建立價值分配機制，以最大限度地激發人的內在潛能，依靠發揮人的潛能來支撐企業的使命追求與戰略實現。

根據集團指示精神，中美集團將激勵機制的指導原則確定為“效率優先、規范管理”，主要通過以下幾個方面進行：

(一)建立分層、分類、分步驟的績效評價體系

中美集團采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內建立了以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰略分解至核心員工層面。通過客觀、科學的績效評

估，將核心員工的工作行為和工作結果約束到集團的發展戰略與公司利益上，牢牢把握住創造集團80％核心競爭力的核心員工。

第二步，建立基于崗位層級的績效評估機制，將全員的業績評估納入集團的整體人力資源戰略，將集團的戰略目標進一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結果的完成情況與企業的發展結合起來，將集團的經濟效益和成長發展與員工個人的發展和收入結合起來，同時將企業承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉化成動力，將績效評估從約束機制轉變為激勵機制，從而進一步激發員工的工作潛力。

在具體的考核方法上，對高層的考核更強調結果指標和長期指標，對中層管理者的考核主要關注其行為過程，而對醫生、護士等醫療專業技術類員工則強調量化的結果指標和患者的滿意度。

(二)建立價值分享的薪酬激勵體系

薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題，如果處理不好，很容易導致整個激勵體系的坍塌。中美集團步入成長期后認識到，單純依靠創業初期的激情和發展愿景是無法實現對員工的長期激勵的，建立價值分享的薪酬激勵機制成為中美集團構建戰略性人力資源管理體系必須解決的問題。

為此，中美集團將薪資結構轉變為“基本工資+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業和員工利益的共同點，主動與員工分享企業發展的成果，通過建立價值分享體系來支撐企業戰略目標的實現。

此外，集團還準備根據近幾年發展的實際情況，補充制定具有本集團特色的企業福利制度，如建立企業年金等，將之作為一種激勵員工和增強企業凝聚力的手段，進一步完善薪酬激勵體系。

(三)重視建立非物質激勵體系

非物質激勵屬于內在激勵，往往更能激發起員工的工作熱情和職業自豪感。中美集團的非物質激勵體系主要包括職業晉升機制、精神激勵機制和員工參與管理的分權管理機制等幾部分，并注重將非物質激勵與企業文化結合起來。

職業晉升機制：各中美醫院員工已經具有一定的職業發展和職務升遷的機會，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，中美集團內部設置了不同的職業發展道路，即經營管理與技術專家兩大職業發展體系和若干職業發展分支，使得下屬各中美醫院內部無論是經營管理人才還是技術專家人才，都能夠在職業發展與社會認可上獲得較大程度的滿足，從而填補物質激勵的不足，加大對人才的吸引力度并保留優秀人才。

精神激勵機制：根據企業發展的實際情況和企業使命的要求，設置各種精神激勵獎項，如特殊待遇、特殊稱號等，從精神上激勵員工，滿足員工尊重層面的需求。

員工參與管理的分權機制：設立如建議、提案等制度，鼓勵員工參與企業的管理與建設，特別鼓勵核心員工關心企業的發展，為企業發展獻計獻策，賦予員工更多的工作自主性和工作權限。同時，在這一過程中也發現了一些具有管理潛質的醫生、護士，充實了集團的人才儲備，進一步緩解了人才瓶頸。

五、企業文化導航

中美集團自成立之El起便十分重視企業文化的建設。經過多次研究，針對各中美醫院成長期存在的實際問題，中美集團將“實現自我價值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業使命，將之與企業的發展有機聯系。在將醫院當作企業來經營管理的同時。還注意醫療業自身的特殊性，注重在企業文化中明確中美集團的社會取向和價值取向，主動承擔醫療業特有的企業責任，致力于為患者提供高超的醫療水平和優良的醫療服務，造福大眾健康。

為了更加詳盡準確闡釋中美企業文化的基本觀念，集團文化部組織編寫了《中美集團企業文化手冊》，對中美企業文化進行了詳細論證，從企業理念人手積極進行制度體制層面建設，利用各種形式使中美企業文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時把員工工作行為的轉變程度作為檢驗其觀念轉變與否的惟一方法。

案例分析：

此案例摘自，雖然中國許多企業目前還是處于人事管理，單向人力資源管理 的階段，但是，隨著西方管理先進管理技術的引進，還是有很多優秀的企業已經逐步進入了人力資源戰略與戰略人力資源管理的階段了，上面介紹的這個案例就是一個很好的例子，說明中國的人力資源正進入一個輝煌的變革期。下面我對公司人力資源部門這份文件的一些觀點，重點分析了為什么說中美集團已經進入了戰略人力資源管理的階段。

1，“與此同時，與集團的飛速發展相比，內部的管理水平卻相對滯后。初創期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機制尚未健全，出現了一系列與集團的發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團的可持續發展。”（這已經把人力資源管理作為企業戰略的一部分，作為公司可持續發展的一部分，將企業發展的瓶頸歸因到對人力資源的投入不足，這已經把人力資源作為企業最重要的戰略資源）

2，“中美集團高層決定進行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點，構建基于戰略的人力資源管理體系，探索出適應企業成長期發展要求的戰略性人力資源管理模式。”（將人力資源變革作為企業變革的推動力，而不是被動的接受因為企業戰略調整而進行的人事調整，足以可見人力資源的變革完全上升到了企業戰略的高度，而人力資源變革的成敗，也直接決定這企業未來的發展方向和前景）

3，人力資源戰略：第一階段，搭建體系性架構，夯實管理基礎。用人力資源的框架來支撐企業的戰略，從源頭開始就人力資源工作就滲透到了企業戰略的實施中。第二階段，系統規劃，綜合提升。人力資源管理體系統籌到公司系統中去，重視整體效果，而不是從其他部門剝離出來，更加強調公司橫向契合。第三階段，完善升級，實施前瞻性管理。前瞻性的開展人力資源開發工作，為企業戰略的實施提供充足的人才儲備，與企業戰略實現完美縱向契合。

4，開展人力資源規劃，人力資源規劃與企業發展戰略統籌規劃，對公司發展將出現的人力資源知識、技能需求的變化進行預期，使人力資源工作具有戰略性。

5，為了更好的提升員工的業績和組織績效，人力資源部門將關注的重點轉移到企業文化建設、員工職業生涯規劃、薪酬體系與激勵制度、人力資源開發等方面的工作上，不在把員工看做是成本，而是最關鍵的資源，不斷的投資，開發，培訓，這樣不僅能夠牢牢的留住員工，讓員工與企業命運同呼吸，而且也形成了強大的執行力，貫徹公司戰略的實施。

6，從以上幾個方面可以看出，中美集團已經逐步進入了戰略人力資源管理的階段，也預示著中國的企業，無論民營還是私營，都會向戰略人力資源管理階段邁進。

小組成員：二班（岳志雯 黃喆 陳金娟 張婷 王嘉琳 葛迪 錢臘梅）、一班（蘇雄峰）

2011年3月7日星期一

第三篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第四篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡

第五篇：人力資源的管理模式

人力資源的3P管理模式

所謂3P模型，即由職位評價系統（Position evaluation system）、績效評價系統（Performance appraisal System）和薪酬管理系統（Pay Administration system）為核心內容構成的人力資源管理系統。它們之間的關系是：

根據企業的生產經營特點和戰略目標進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責，根據企業的職位評價結果，設計人力資源的工作績效考核方案和工具，并用這些考核方案和工具對企業所有員工進行定期考核。并根據績效考核結果，設計工資福利及其獎金發放方案和工具。職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯系的統一體。

它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則，強調個人努力與團結協作的統一性，工作報酬和工作獎懲的統一性，員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷而看重現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是人事決策的客觀依據，待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。職位評價系統（Position evaluation system）

職位體系是企業員工要完成的各項任務和職責的集合，是實現企業戰略目標的客觀要求。職位評價系統的建立一般有三個過程：

1.工作分析

工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項基礎技術，它的目的在于解決以下幾個問題：

（1）員工將完成什么樣的活動？（What）

（2）工作將在什么時候完成？（When）

（3）工作將在哪里完成？（Where）

（4）員工如何完成此項工作？（How）

（5）為什么要完成此項工作？（Why）

（6）完成工作需要哪些條件？（Which）

2．建立工作說明和工作規范

根據工作分析中的有關信息，形成工作說明和工作規范。它應簡要地說明期望員工做些什么，還應確切地指出員工應該做什么，立怎么做和在什么樣的情況下履行職責，具體說，工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的文件，而工作規范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質的文件。

3．工作評價

工作評價是在工作說明及工作規范的基礎上，決定一項工作與其他工作的相對價值的系統過程，它同時是經濟報償系統的一部分，工作評價有以下作用：

（1）確認組織的工作結構

（2）使工作間的聯系公平、有序

（3）開發一個工作價值的等級制度，據此建立工資支付結構

（4）在企業內部的工作和工資方面取得一致

在不斷變化的工作環境中，一個適當的職位評價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面，工作規范是招聘和選擇的標準，同時也是培訓和開發的依據。至于績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行，這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內部公平的首要方法。此外，職位評價信息對員工的勞動關系也很重要，當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，通過職位評價獲得的信息常能導致更為客觀的人力資源管理決策。

績效評價系統（Performance appraisal System）

績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務，創立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。

評價系統的首要目的是提高業績，一個設計和聯系都很合理的系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績，并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。同時，一種評價制度還有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。此外，績效評價數據也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。

薪酬管理系統（Pay Administration system）

薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容，因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。

工資管理系統的首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施，而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要，而工作評價是內部公平首要的方法。但是企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是工資管理系統的焦點和難點。

人力資源管理的3P模型的評價

剖析3P管理模式，我們發現該模式抓住了人力資源管理的核心技術，易于操作和實踐，降低了人力資源管理成本，對于我國中小企業從無到有建立人力資源管理系統和在大中型企業迅速實現從傳統的人事行政管理向現代的人力資源管理轉軌無疑具有開拓性的作用。但是，隨著企業內外環境的激烈變化，人力資源愈來愈成為企業的戰略資源而不是人工成本，人力資源管理角色開始從人事管家、操作者向員工支持者、戰略合作伙伴以及企業變革推進者的轉變，在這種新的情況下，3P管理模式的優點也就潛伏著它的缺點。

1.人力資源3P管理模式在理念上依然是把人力資源歸結為人工成本，過于重視人力資源管理在技術上、操作上的細節和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業戰略、員工發展、組織創新等方面的作用。因此，對3P管理模式如不進行理論上的挖掘和模式上的創新，將會無法發揮人力資源管理的價值創造功能，無法實現人力資源管理者角色的戰略轉變和地位的戰略提升，從而傷及人力資源管理本身，不利于人力資源管理在中國的傳播和發展。

2.人力資源3P管理模式以企業里崗位為其基點，在此基礎上開展績效考核和工資分配，卻忽視了在企業里與崗位相對的另一個重要基點即人本身。事實上，人和崗位是企業里不可或缺的兩個基點，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎上，那么其結果必然是按崗找人，強調把人改造得適應崗位，那么據此進行的人力資源管理將會得不到員工的參與和認同。我們認為，人既是人力資

源政策和措施的實施者、參與者也是其承受者，它需要高層領導在管理理念上進行根本的革新和轉變，視員工為企業最重要的戰略資產，視培訓開發和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經理的組織實施，進行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業發展和價值增值的過程，而非僅是控制、監督和管理自己的被動過程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業組織結構、工作流程、職位責任等的基礎上，與此同時也必須建立在企業員工的素質、能力、行為和態度之上。

3.3P管理模式較少考慮人力資源管理與企業戰略之間的相互關系，該模式把人力資源管理三個主要模塊按照先后順序進行排列，沒有用企業戰略把人力資源管理各模塊統領起來，與此同時把人力資源管理模塊之間的橫向關系過于簡單化，甚至漏掉了在新的企業環境下人力資源管理的一些關鍵環節，如員工培訓和職業生涯規劃等。根據戰略人力資源管理的觀點，人力資源管理必須在縱向上與企業戰略相匹配，在橫向上實現各人力資源管理模塊的匹配。這意味著人力資源必須圍繞企業戰略這個中心，人力資源管理模塊之間不是時序關系，而是匹配關系，必須在企業戰略的統領下，基于企業崗位和人的這兩個基點，進行人力資源管理各模塊的協調整合管理。