第一篇：人力資源管理模式研究中期報告

河北聯合大學

本科畢業論文中期檢查報告

題目：建筑企業人力資源管理模式研究

學院：建筑工程學院專業：工程管理班級：工程管理3班姓名：學號：201011030指導教師：

2014 年 04 月13 日

第二篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發的結果?，F代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發揮人力資源的潛能，已經成為企業增強市場競爭的當務之急。

一、企業人力資源開發與管理的現狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視。現代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業尤其是國有企業激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據統計分析，國有企業的人力資源只有40%得到開發與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數國有企業在人力資源開發方面尚處在起步階段，與國外先進企業已逐漸完善的戰略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富來進行開發和保護，尊重企業員工，充分發揮其主動性和創造性，幫助企業實現其戰略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業員工的積極性和創造性難以得到發揮，不利于企業的長遠發展。

（二）急功近利的心態造成企業領導者決策上的差距

企業在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創造性沒有充分地調動和發揮出來。

二、現代企業人力資源的開發與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統意義上的管理。從現代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現企業目標。要實現企業目標必須進行人力資源的開發與管理，只有這樣，人力資源才能為企業所用。

（一）人力資源規劃

人力資源規劃是將企業經營戰略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規劃。首先，企業所處的政治、經濟、技術等外部環境變化都要求企業做出相應的變化，而這種適應環境的變化一般都帶來人員數量和結構的改變。其次，企業內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優化。第四，企業經營規模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優化。

人力資源規劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數；４、確定招聘需要；５、與其它規劃協調；６、人力資源規劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業經營戰略發展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業經營戰略規劃、人力資源的要求把優秀的人才招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業的生存和發展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執行管理工作的管理干部的評估?！罢温肪€確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業戰略與決策，指引企業的發展方向，創建企業文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼備的人來擔任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優秀管理干部的發現，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面?！暗隆?，是指人的品德，干部的標準是德才兼備，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性?！爸恰?，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業知識、技術知識、現代管理知識、政策法規知識及常識性的廣度知識?！澳堋笔侵改芰?，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差?！艾F代多維綜合評估法”是當今發達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業決策模擬競賽法”、“案例方法”等?！肮奶幚砟M法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據每人在討論中的表現及所起作用，考評者根據既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協調團結能力、精力、自信、出點子與創新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協商確定，不予強求?！捌髽I”根據考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者?？荚u者根據這一“生產全過程”對企業員工進行量化打分。

通過傳統的管理干部考評、現代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感。

根據馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環境穩定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業應建立科學的安全保障體系、養老保險體系、醫療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環境穩定需要主要指生活、起居的社會環境要有一個良好的社會秩序，穩定的生存環境。三是在職工社交需要方面企業要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業要對職工的成績（業績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現的需要。

作為企業職工，自我實現需要主要是充分發揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業要善于培養和發現人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養他。通過各種激勵，就會充分發揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感；從企業來看，對職工的培訓是企業應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。因此，任何企業都不能忽視職工培訓工作。要增強企業職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲。基礎培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業人力資源的開發與管理是一項復雜的系統工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業對人力資源的開發與管理工作做得越充分，哪個企業市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》

第三篇：人力資源管理模式研究開題報告

河北聯合大學

本科畢業論文開題報告

題目：建筑企業人力資源管理模式研究

學院：建筑工程學院專業：工程管理班級：程管3班姓名：學號：2010110301指導教師：

2014年 3月 13日

第四篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究下

企業人力資源供應鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

1.企業人力資源供應鏈管理模式設計策略。在企業人力資源供應鏈管理中，從人力資源供應方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應鏈中流通的特殊“產品”，與物流供應鏈相比，產品類型相對單一，所以在設計人力資源供應鏈時選擇基于產品的策略。當然，也可以根據人力資源類型的不同對供應鏈給予相應調整，如企業校園招聘和招聘中高層人員會選擇不同的供應鏈方式。在選擇人力資源供應鏈節點時，也要借鑒成本核算策略，優化供應鏈成本。

2.企業人力資源供應鏈管理模式設計步驟。根據上述策略，企業人力資源供應鏈設計可以歸納為8個步驟：（1）分析和確認人力資源需求。（2）分析企業人力資源管理存在的問題及影響供應鏈設計的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應鏈設計的必要性。（4）提出人力資源供應鏈設計的目標，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個目標之間的平衡。（5）提出供應鏈的基本框架。（6）分析和評價人力資源供應鏈設計的可能性。（7）設計人力資源供應鏈，主要解決以下問題：人力資源供應方的選擇、人力資源培訓和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統的設計等。（8）檢驗和調整人力資源供應鏈。

3.企業人力資源供應鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業人力資源供應鏈管理流程，主體包括人力資源供應方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應方主要涉及到高校、人才網、其他人才中介以及企業內部，這部分的功能是為企業提供所需的人才；人力資源部門包括企業的人力資源部門以及人力資源管理外包企業，這部分的功能是進行人力資源采購、培訓以及分配；人力資源需求方是企業內部的各個部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。（1）企業人力資源預測方法。人力資源預測是指在對企業戰略和經營進行評估的基礎上，對企業未來一定時期內人力資源狀況的預測。人力資源預測一般分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。最常見的預測方法有經驗預測法、現狀規劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預測類型，被廣泛地應用于企業的人力資源管理部門。（2）人力資源供應鏈下供應商的選擇和評估。人力資源供應方管理指企業基于戰略考慮，不斷開發、選擇和保持人力資源供應方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設與各類供應商保持雙贏的、長期的合作伙伴關系，從而保證企業所需人力資源得到穩定、可靠供應的系列活動。這里提出的人力資源供應方一般包括高校、人才招聘網站、中介公司以及人才交流中心等，同時還包括企業內部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產品的話，人力資源供應鏈的供應商選擇的基本內容和供應鏈管理并沒有什么不同。供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序一般為：對供應商的質量體系進行全面、深入的調研；對樣品和品質進行初步評審：到生產場地進行技術調研；詢價議價；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應商進行考核，并就結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理中的分銷管理相當于人力資源管理中的人才流動部分，即員工的培訓、內部的提拔、個人發展規劃、員工的具體職責關系等，也是員工在進入公司后如何在合適的時間分配到合適的崗位中去的過程。根據供應鏈分銷系統和人力資源管理原理，企業人力資源供應鏈下人力資源分銷系統的設計主要有：分析部門需要、確定分銷網絡目標、設計分銷網絡方案、評估分銷方案。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，企業要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會占用大量資金，所以企業要將庫存保存在合理的范圍內。借鑒這一原理，企業人力資源供應鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨特性，人才庫的管理要比庫存管理復雜得多，除了招聘成本、培訓成本、管理成本等一系列成本外，最大的風險和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲備人才也是一項十分具有挑戰性的工作。

4.供應鏈信息系統。信息共享是實現人力資源供應鏈管理的基礎，供應鏈的高效運作是建立在企業人力資源供應鏈節點上各個部門之間信息傳遞和共享基礎之上的。企業人力資源供應鏈信息系統不僅包括傳統意義上的人力資源管理系統，還包括企業的企業資源管理系統（ERP），目的就是將企業各個部門、各個層次和業務的信息及時進行溝通和共享。

在企業人力資源供應鏈管理系統中，人力資源部和人才中心根據企業戰略和經營狀況制定人力資源規劃，進行人力資源預測，按照各用人部門的要求向人力資源供應方招聘人才，對人才進行內部配置，并訂出協議規范各自權限和責任，在這個系統中信息流的溝通和交換存在于系統的每個環節。

5.供應鏈效益評估。在本文中，企業人力資源供應鏈管理模式的總成本包含供應商成本和企業成本兩部分，暫時不包括人才的家庭教育成本和社會成本。其中供應商成本包括管理成本、財務成本和機會成本；企業成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財務成本、機會成本以及培訓成本等后續成本。

建立人力資源供應鏈績效評價體系，要根據企業的整體戰略確定人力資源戰略，這對于供應鏈運作和管理是至關重要的；根據人力資源戰略就可以確定供應鏈的屬性、方式和內在資源的配置；分析客戶需求，進行準確的人力資源預測；確定績效評價指標：與供應鏈中的其他企業共同協商并建立供應鏈指標體系：根據建立的指標評價體系對供應鏈進行動態的績效評價并及時對結果進行有效反饋。

績效指標的選擇分為財務指標和非財務指標兩大類。財務類指標依然是評價供應鏈績效的重要指標，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓成本等各種成本；非財務類指標是爭議的焦點，一般較有共識的指標有人才滿意度、及時性、合作滿意度等。供應鏈績效評價的方法有多種，常見的評價方法有平衡計分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應鏈風險管理。供應鏈風險管理是風險管理在供應鏈應用中的一個特例，本文所指的是對人力資源在供應鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業實際收益以及人力資源利用率與預期發生偏差的大小和可能性進行識別和度量，并運用最經濟合理的方法來控制風險。

人力資源供應鏈風險形成的原因有兩類：外部原因和內部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會信用機制的缺失。

（2）內部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業人力資源供應鏈風險管理的目標包括損失前的風險預警和損失后的管理目標。風險管理基本環節包括風險識別、風險度量、風險處理以及風險監控與反饋。

五、總結

人力資源供應鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應鏈管理模式運用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領域，是人力資源管理理論的創新。

對于企業來說，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業能以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富：企業人力資源供應鏈還可以使人力資源供應方獲益并得到更好的發展，而人力資源供應行業的發展壯大又可以為人才增加更多的就業機會，特別是在金融危機造成就業困難的今天，減少失業率就具有更大的意義和作用；企業在選擇人力資源供應方時和科研院校建立各種合作關系，有利于完善高校的素質教育，使人才培養更符合企業的需要；對個人而言，有利于獲得更多的就業機會、培訓機會等現實或潛在的經濟回報，有效提高個人素質。

本文中所討論的人力資源供應鏈管理是以企業為核心，再加上人力資源供應方，供應鏈管理中的制造商和客戶都在企業內部，這是微觀意義上的人力資源供應鏈，宏觀意義上的人力資源供應鏈是指一個國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會保障，這是一個巨大的人力資源供應鏈，企業人力資源供應鏈只是其中的一個單位，一個很小的環節。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第五篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究上

企業人力資源供應鏈管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富。人力資源供應鏈管理將人力資源供應方、人力資源部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。建立人力資源供應鏈需要合理、健全的人力資源制度和強大的技術支撐，需要制定符合企業實際的設計步驟。關鍵詞：人力資源管理，人力資源供應鏈，管理模式

從20世紀五六十年代起，人力資源管理開始作為一門獨立的學科存在，隨著研究的日益深入，無論是在理論還是實踐上，這門學科都獲得了長足的發展。一方面，人力資源管理在社會各個方面發揮的作用越來越大，大至國家小至企業，人力資源已經成為制約其競爭力的決定性因素；另一方面，企業經營的內部環境和外部環境的變化，給人力資源管理提出了新的挑戰，促進了人力資源管理的進一步變化。本文所涉及到的人力資源供應鏈管理就是針對企業新的環境變化提出的。

一、人力資源供應鏈管理的思想構建

1.理論背景。人力資源供應鏈管理是將供應鏈管理模式系統運用到人力資源管理中，是人力資源管理中較前沿的熱點問題，由于提出的時間較短，對于這方面的研究依然處在理論探索階段。人力資源供應鏈管理是從供應鏈的角度去探討人力資源的管理，所以其理論背景主要涉及到人力資源管理、供應鏈管理以及知識供應鏈管理，其中知識供應鏈是供應鏈和知識管理的結合，這方面的理論和實踐成果對人力資源供應鏈管理的探討有著重要的借鑒意義。

2.人力資源管理的新功能。人力資源管理是為企業實現戰略目標服務的，而現代企業在新的環境下需要擁有柔性化、對外界或者顧客進行快速反應的優勢，對人力資源管理功能提出了新的要求：一是擁有完備合理的人才庫，為企業提供合格的員工；二是人力資源職能必須具有更多柔性，體現在人事政策、計劃、實踐和服務上；三是在保證效率的前提下，嚴格控制成本；四是人力資源管理需要從行政事務性管理走向戰略性管理。

3.供應鏈管理的特點。供應鏈管理是隨著全球化競爭的日益激烈、產品品種的多樣化、產品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化而產生的新興管理技術。企業為了提高競爭力，開始關注與供應商和銷售商的合作，通過與供應商等建立合作伙伴關系，構建供應鏈聯盟，從而形成利益共同體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個整體的網鏈結構和模式。

4.企業人力資源供應鏈管理模式的誕生。20世紀80年代中期以來，工業發達國家中有近80%的企業放棄了“縱向一體化”模式，取而代之的是全球供應鏈管理這一新的經營模式。近年來，供應鏈管理的實踐已經超越了供應鏈初期那種主要是短期的、基于某些業務活動的經濟關系，而是擴展到了一種全球范圍內杰出企業加盟的合作關系，這種變化使供應鏈從原本僅基于作業層的操作模式上升為戰略層的管理模式。

供應鏈管理的先進思想在成功應用到制造業之后，人們開始把這種以物流為主的集成化、系統化思想應用到基于知識流的產學研合作上，形成一種系統、集成的知識供應鏈，以促進知識的快速轉化、應用、增值和創新，這種動力學作用的機制分析，可以歸結為“知識供應鏈”，這是一種新型產學研供應鏈組織的新模式。

從上述供應鏈管理的原理和分類中可以看出其在企業物質資源分配中所發揮的優勢。一般來講，我們研究的供應鏈管理都是針對物質資源，隨著人力資源日益成為企業最重要的資源，如何最大限度地合理發揮人力資源的作用，就成為供應鏈管理和人力資源管理的契合點，將供應鏈管理的理論運用到人力資源管理中，是人力資源管理的未來發展趨勢。

二、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈管理與人力資源管理具有相似之處。（1）流程相似。預測產品供求和預測人才供求狀況；衡量如何選擇最經濟、最快捷的制造產品方式和尋找最符合成本效益方式來培育人才；確保及時交貨和確保所需的人才及時到崗：供應鏈模式中的供應商→制造商→消費商都可以在人力資源管理中找到對應點。（2）所面臨的挑戰相似。都需要減少阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度，以避免資源錯置和浪費。（3）目標相似。都在探討如何以最小的成本將合適的資源及時分配到合適的地方，以為企業帶來最大的利益。

2.人力資源供應鏈管理的特點。（1）它將企業的人力資源管理進行了前伸和后延。前伸就是將人才供應商的活動視為人才生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，后延是指將人才生產活動延伸至人才的售后服務階段。（2）將人力資源供應方、人力資源管理部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。（3）傳統的人力資源管理系統只能提供一個關于員工才能資料的數據庫，無法將員工的具體信息與其他的重要數據建立聯系。（4）由于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈的建立還需要合理、健全的人力資源管理制度，需要強大的技術支撐，從宏觀上講，甚至需要整個社會的人才體制相對合理。因此，與物質資源相比，人力資源供應鏈需要的條件更加嚴格，也更加宏觀和細致。與傳統的人力資源管理相比，也具有更嚴格的要求和更大的管理范圍。

3.人力資源供應鏈管理模式的理論研究和應用情況。將供應鏈管理的理論和實踐運用到人力資源管理中的新課題，無論中外都還處在初步探索階段。對于人力資源供應鏈這種新的管理模式，目前國外有代表性的是歐洲商業管理學院和賓夕法尼亞大學沃頓學院知名教授波特（Peter Capelin）。他對于將供應鏈思想應用到人力資源管理方面的必要性和一些原則進行了探討，指出許多所謂人才管理的新理念，應該運用供應鏈的思想建立供應鏈式的人才庫，借用金融學中的匯率資產組合投資法對人才需求進行風險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應鏈上的瓶頸，實現量才而用，適得其所。

在國內，相關的研究集中在供應鏈管理部分理論與人力資源管理的初步結合上。比如段維龍以冠捷電子股份有限公司企校訂單培養合作辦學的實際案例，闡述了供應鏈“零庫存”管理理論在企業人力資源管理中應用的可能性，并提出構建企業人才共享平臺的初步設想。洪雁探討了將供應鏈思想運用到石油企業人力資源管理中的一些具體思路，建立了一個簡單的人力資源供應鏈信息系統。方春明和龔淑玲提出了供應鏈人力資源開發的概念，并探討了汽車工業供應鏈人力資

源開發模式。蘇丹從供應鏈的原則出發，提出了一些人才外部供應和內部配置的方法與原則，構建了關于企業人力資源供應的探討性模型。

鑒于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈也比物流供應鏈更具有復雜性，需要根據人力資源的基本原理，借鑒供應鏈以及知識供應鏈的機理和模型，綜合其他學科的原理，進行理論創新并有更多的實踐。

4.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業要像管理供應鏈一樣管理人力資源，除了理論之外，要有強大的技術手段來支撐。大多數人力資源管理系統無法像供應鏈系統按照市場需求匹配存貨水平那樣，將具備相應經驗和技巧的員工配置到相應的項目中。與傳統的人力資源管理系統相比，新的軟件工具必須更加智能化，人力資源管理部門才能將有專長和經驗的員工按照客戶的需求進行分配，按崗設人，人盡其才。

國內外某些企業和機構已經開始相關的具體實踐。美國國防部是首先將人力資源供應鏈付諸實踐的機構之一，從2005年起就致力于開發“國防部集成軍事人員和薪資人力資源系統”；國際商業機器公司（IBM）從2004年起也開始開發人力資源供應鏈系統，建立勞動力優化模型的人力資源供應鏈管理體系，將員工資料與其他系統中的數據結合在一起，也就是將人力資源管理（HR）、Lotus Notes（一個集通信處理、文檔存儲和豐富的應用開發環境于一體的軟件）和客戶關系管理軟件（CRM）的資料數據整合在一起，運用供應鏈的理論來解決一系列人力資源管理中遇到的問題，包括對員工技能的目錄式管理、應急事件的人力資源供應以及長期的人才需求等，這個體系已經為公司節省了數十億美元的人力資源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣稱其目前所開發的人力資源管理軟件，已經具備部分人力資源供應鏈管理的功能。

對于絕大多數國內企業來講，人力資源供應鏈還只是一種比較新穎的思想，尚未提到應用于實際的議程上來。湯志建在2006年的碩士論文中詳細論述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，是國內為數不多的應用人力資源供應鏈的實例。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期