第一篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第二篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內 企業 最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例 分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業 發展 命運，并探索適合 中國 企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統和現 時代 環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“ 經濟 人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在 科學 程序指導下理性 研究 的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現 隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的 影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

企業名稱

主要理念

員工表現

理念綜合分析

聯想集團 辦公司就是辦人 職責明確

積極性高

團結協作

不斷創新

參與決策

企業主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發人才是所有知名企業的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當你能很好地管理這些人才的時候，他們能幫助你實現企業騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團 我們現在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制 長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理 春蘭集團 企業的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團 企業人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達集團 營造“和商”人文環境，規范員工行為。TCL集團 企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團 人氣，企業最大的財富。杉杉集團 人才是企業之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

企業名稱

主要理念失誤

員工表現

理念綜合分析

某

A

集

團

某某總裁 總結 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個長遠的人才戰略；

5、人才機制沒有市場化；

6、單一的人才結構；

7、人才選拔不暢；

8、企業 發展 缺乏遠見；

9、企業創新不力；

10、企業理念無連貫性；

11、管理規章不實不細；

12、忽視 現代 管理；

13、對國家 經濟 政策反應遲緩；

14、利益機制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進節奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿易的理想化。

經常處于急躁、驚恐和不平衡的心態中；軍閥割據，占山為王；總裁說了不實施……不管是某A集團，還是某B集團，他們在人力資源管理方面的認識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施。某B集團 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導地位，未形成 科學、合理的管理程序，急躁冒進。拿回扣走人、頭腦發熱、盲目自信......主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》 中國 人事出版社（1998）根據國內現有成功企業和失敗企業的 分析 不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前 國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對

企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心 理學 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；

（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險制度為主要 內容 的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵（追求的目標）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環境

各種福利

待遇獎金

保健醫療設備

工作時間

住房福利設施

（2）安全的需要

職業保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關系）

團體的接納

與組織的認同感

協談制度

利潤分配制度

團體活動計劃

互助金制度

教育 培訓制度

（4）尊重的需要

地位、名譽

權力、責任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進修制度

委員會參與制度

（5）自我實現的需要

能發展個體特長的組織環境

具有挑戰性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發展計劃

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第三篇：中國企業管理模式

中國企業管理模式

隨著我國市場經濟的建立和知識經濟的到來，建立一種適合中國國情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式應考慮的因素：

（一）企業管理的內容和范疇。

（二）文化基礎。

（三）國情基礎。

（四）先進性和前瞻性。雙頭鷹式管理的特點：

1、一頭看政府，一頭看市場。

2、一頭看國內管理文化，一頭看國外先進管理方式。雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優點和長處。一頭盯著較理性的西方先進管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統。理性的管理包括科學的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統御思想觀念。當前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規的管理模式都將被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律。

管理理論的發展是和生產力的發展以及生產組織方式的變化緊密相聯的。可以說是這些因素決定著管理理論的發展變化。截止目前的管理理論還不是從假設出發的。經驗性的實證分析是管理理論的重要特征，盡管管理理論千差萬別，但研究的主題都有一個共同的特點，即研究管理與被管理之間關系以求最優化實現其目標。管理涵蓋著人的思想、觀念、行為、方法和方式，通過這些基礎性的研究，人們往往傾向于尋找一套固定適用的管理模式來指導管理實踐。另外，良好的管理模式直接影響到管理效率的提高和質量的提高。隨著我國市場經濟的建立和知識經濟的到來，建立一種適合中國國情的管理模式日益迫切和重要。

一、建立管理模式應考慮的因素

（一）企業管理的內容和范疇。管理涉及到生產力、生產關系、上層建筑三個層面的內容。具體講，生產力包括自然界與人類之間的相互關系，技術與技術之間的相互關系；生產關系亦稱經濟關系，包括產權關系，人與人之間的勞動協作關系，產品的終了分配關系；上層建筑方面包括企業的價值取向；企業文化層面和企業制度層面的具體內容。從以上可以看出企業管理包含內容十分豐富和廣泛。

（二）文化基礎。管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。一個國家的管理是與該國傳統文化緊密相聯的。管理的文化基礎具體主要體現在兩個方面；一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什么樣的社會文化環境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。管理植根于文化之上如果能適應它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產效率就會提高；如果管理不適應文化，則管理效果基，甚至導致管理失敗。另一方面，我們可以發展利用文化，把文化背景、文化特點、文化內容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列內涵建立相應的管理方式。現代管理學研究的興趣越來越集中于管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

（三）國情基礎。由于管理的主要內容是生產力、生產關系和上層建筑，具體地表現為社會制度、文化資源、思維方式、價值觀念、歷史、地理、民族、科學技術、生產狀況等方面，而這些內容各國都不盡相同。特別是前面談及傳統文化對企業管理的這擔具體內容影響更為巨大。因此，任何一個國家的企業管理都建立在本國國情基礎之上，被本國人民理解、接受。由生產關系和傳統文化決定了不同國家企業管理的特殊性，這也正是企業管理生命力的重要表現。

（四）先進性和前瞻性。建立管理模式一方面要以現階段生產力條件為基礎另一方面，又要充分利用管理科學理論的現有發展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業再造理論、學習型企業組織理論、快速反應

理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標理念、戰略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。

二、雙頭鷹管理的描述及特點

（一）雙頭鷹管理的基本描述

眾所周知，鷹具有敏銳的眼光，豐富的智慧，遠大的理想抱負和超凡的膽識，而雙頭鷹更有周全觀察事物特征，相機而動的獨特本領。雙頭壓式管理是一種較為完美的管理。它奉行更加符合中國文化特質的管理哲學，是彈性的、人格化的，剛柔相濟、多方權衡，隨機應變的管理模式，它用腦和心來領導，用敏銳的眼光來管理，以自信、權變來運作，它的核心特征集中于“二權”上：“權變”和“權衡”。

（二）雙頭鷹式管理的特點

1。一頭看政府，一頭看市場。企業是以盈利為目的的經濟組織，它的具體生存環境是市場經濟，因此企業必須首先雙眼緊盯市場，跟著市場走，在市場中發掘自己的生存空間。但是，中國的具體國情是國家政府對市場干涉較多，政府行為對宏觀經濟影響很大。因此，我們不能只緊盯著市場，還須拿出眼光緊盯政府政策變化，只有這樣，企業行為才能與政府行為隨時保持高度一致，才能從政府的宏觀調控中受益，使本企業在經濟風浪中永遠立于不敗之地。

2.一頭看國內管理文化，一頭看國外先進管理方式。中國是世界幾大文明古國之一，管理文化源遠流長，中國古代管理思想寶庫中，有許多值得我們借鑒的東西，而西方管理理論里面也有許多值得我們學習的精髓。因此，我們應該一頭看中華管理文化，一頭看國外先進管理理論，取長補短，古為今用，洋為中用。中西管理思想與理論特點比較如下：

1）中國古代管理思想的主要特點

中國以農耕文化為基點，流動性小，易產生宗族關系，形成強烈的地理依賴性，靠宗法規范。在管理制度上，以獨裁式、集權式管理為主；以人治為特點，強調集體主義，絕對服從，有“三綱五常”；注重教化，強調統治，不太強調社會物質文明發展。中國由于佛教文化、儒家文化和統治者思想互相作用，而產生了強烈的所謂封建思想。從本質上看，中國管理文化強調人性，其優點在于統御人心，有利于集眾人之力，發揮組織集體優勢，提高組織管理效率。管理的本質在于借力。但許多封建管理思想又阻礙人們的創新精神，使被管理者產生強烈的奴役性格和服從感。這又不利于組織、管理的進步。

（2）西方管理思想特點

以游牧文化為基點，遷徙性、流動性大，難以形成宗教宗法關系，因此舉法制來規范人們的行為。在制度上，采用分權，有助于防止腐敗，防止產生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強調個人主義，民主自由，有利于創新思想的發揮，但不利于集中個人主義，效忠于組織，有時較難形成組織整合力。管理方式上采用制度化、法制化的管理，強調管理理性化，注重用科學的方法和手段，注重社會物質文明的發展。

雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優點和長處。一頭盯著較理性的西方先進管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統。理性的管理包括科學的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統御思想觀念。

日本企業管理的成功正好說明了這一點。前面已經論及一個國家的管理總是與這個國家、民族的傳統文化緊密結合在一起的。當代日本的管理盡管來自于美國等西方國家，但與日本的民族歷史、傳統文化融合在一體，形成了獨特的日本式現代管理模式，并取得了巨大的成功。可以說，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是兩者的完美結合，從而也產生了極高的管理效率。日本的經驗說明，民族管理文化對現代管理的形成具有重要的影響和作用。同時也說明，一個國家要實現管理現代化，不能只依靠引進外來的經驗，還必須繼承本國的文化遺產，走與民族歷史、傳統文化相結合的道路，日本人曾自豪地說“我們的管理是把美國的管理科學和東方的儒家思想結合起來了”。

三、建立現代企業管理模式的新理念

當前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規的管理模式都將被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將組織管理效率。管理的本質在于借力。但許多封建管理思想又阻礙人們的創新精神，使被管理者產生強烈的奴役性格和服從感。這又不利于組織、管理的進步。

（2）西方管理思想特點

以游牧文化為基點，遷徙性、流動性大，難以形成宗教宗法關系，因此舉法制來規范人們的行為。在制度上，采用分權，有助于防止腐敗，防止產生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強調個人主義，民主自由，有利于創新思想的發揮，但不利于集中個人主義，效忠于組織，有時較難形成組織整合力。管理方式上采用制度化、法制化的管理，強調管理理性化，注重用科學的方法和手段，注重社會物質文明的發展。

雙頭鷹管理模式綜合中西管理思想的優點和長處。一頭盯著較理性的西方先進管理思想及手段，一頭盯著較天性的中國古代管理思想、文化傳統。理性的管理包括科學的管理手段方法及制衡約束的組織制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中國儒家的統御思想觀念。

日本企業管理的成功正好說明了這一點。前面已經論及一個國家的管理總是與這個國家、民族的傳統文化緊密結合在一起的。當代日本的管理盡管來自于美國等西方國家，但與日本的民族歷史、傳統文化融合在一體，形成了獨特的日本式現代管理模式，并取得了巨大的成功。可以說，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是兩者的完美結合，從而也產生了極高的管理效率。日本的經驗說明，民族管理文化對現代管理的形成具有重要的影響和作用。同時也說明，一個國家要實現管理現代化，不能只依靠引進外來的經驗，還必須繼承本國的文化遺產，走與民族歷史、傳統文化相結合的道路，日本人曾自豪地說“我們的管理是把美國的管理科學和東方的儒家思想結合起來了”。

三、建立現代企業管理模式的新理念

當前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規的管理模式都將被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們全部過去的一種協力的結果，明天也將是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。我們應該在不斷的發展中完善，改進管理模式，不能固守陳規，應緊緊關注當前管理發展的動態與趨勢，修正我們的管理模式。

（一）知識已經成為最為重要的資源

世界經濟已從農業經濟、工業經濟發展到了知識經濟時代，由于社會的發展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創造物質的重要工具。

（二）企業再造是一場管理的革命

90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質天管理的第二次管理革命，企業再造有兩個方面和傳統的管理模式不同：一是從傳統的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上著手。

（三）學習型組織是未來企業的模式

學習型企業組織是彼得•圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿

望和團隊學習。

（四）組織結構的倒置--將來組織中權力的大規模轉移

傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執行層。但是，接觸市場最多的是基層。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。

（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突

企業競爭的全球化必然帶來管理活動的國際化，管理活動受人們的價值觀、倫理道德、行為準隊社會習俗的全面影響，當其與不同的文化相結合，就形成了不同的管理文化和管理風格，中國應該如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進又化成果的管理文化模式，是一個迫切需要深入研究的問題。

第四篇：中國企業分銷管理模式創新

用友李友：中國企業分銷管理模式創新

IT新聞09:37轉播到微博

當前，中國經濟已經進入轉型升級的關鍵階段，企業分銷的模式創新和管理升級在其中具有戰略意義。用友公司在中國分銷領域已經辛勤耕耘了整整十年，在分銷管理的十年發展過程中，中國企業經歷了分銷管理發展的三個階段：

第一階段，80年代，企業僅僅是通過勞動力的優勢獲得產品的生產競爭優勢，產品被買方市場全部消化;

第二階段，90年代開始，中國企業在不斷進行裝備現代化，生產規模大幅提升，產品質量亦隨之大幅提升。企業分銷作為連接生產和消費者的非常重要的紐帶開始顯現重要的作用;

第三階段，近10年里面，企業分銷在企業發展過程中的戰略地位和戰略價值越來越重要，其在從生產企業到消費市場這個復雜的商業生態鏈中的作用具體體現為：是產品社會價值實現的載體;是聯系生產消費的橋梁和紐帶;是調節供需的“蓄水池”;是產品服務站和信息觸角。

中國企業分銷十年模式創新

中國企業的分銷管理經過多年的發展，已經進入持續的模式創新的階段，這包括以下幾個核心的持續

第五篇：19.中國企業跨國經營中的人力資源管理模式研究

目 錄

摘要.....................................................1 引言.....................................................2 1 海爾跨國經營現狀.......................................3 1.1海爾集團發展簡介.............................................3

1.1.1海爾海外子公司的發展簡介...............................3 1.1.2海爾與其它企業國際化經營的比較.........................3 1.1.3海外子公司人員組織簡介.................................4 1.2人力資源管理模式現狀.........................................4

1.2.1培訓與開發.............................................4 1.2.2績效管理...............................................5 1.2.3薪酬福利管理...........................................5 1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析.......................5 海爾跨國經營人力資源管理模式存在的不足.................6 2.1總體上存在的不足.............................................6

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足.............................6 2.1.2人力資源開發體系存在嚴重不足...........................7 2.2人力資源管理理念存在的不足...................................7

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足................................7 2.2.2人單合一雙羸模式的不足.................................8 海爾集團人力資源管理改進策略...........................8 3.1人力資源開發之全員培訓.......................................8 3.1.1培訓內容...............................................8 3.1.2培訓的實施程序.........................................9 3.2健全績效評估體系.............................................9

3.2.1外派人員的績效評估體系.................................9 3.2.2東道國員工的績效評估體系..............................10 3.3完善東道國員工的薪酬體系....................................10 結論....................................................11 致謝....................................................12 參考文獻................................................13

摘 要

本文闡述了海爾作為中國跨國經營的領航者而實施的人力資源管理模式，并研究其出發點的戰略目標。為了在不同的文化環境中更有效的使用人力資源，結合對人力資源管理的一些看法，對跨文化企業內部具體的人力資源管理活動做了一些初步的探討。海爾集團是中國企業“走出去”的典范。海爾集團是全球第四大白色家電制造商,中國最具價值力的民族品牌,其在CEO張瑞敏的帶領下,不斷的通過商業模式的持續創新來維持其領先地位,海爾集團首席執行官張瑞敏說“企業即人,管理即借力”,人是企業最具活力的且是唯一能增值的資產,如果想保持企業的活力源泉并實現持續發展,唯一的途徑就是讓每個員工都具有企業家的創新精神,每個人都發揮最大的主動性和潛能性,即每個人成為自己的CEO。

關鍵詞：

海爾； 人力資源管理； 跨文化； 人； CEO

引 言

隨著中國加入世貿組織和政府大力推行“走出去”政策開始，中國對外直接投資迅速發展國改革開放后的第一代企業中，能走過30年，能不斷在變革過程中成長，成為世界級企業的，是不多的。海爾不僅把企業做到世界級，同時還在管理的方法論上，管理的創新上，給中國的企業，給全球管理理論研究貢獻了價值。隨著海爾集團企業管理面向國際化和全球化的發展，海爾跨國規模經營發展迅速，并且其經濟效益也在不斷增長，隨之而來的海爾跨國分公司人力資源和人力資源管理日益受到人們的重矚目，無論在跨國份公司研究的理論上還是在實踐中，其人力資源管理模式都得到了創新發展。1 海爾跨國經營現狀

1.1海爾集團發展簡介

1.1.1海爾海外子公司的發展簡介

海爾集團成立于1987年，從一家瀕臨倒閉的集體小工廠發展成為全球首個白色家電知名品牌，并探索出一套互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一—雙贏”模式。2007年，海爾海外營業額實現超過33億美元，其中規模最大的海外機構當屬美國海爾。直至2013年止，海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對全球市場的本土化布局基礎之上。海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區建立本土化的機構，30個海外制造基地、22個貿易公司和8個設計中心的建立使海爾實現在全球主要經濟區域的本土化研發、制造和營銷。

1.1.2海爾與其它企業國際化經營的比較

何志毅在海爾與TCL海外投資戰略的比較中得出兩者的共同點，表現在：國際市場開拓中強調自有品牌的建設；重視對國際市場拓展的整體布局；經歷由出口到直接投資的過程，逐漸由單一產品發展到多元產品；重視本地化的經營管理。不同之處在于：在進入方式上，海爾進入海外市場采取的戰略是“先難后易”,TCL采取的是“先易后難”，并對這兩種戰略進行了比較分析。

康榮平、柯銀斌在對海爾和松下海外投資策略進行比較后認為，這兩家公司都采取漸進的海外投資擴展模式；海外建廠都是從發展中國家到發達國家；投資方式都是從綠地投資過渡到并購擴張，并且并購規模從小到大。不同之處表現在：同為漸進的發展方式，但海爾每一步跨國經營方式的轉變，都大大快于松下，時間大概是松下的一半。

近幾年，隨著海爾在國際上知名度的提高，國外學者開始關注海爾、研究海爾，并取得了一定的成果，但關于海爾海外投資的評價并不深入。相比之下，國內學者對海爾海外投資的研究開始較早，特別是在關于海爾的國際化戰略、在美國新建投資進行本土化經營、并購美泰克、海爾與其他企業國際化戰略的比較等方面取得了較多的成果。1.1.3海外子公司人員組織簡介

海爾采取的EPRG跨國經營模式是以多中心主義為主，因為跨國公司存在跨文化管理的問題。以美國海爾為例，美國海爾百分百實現了人力資源本土化，沒有派一個中國人，全部使用美國當地員工。海爾在美國硅谷進行設計，在南卡羅來納州進行生產，在紐約進行銷售。其中，生產與銷售兩家企業由原來的海爾中國總部派員創建到實現本土化僅用了一年半的時間。

1.2人力資源管理模式現狀

1.2.1培訓與開發

海爾人力資源管理的主要特征是在信任員工的基礎上激發全體員工的個人創造性和能動性。提出“人人是人才，賽馬不相馬”的人才培新理念。海爾具有健全的培訓體系，擁有相對較多的海外分支，海外經營經驗豐富，對員工的管理比較規范，相應的入職培訓、日常培訓、出國前培訓、回國集中培訓等在各地分公司都嚴格執行，母子公司之間溝通頻繁，知識轉移良好。1.2.2績效管理

海外分公司均會根據當地的法律法規以及經濟水平對薪酬等HRM實踐進行調整，往往是中外員工分別使用各自國家的勞動法，但就工資水平而言，一般中方外派人員的工資高于同等級別的當地員工，尤其是在埃塞俄比亞、南非、印度等發展中國家或地區。1.2.3薪酬福利管理

在歐美地區，當地員工喜歡享受生活，不喜歡加班，休息時間聚會較多，在非洲和中東地區也是如此，但中方員工會經常加班，工作更加勤勉。此外，外方員工的表達比較直接，中方員工則比較委婉含蓄，思維方式也不同。海外分公司會根據當地的宗教習俗等文化差異對工作時間、節假日等福利措施進行調整。

1.3海爾與TCL境外人力資源管理模式比較分析

海爾和TCL同為中國跨國企業的領航者，選取內生因素基本相同的兩家知名企業進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠，一家是TCL集團的越南同奈省工廠，母公司海爾集團和TCL集團是中國實施走出去戰略、進行對外直接投資、開展跨國經營的代表性企業。分析資料來源于訪談調查、企業的官方網站、研究性論文、新聞報道等,兩家工廠的內生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經營績效情況如表1所示。

圖1 2 海爾跨國經營人力資源管理模式存在的不足

2.1總體上存在的不足

2.1.1人力資源管理模式貫徹的不足

由于海外分公司所面對的文化傳統、法律制度以及宗教習俗等存在差異，中國跨國企業幾乎都會對其HRM實踐進行調整，以適應當地的政治、經濟、文化環境，海爾也是其中的一員。綜合看來，海爾集團海外分支機構，無論是在發達國家或是發展中國家，一般都傾向于采取民族中心與多中心主義混合的模式，而并非采用單一模式，只是在發展中國家和地區的混合程度較弱,以民族中心主義模式為主，這與傳統研究結果存在不同之處。此外，在不同國別的海外分公司一般傾向于采用同一種HRM模式，且在與母國文化相似的地區，更傾向于采用與母公司相同的HRM模式，從而不能更好地貫徹多中心主義和國際企業的人力資源管理模式。2.1.2人力資源開發體系存在嚴重不足

海爾的人力資源的培訓與開發并未能做到全員培訓的程度，人員的培訓與開發的程度與世界一流的跨國企業存在一定的差距。

2.2人力資源管理理念存在的不足

2.2.1“賽馬不相馬”理念的不足

海爾的賽馬不相馬用人機制確實能給海爾人提供了公平競爭的機會和環境，但同時在團隊成員中會出現不健康的競爭思想。每一位員工都想通過在賽馬中嶄露頭角得到領導的重視與賞識，這樣會使有的人為了力爭上游，而不愿把自己掌握的對團隊對企業有利的信息資源與團隊或企業中的其他員工共享。一旦出現這種思想團隊，在完成既定目標進程中必然會放慢速度，甚至止步不前，這樣的局面對團隊和企業是非常不利的。

如果企業不改變團隊建設發展現狀，那么這種不健康的競爭思想，便會不可避免的在團隊或企業中發生。一旦團隊成員中擁有這種不健康的競爭思想，企業成員之間的合作與互助便被打破，團隊成員之間也不再高度信任，這對企業的發展是非常不利的。2.2.2人單合一雙羸模式的不足

人單合一雙羸模式下，新組織績效評價遭遇瓶頸。海爾由于受計劃經濟體制的影響,雖然有較長時間的跨國經營歷史,但是卻缺乏一套有效的國際人力資源理論體系,在實踐中也嚴重制約了海外企業的發展。

3海爾集團人力資源管理改進策略

3.1人力資源開發之全員培訓

3.1.1培訓內容

針對外派人員的培訓：一是系統培訓有關母國文化背景、文化本質和有別于其它文化的主要特點,此為“知己”；二是培訓外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力,此為“知彼”。使外派人員及其家屬在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好準備，可以采取環境模擬、文化研究、外語培訓以及組織各種社交活動的方式。

針對東道國人員的管理、技術培訓：跨國公司對東道國人員的培訓主要側重于生產技術和管理技術的培訓。有關的生產技術的培訓,一般側重于從母公司或第三國轉移到東道國的生產技術。培訓對象多數是生產部門和質量控制部門的管理人員。3.1.2培訓的實施程序

外部培訓：公司在雇員及其助手赴任前的幾個星期中,要對他們進行為期兩天的培訓。其它培訓選擇到任后的文化課程和語言課程,這種培訓一般要持續一到三個月。

內部培訓：在企業的人力資源部或其他部門的統一安排下,利用企業內專設的培訓教室,在工作時間外利用生產設備儀器進行培訓。

在職培訓：通常是為了滿足個別經理的要求和他們的特殊工作而設計的,其特點在于培訓職工不離開工作崗位,可以目前擔任的工作為媒體而接受訓練。在職培訓強調實踐性,由更有經驗的上級監督、指導受訓練者在實際工作中的表現。由于在職培訓可以在工作中進行,時間約束性小,對外派人員來說,更適合于文化差異的調節。

3.2健全績效評估體系

3.2.1外派人員的績效評估體系

我國跨國公司對外派人員的績效評估標準應由三部分組成，即硬目標、軟目標和情景目標。對硬目標的評估：首先的工作是確定硬目標中各指標的權重,把硬目標的結果與預先設定的目標進行直接比較,得出各項指標的得分,最后結合各自權重,綜合加權評定出最后結果。

軟目標的評估：對軟目標的評估主要采用度評估法，設計調查問卷,問卷分發的對象包括上級、下級、同事、客戶以及本人。

對情景目標進行評價：組織公司高層對跨國經營相應的情景目標從國際環境和總部政策兩個角度進行集體評價。3.2.2東道國員工的績效評估體系

東道國員工的績效評估體系一般情況下不需要特別的重新設計,東道國員工可以直接納入跨國公司原有的績效評價體系。但是對東道國員工的評估要注意兩個原則一是公平性原則,即績效評估過程當中對同一職位、同一層次的本地員工和母國員工應該一視同仁,不能用雙重標準二是文化適應性原則,即根據東道國當地文化對原有評估體系做相應的調整,評估指標和方法不能違背當地的文化習慣,并根據實際情況有所側重。

3.3完善東道國員工的薪酬體系

跨國公司在為各國的子公司制定薪酬政策時,必須考慮到當地勞動力市場的工資行為,有關的勞動報酬方面的法律法規和當地的文化傾向。同時還要與母公司的整體經營戰略相一致，即工資和福利津貼。

結論

本文對通過對海爾集團跨國企業跨文化人力資源管理理論以及現狀的研究,綜合國內外先進的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的學者把研究的目標定在在我國經營的別國的跨國公司或者是合資公司上模式,創造性地提出了一套海爾跨國企業跨文化人力資源管理各個系統的實施的管理模式。對我國跨國公司的人力資源管理提供了參考。

本文不僅豐富了當前關于海爾跨國企業人力資源管理模式研究的祥序，同時為已進軍海外市場或處于準備階段的中國企業提供了一個更為合理的、適應西方社會的、高效的、支持中國企業國際化及提升組織績效的人力資源管理模式與實踐。

參考文獻

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