第一篇：日本人力資源管理模式的特點

日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟恢復和高速發展的時期里形成的。對于日本企業來講，公司的不斷發展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業來說，有助于公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。在今天，大部分日本制造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策由于日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了挑戰。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。日本企業里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。

3、企業內工會與合作性勞資關系。企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關系。

企業為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業的利益分配是公平的。因此，企業吸取職工參加管理，使職工不但對企業的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發表意見。在日本企業中，重要問題一般需要經過全體

職工反復討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業內工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業內工會這三大支柱，使得日本的企業產生了一種短期雇用實現的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓雇員對企業的忠心，有助于人才的培養，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的利益。日本企業的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現在金融領域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業忽視對員工的短期評估。

日本人認為，企業經營的核心是長期地、穩定地發展壯大企業的規模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發展目標將會與企業對員工進行短期評估發生沖突，影響員工在公司的長遠發展和個人事業計劃。在人員評估上，日本還表現出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績，并且把態度列為考核的重要的內容。亞洲金融危機爆發后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關系，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

6、溫情主義的管理方式。日本企業中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。因此，日本的企業重視員工的工作條件、環境氣氛等。企業的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業的溫暖。當職工生日、結婚、生子或有喪事時，總能得到企業送的一份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業看來，職工受到這樣的重視和關心，就會忠誠于企業。因此。日本的企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。

國外一些學者把企業管理中講人性、人情、尊重、信任、關心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規章制度、標準規范、創造優質等看作“硬件”。日本企業管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發展。規章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產生工作的積極性和創新精神。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業，幾乎是一生服務于這個企業。但兩者的內在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業抱有強烈的依附感，把企業看作是個人生活依靠和一生事業發展的基地，使企業與職工真正聯成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業的認同。

2、集體主義表現上的不同。日本企業職工具有較強的集體主義意識，非常善于協調配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關系所造成的。終身雇傭制不僅使企業職工之間在業務上產生一種依附關系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯系，這也促進了企業職工的集體主

義意識。而中國企業在職工中也特別注重集體主義的教育，培養職工的集體主義精神，尤其是強調對職工進行熱愛本職工作、與企業共命運的教育。但是，由于中國企業的職工對企業的依附感不強，在這個企業與不在這個企業對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業與員工結成利益共同體，使得員工對提高企業效益非常關心，因而員工工作的主動性、積極性和創造性很高，大大促進了經營管理的改善和企業經濟效益的提高。而中國企業雖然也特別注重加強企業基層管理和班組建設，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業明顯。

4、人才培養上的不同。中國企業更多的是看重人才的素質和能力。由于員工是企業的“主人翁”，所以并不特別強調員工對某個特定企業的忠誠。所以，員工對企業組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業具有獨特的企業文化，不同企業之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質，更重視員工在組織里的適應能力。日本企業的人才概念是既具有素質又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業對人才的培養，一方面意味著提高自己員工的素質和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

日本人力資源管理模式對中國企業的啟示

當前，中國企業已進入了快速發展的時期，企業人力資源管理也得到了長足的發展。企業決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創新，中國的人力資源管理正在逐步構建自己的模式，綜觀日本企業的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業文化。建立現代企業制度必須建優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑒日本形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養和使用，創造條件，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，這里的能力是指取得最優業績的人所具有的能力和特質。所以企業首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。

第二篇：美國和日本企業人力資源管理模式的特點及啟示

目錄

前言..............................................................................................................................................................................1

一、美日人力資源管理模式的特點分析...................................................................................................................1

（一）美國人力資源管理模式的特點..................................................................................................................1

（二）日本人力資源管理模式的特點..................................................................................................................2

（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢...................................................................................................4

二、我國民營企業人力資源管理的現狀及改善對策...............................................................................................4

（一）我國民營企業人力資源管理的現狀..........................................................................................................5

（二）我國民營企業人力資源管理的改善對策...................................................................................................6

三、結論......................................................................................................................................................................9 附錄............................................................................................................................................................................10 參考文獻....................................................................................................................................................................17 謝辭............................................................................................................................................................................18 1

前言

經濟全球化是世界經濟發展的一大趨勢，這一趨勢使得國際間的經濟、技術和文化的交流日趨深入。任何一個國家要想在廣闊的市場上保有一席之地，進而求得發展就必須不斷的學習和借鑒其他國家先進的管理思想和管理方法，并結合本國的國情，靈活運用，以達到良好的效果。美國和日本的人力資源管理模式是當今世界最具代表性的兩種模式。美國企業的人力資源管理模式是以規范工作設計、制度化管理和強調物質激勵為特點的機械式管理制度。日本企業人力資源管理模式是以模糊工作設計、人本管理和強調精神激勵為特點的有機式管理制度。本文試圖對日本和美國的人力資源管理模式進行特點歸納，并分析中國民營企業這一特定對象所面臨的現狀，通過借鑒美日的模式特點，探索出與其人力資源管理模式相適應的特征及改善對策。

一、美日人力資源管理模式的特點分析

（一）美國人力資源管理模式的特點

1、靈活的市場化的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，政府和企業需要的各種人才都可以從市場上獲取，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。

通過這種雙向的選擇流動，實現全社會范圍內個人和崗位的最優化匹配，但缺點是企業員工的穩定性差，不利于人力資本的形成和積累。

2、以詳細職務分工為基礎的專業化和制度化管理

美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規范加以控制，對常規問題處理的程序和政策都有明文規定。企業分工精細、嚴密，專業化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。

這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。但缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利于1 1 通才的培養形成。

3、人力資源培訓十分廣泛

美國的人力資源觀認為學校的普通教育水平難以滿足企業經營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發展員工培訓，以不斷提高各級各類人力資源的工作適應能力。通過開展廣泛的人力資源培訓以不斷提高員工素質，是美國企業在實施競爭戰略中的重要舉措。

在美國企業，員工從錄用時刻起首先需要接受系統的職前培訓，以后，員工一般都還需要接受在職培訓，在職培訓首先必須服從于企業人力資源規劃中的再培訓戰略，并依據企業的人力需求發掘員工的潛能。美國企業從競爭戰略角度對各級各類人力資源的培訓和再培訓給予了更多的重視，除常規的教學和輔導外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉換等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓。

4、強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國企業認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬，可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性，而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。在企業景氣的時候，企業可以不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。

總的說來，美國公司是一個典型的機械式經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

（二）日本人力資源管理模式的特點

1、終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。從企業這方面來看，在對員工進行大量的培訓以后，一般也不愿意員工離開企業，因此，即使是經濟不景氣時，日本企業也不輕易解雇工人。另外，由于員工對企業經營情況的及時了解和對企業的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業合作，這樣就形成了日本企業中合作性的勞資關系。

終身雇傭制有助于公司對員工的長期培訓，有利于企業文化的發展，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2、年功序列制

在日本企業中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內部提拔”特點。就是員工要從基層進入企業，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后從事管理工作創造條件。

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3、注重內部培訓

日本企業具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。其基本思想是，高素質的員工可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。日本企業聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調基本素質。因此在培訓新員工上要花更大的工夫，日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。員工在培訓中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，而且還要學習企業內部的管理制度，上下左右關系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。

由于重視內部培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。但另一方面卻增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內，人力資源的最佳配置。

4、強調公平的精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業文化，是一個典型的有機式經濟機構。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業文化的模式。

（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新向美國學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

具體來說，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。而企業利潤的壓力也迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業政策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

事實上，我們前面講到的日本模式和美國模式的特點都是相對而言的。一般而言，日本模式在技術變化不大的行業具有相對優勢，而在技術變化急劇的行業中，美國模式則更具競爭力。在當今國際經濟競爭的新階段，美國和日本人力資源管理模式的融合趨勢更為明顯。

二、我國民營企業人力資源管理的現狀及改善對策

改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，為我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。近年來，我國民營企業在數量上快速增長，而且自1998年來，民營企業對經濟增長的貢獻率超過了65%，民營經濟生產總值占GDP的比率超過41%，民營企業吸收的就業人數達 1200萬人。由此可見，如果沒有民營經濟的發展，我國經濟將難以取得持續高速增長的佳績。然而，我國民營企業壽命普遍不長，平均壽命只有3歲左右，民營企業“退化”、“曇花一現”的現象經常發生。中國加入WTO以后，民營企業面臨著新的危機——人才的危機。民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。因此，阻礙我國民營企業發展的重要原因是人力資源管理方面沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業發展的科學合理的人力資源管理系統。

（一）我國民營企業人力資源管理的現狀

1、民營企業的管理權力缺乏制約

民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權于一身的，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。民營企業在發展過程中往往存在這樣一個桎梏——個人專權的家長式管理模式。然而一旦企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。

2、缺乏人力資源的戰略規劃

我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略，使人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的戰略統籌觀念。

3、缺乏現代人力資源管理的理念

在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。他們認為員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策只有無條件地執行，對員工缺乏尊重。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型的人才，最好招來就能為企業做出貢獻。許多民營企業不愿在人員培訓上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓進行投資；另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能為他們服務。在企業中，培訓往往是老板說了算，什么時候培訓、培訓什么、培訓什么樣的人才沒有規劃，只有在需要的時候才考慮到培訓。培訓機制的不健全使民營企業不能獲得真正的人才。

5、薪酬管理不科學

我國的民營企業在薪酬管理中存在許多誤區，諸如對員工的基本人性假設是“惡”的，認為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業家一個人來制定本企業的薪酬制度。首先，這種薪酬制度僅憑借經驗而不是從科學的角度來制定，不僅科學性較差，而且往往也會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度只適用于企業規模不大、老板了解每一個員工績效的情況下，而隨著企業規模的擴大其實施必然越來越困難。

6、強調管理，激勵手段單一

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工的使用效益也沒有達到滿意化。

7、流失嚴重并缺乏控制

在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。

8、不注重企業文化建設

目前，我國民營企業對企業文化認識不足，沒有認清企業文化的本質，沒有把企業文化戰略編入企業發展規劃的整體戰略中。企業文化跟不上形勢的發展，作為企業核心的價值觀念缺乏個性，形式化、雷同化現象嚴重。同時受某些企業主自身素質的限制，家長式管理導致企業在發展中缺乏科學論證和民主決策，家族力量對企業領導權的壟斷，導致企業成為一個相對封閉的團體。企業文化操作建設的任務也不明確，沒有專門的企業文化建設部門，不能從整體上進行系統規劃。

（二）我國民營企業人力資源管理的改善對策

通過上面的分析可以知道，所謂的美、日模式只是相對的，這并不排除各國人力資源管理仍保持各自的特色。從理論上來說，較為理想的人力資源管理模式是：既具有美國模式的高競爭、高效率和日本模式所具有的員工安全感、責任心、歸屬感及優秀的員工素質，又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的低效率和人浮于事。

因此，隨著環境因素的變化，民營企業人力資源管理模式應該具備的特點也應有所變化。中國民營企業應以自身情況為出發點，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式，探索出改善人力資源管理的對策，改善中國民營企業的人力資源管理現狀。

1、將權力制約原則貫徹到決策管理中

美國企業以詳細分工為基礎的專業化和制度化管理，提高了管理效率，降低了管理成本，但同時形成的決策權的過度集中也顯示出較大的弊病，而日本的員工參與管理制度就在充分授權的前提下取得了很好的成效。

所以，民營企業一方面應在內部建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在充分的權力范圍內正確地行使職權，并對員工適當授權，加強員工參與管理的程度。另外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。

2、增強人力資源的戰略規劃

隨著外部環境的迅速變化，企業所面臨的競爭加劇，美國的企業普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，使美國企業能充分的適應市場的變化。

因此，民營企業應構建企業人力資源戰略管理機制，將人力資源管理上升到戰略高度來認識，配合企業的總體發展戰略制定人力資源戰略，并在此戰略指導下，做好人力資源規劃、開發和管理工作，同時培養和建立起和企業總體戰略相適應的企業文化。

3、強調“以人為本”的管理理念

日本企業強調“以人為本”，強調以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力和最具能動性的資源。使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。美國也為了緩解對抗性的勞資關系，對日本的這一方面進行了學習和借鑒。

因此在新經濟時代，民營企業要認識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質和精神雙方面的需要，為員工創造一個寬松的工作環境，從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。

4、改變育人觀念，注重員工培訓

美國和日本企業都非常注重培訓，特別是日本企業非常重視對員工的長期的內部培訓，這樣不但能使員工在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠度，而且對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率、提高產品的質量都起到了積極的作用。

我國的民營企業應該學習美日的這種人才培訓觀念，把培訓看作一項長期性的工作，建立持續性的培訓激勵和評估機制，把培訓著眼于員工的職業生涯規劃，使培訓具有一定的超前性和前瞻性，讓培訓與企業戰略目標緊密結合，并通過豐富培訓的內容，采用廣泛的培訓方法來發掘員工的潛力，提升企業的競爭力。

5、樹立現代的薪酬管理理念，建立科學的薪酬管理體系

美國剛性的薪酬制度，使員工的收入差距加大，普通員工的流失率也在攀升，而日本強調公平的薪酬制度，使員工的收入差距縮小，嚴重影響企業經理階層的積極性和創造性。

因此，民營企業應吸取美日的經驗教訓，樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。同時建立科學的薪酬管理體系，學習并掌握薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法，利用薪酬調查等手段，發揮民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定符合本企業的薪酬制度，建立兼具內部公平性和外部競爭性的合理的薪酬體系，實現科學、規范的薪酬管理。

6、建立科學的激勵機制

民營企業應學習美國企業在物質激勵方面的創造性和日本企業在精神激勵方面的重視性與公平性，建立全面合理的激勵機制。

首先，要重視物質激勵，采用各式各樣的激勵方式，提高員工的工資、福利待遇，滿足員工多方面的需要。同時也要注重對員工的精神激勵，建立多維化的激勵體系，在強調公平的基礎上，通過適當的差距來增強對員工的激勵效果，培養和增強員工的組織歸屬感和工作滿意度，增強員工的求勝欲和進取心，讓員工為企業不斷地做出貢獻。

7、增強企業吸引力，降低員工流失率

民營企業應該借鑒美國企業的經驗，改變原先漠視人力資源作用的態度，學習日本企業的人本管理，積極地鼓勵員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

首先，建立制度化約束機制。一方面，企業要為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。如實行勞動用工合同制管理、培訓賠償制度和職工入股制度等。其次，內部管理要規范化。管理者要有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工和有效控制。在人力資源管理各環節也要摒棄經驗管理，真正做到科學管理。

8、培養企業文化，加強企業凝聚力

日本企業注重企業文化建設，認為企業文化的本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式，使員工感到強烈的安全感和歸屬感，增強了企業的凝聚力。美國企業也意識到了企業文化的重要性，加強建設具有本企業特色的企業文化，并希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。

民營企業要建立優秀的企業文化，首先，要加強對企業文化建設的地位與作用的正確理解和認識，以積極、主動的態度去進行文化建設的各項活動。其次，要建立適應形勢發展需要和具有行業特色、企業特色的企業文化，要立足實際，高瞻遠矚，并結合新的國際、國內形勢，綜合考慮所處的地區、行業發展階段、員工的素質、管理層的管理意識，用與時俱進、開拓創新的理念去塑造企業文化。再次，要克服家長式文化和家長式管理帶來的消極影響，明確產權結構，完善企業的管理制度，建立公平和諧的企業文化。

三、結論

由于企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，而且還與該國的經濟發展階段和對外開放程度有關，因此它并沒有一成不變的模式，也不可能存在一個世界統一的模式。中國民營企業作為我國當代企業的重要組成部分，應該要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優秀傳統的基礎上，要勇于學習美日等國家先進的人力資源管理理念和方法，形成一套適合中國國情和中國民營企業發展的科學合理的人力資源管理模式。在厚重沉穩的傳統精神之上，注入自由、創新的因子，使中國的民營企業真正成為世界的領跑者，而不是跟從者。

附錄

Human resources are the source for an enterprise to compete continuously, and it is also one of the core resources in modern society.A scientific human resource management model that accords with the situation of a country can motivate the enterprise greatly.Shaped at the end of the 19th century and the beginning of the 20th century, human resource management model of America went through one century’s development course, and at present has already formed the comparatively mature and self-contained system.Ever since reform and opening-up, the speed of economic development of China has been very quick and has established the pattern of market economy tentatively, and the human resource management level of Chinese enterprises that corresponds to this realizes the qualitative leap, but generally speaking, compared with developed countries there are much more differences whether it is in the aspects of talents’ exploitation mechanism or management model.Consequently, comparing the human resource management model of Chinese enterprises with that of advanced enterprises in America thoroughly posses important realistic significances which can help us define disparity, improve mechanism, set up internationally advanced human resource management model, and strengthen the core competitiveness of enterprises.1、COMPARING OF HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND EMPLOYMENT OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

The first link of enterprises’ human resource management is recruitment and employing of human resources, whether it succeeds or not will directly influence a series of human resource management activities, or even influence the success or failure of enterprise’s management strategy.Therefore it does not matter whether it is American enterprises or Chinese enterprises, they both pay much attention to recruiting the staff.In view of the staff’s recruitment and employment of American enterprises, it depends strongly on the market.No matter what kind of talents is needed, the enterprise can look for him in the market.Enterprise human resource departments recruit, filtrate, or “dig out” talents who are from other enterprises through market competitions according to its own needs of enterprise.Whereas the person who enterprises do not need is nearly dismissed without mercy, and his employment and whereabouts are rearranged by the lever of the market.The way of recruitment in American enterprises can make enterprises raise “fighting ability rapidly”, and it is suitable to satisfy the need of employing human resources in a short time for enterprises.On the channel of recruiting, American enterprises think that the advertisements of such media as the newspaper, TV, etc.are an effectual recruitment channel.When there is a vacant position that needs recruiting, most enterprises will spread abroad by various kinds of channels, such as the advertisement column of the newspapers and magazines, thematic program channel of the broadcast and television, recruitment web of international network, and the notification of recruitment information of each human resource department and professional guild, etc., and try hard to make it be known by everybody, so all people can compete to the vacant position, thus reflected the criterion that everyone is equal.The recruitment procedures of American enterprises are more regular and more complicated, including the sureness of the demand for human resources, recruitment and choose employing of human resources.Its main characteristic is: using a large amount of knowledge such as industry psychology, paying attention to the job analysis and the job design while confirming the demand, undergoing primary election, filling in application forms, physical power test, psychological ability test, speaking face to face, examination, filling in a form and compiling a register etc.strict steps while selecting job seekers, among these the psychological ability test is the most characteristic.The advantage of the way of the recruitment and employment of American enterprise is that through bidirectional choice to realize the optimized matching of individual/position in the whole society;whereas the disadvantage is that the stability of enterprise staff is bad, and the sense of ownership is not strong, unfavorable to the forming and accumulation of the special manpower capital.While in view of the staff’s recruitment and employment of Chinese enterprises, the dependence on market is stronger too.At present, besides a few special units and laborers who are still putting arranged allocation of obtaining employment and flowage, most laborers, whether they are ordinary laborers or graduates all go through the labor market to realize workforce’s employment and rational disposition of human resources.The employing unit can go to the labor market to recruit when it needs the workforce, at the same time surplus and unsuitable workforce can flow into the labor market.Laborers can discover occupation and units, which can exert one’s own capacity and obtain best remuneration according to one’s own interest, wish, and speciality.With the development of society and economy, the recruitment of enterprises in our country is more and more scientific and diversified.Compared with America the recruitment procedures of enterprises are oversimplified in our country, while selecting the job seeker undergoing a series of steps to confirm suitable person, including primary election, filling in application forms, interviews, professional knowledge tests, and physical examinations.It can be found that, on one hand the recruitment channels of enterprises of our country are more diversified at present, on the other hand the way to adopt modern means such as the evaluation center and psychological test etc.are few.Especially when there are no dynamic and systemic human resource programming regard as prerequisite in some enterprises of our country at present, just according to enterprise’s present demands for human resources carry on the job blindly, and the recruitment and selecting of human resources seldom combine with business strategy or the ability to organization.Through the above analysis we can see that American and Chinese enterprises both attach great importance to recruitment and employment of human resources, but there are some differences between a few aspects, such as staff recruit channel, primary election method, test and assessment method that staff employ, etc.2、COMPARING OF HUMAN RESOURCE EDUCATION AND TRAINING OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

All kinds of employing organizations especially large enterprises pay more attention to human resources training.They have already realized that it is not an item of “expenses” but an “investment” with high rate of returns, and it is an approach for training the special-purpose capital of talents and finding the best way to correspond to enterprises.For the training content, such “hard skills” as technology and management, etc.are the main emphasis point that American enterprises train.In the U.S.A., staff’s training has already become the main approach for enterprises to improve workforce’s diathesis and dispel disparity between the skill and the job.The respect of staff training, what American enterprises implemented is “specialized talents” training system, pay attention to staff’s professional knowledge and skill training.More and more enterprises will upgrade the staff’s knowledge and improve staff’s skill through training, meanwhile regarding it as the basic way to strengthen enterprise’s competitiveness.After entering the 21st century, the staff’s training of American enterprises changed enormously, it mainly showed as training transfers to the actual skill’s training instead of only offering information.More and more companies engage teachers and advisors outside the company to take on a trainer, and the company trains knowledge and skills which skilled workers need especially, meanwhile strengthening non-administrative staff’s training.More and more companies are inclined to individuals or the group to go on the personal training method, and train through the network system of the computer.The training methods of enterprises are varied, and its training equipments are advanced.But in a word, because of the big mobility of staff, enterprises often lack long-term and total training plan, and a large number of training depends on social talent training channels such as the government, guild, and vocational school, etc.Staff’s training of enterprises of our country has been gone from nonexistence to existence, from weak to strong, and from single to the overall developing road.In recent years, the study system that enterprises educate independently have been formed, and some advanced staff’s training modes in foreign countries such as training center and network inside enterprises, studying type organization and enterprise business school, etc.are introduced to our country.Enterprises have progressively become the subject of staff’s training, and staff’s training has been paid more attention to.It can be found out from the evolution of enterprise staff’s training of our country that there is very great change in staff’s training of enterprises of our country, but there are still some problems in some aspects.Even though our country pays much attention to the education and training of human resources, there is a specified blindness whether it is education or training and it is not well combined together with market demand.It is trained in order to train that enterprises train, a lot are sudden and lack of system and perspective.Relatively the input to staff’s training of enterprises of our country differs greatly in developed countries.Some enterprises are scarce to know that “input of human resource development is one of the most profitable inputs”.Be stingy towards the time and the fund input of staff’s training, employ the staff by all means, and consider less when it comes to skills training and intellectual development, so staff’s latent energy is difficult to arouse and exert.Some enterprises think contributes of senior managerial talent or senior technician talent are relatively heavy, while workers of the first line are not so important.Consequently, only pay attention to the training of secondary and advanced talents, and ignore the training and development of ordinary staff.In a word, human resource management of enterprises of our country, should based on studying American advanced management experience gave play to our strong suit and innovate to some extent on management, and according to the national conditions of our country and different characteristics from different enterprises, set up different effectual human resource management model, and make great efforts to do well in the human resource management in the future.人力資源是企業持續競爭的資源, 是現代社會的核心資源的之一。一個符合國情的科學的人力資源管理模式是能夠極大地激勵企業的。從19 世紀末和20 世紀初, 美國人力資源管理模式經過了一個世紀的發展,已經形成了比較成熟和相對獨立的系統。改革開放以后, 中國經濟飛速發展，已經試探性地建立了市場經濟模式, 并且相應的中國企業人力資源管理的水平已經實現了質的飛躍, 但一般而論, 相對于發達國家來說，它無論是在人才開發機制還是管理模式反面，都存在一定的差異。因此, 全面地比較中國企業與美國先進企業的人力資源管理模式，有助于我們定義差距, 改善機制, 確立具有國際優勢的人力資源管理模式和加強企業的核心競爭力。

1、比較中美企業的人力資源招聘

企業人力資源管理第一個環節是招聘,它的成功與否直接影響到一系列的人力資源管理活動, 甚至影響企業管理戰略的成功或失敗。所以無論是在美國或中國企業, 他們都對招聘員工特別注意。美國企業對員工的招聘, 主要取決于市場。不管需要什么樣的人才, 企業都能在市場上找到。企業人力資源部門對人才的招聘、篩選都是通過市場競爭來滿足企業自己的需要。但企業不需要的人才會毫不留情地被淘汰，他的就業由市場杠桿來重新調解。美國企業的招聘途徑可以迅速地提高企業的“戰斗能力”, 并且能在短時間內滿足企業人力資源招聘的需要。

在招聘渠道方面, 美國企業認為,報紙、電視等媒體的廣告是一種有效果的招聘渠道。當有職位空缺時, 多數企業會利用各種各樣的渠道來向外傳播, 譬如報紙的廣告專欄和雜志、廣播和電視的主題節目, 國際網站的招聘網頁, 和各人力資源部門和專家協會的招聘通知等,并設法讓每個人都知道, 使每個人都能競爭這個缺位置, 以此反映出公平的標準。

美國企業的招聘程序是更加規范和復雜的, 包括人力資源需求的確定、招聘和選擇人力資源。它的主要特征是: 使用大量知識譬如產業心理學, 利用工作分析和工作設計來確定需求, 進行初選, 填寫申請表, 體格測試、心理能力測試,面試, 筆試等嚴密的步驟來選擇求職者, 其中心理能力測試是最典型的。美國企業招聘途徑的優勢是通過雙向選擇實現整個社會人崗的優化匹配。但劣勢是企業員工的穩定性低, 歸屬感不強,這對人力資本的形成和積累是不利的。

中國企業人力資源的招聘, 對市場的依賴性也很強。當前, 除了少數仍然獲得就業分配的勞動者外, 多數勞動者無論是否是普通民工或畢業生都要通過勞動力市場來實現就業。需要時招聘單位可以到勞動力市場去招聘, 同時剩余和不合適的勞動力會再流入勞動力市場。勞動者能找到工作和單位, 可以根據自己興趣、愿望, 和專長，施展自己的能力和獲得最佳的報酬。隨著社會和經濟的發展, 我們國家企業的招聘會越來越科學和多樣化。

與美國的人力資源招聘程序相比，當通過讓求職者接受一系列的步驟，包括初選, 填寫申請表, 面試, 專業知識測試和體檢來確認是適合的人時，我們國家的程序就過于簡單化了。一方面我們國家企業的招聘渠道目前比較多樣化, 另一方面采取現代的手段譬如評估中心和心理測驗等方式的企業卻是少數。特別是在當前在我們國家的一些企業中缺乏動態性和系統性的人力資源項目的前提下, 只能僅僅根據企業當前對人力資源的需求來盲目地從事工作, 并進行人力資源招聘與篩選與企業經營戰略或組織能力的極少組合。

通過上述分析我們可以看到, 美國和中國企業都很重視人力資源招聘, 但在幾個方面存在差異, 譬如員工招聘渠道, 初選方法, 測試和招聘員工的評估方法等。

2、比較中美企業的人力資源培訓

各種各樣的企業特別是大企業都對人力資源培訓相當重視。他們已經意識到, 這不是一項“費用” 而是一種高回報率的“投資” 項目, 并且這是一種培訓專業人才來發現與企業最佳配置的方式。訓練內容如“硬技能” 作為技術和管理等, 是美國企業培訓強調的重點。在美國, 人員培訓已經成為企業改進員工素質和縮短工作與技術差距的主要方法。美國企業實施了“人員專業化” 的培訓系統, 對員工的專業知識和專業技巧的培訓非常重視。越來越企業通過培訓來將提升員工的知識和改進員工的技能, 同時把它看作為增強企業競爭力的基本方法。

在進入21 世紀以后, 美國企業的培訓發生了極大的改變, 它主要表現為培訓從單純地提供信息轉變為對實際技術的培訓。越來越多的公司讓公司外的老師和顧問充當培訓者, 并且公司培訓專業員工知識和技能的同時，也加強了非行政人員的培訓。越來越多的公司傾斜于對個體或小組進行自我培訓, 和通過計算機網絡系統驚醒培訓。企業培訓方法在變化, 培訓設備也在改進。但,由于員工的大量流動性, 企業經常缺乏長期和總體的培訓計劃, 并且有大量的培訓取決于社會人才的培訓渠道，如政府、協會、和職業學校等。我們國家企業的人員培訓從不存在到存在，從弱到強，并從單一到全面發展。近年來，關于企業獨立化教育的研究系統已經形成了, 和外國的一些先進的人員培訓的方式如培訓中心和企業內網絡, 學習型組織和企業商業學校等，也被介紹到我們國家。企業逐漸地成為人員培訓的主題, 人員培訓也得到了更大的重視。

從我們國家企業的人員培訓的演變可以發現我們國家企業的人員培訓發生了很大變化，但在某些方面仍然存在著問題。即使我們的國家對人力資源教育和培訓給予相當的重視, 但仍然存在著它是教育還是培訓以及它不能很好地與市場需求結合在一起的盲目性。

企業的培訓是為培訓而培訓, 它們大多是突然和缺乏系統性與預見性。我們國家企業的人員培訓的輸入和發達國家相比有很大的不同。一些企業不知道 “對人力資源發展的輸入是最有益的輸入之一”。因為缺乏對人員培訓的輸入投入時間和資金, 缺乏用各種方法來雇傭員工, 并缺乏對技能培訓和智力發展的考慮, 職員的潛在能力很難被激發和發揮。一些企業認為高層管理或高層技術人才與基層員工相比更重要。結果,只重視對中層和高層人才的培訓, 忽略了普通員工的培訓和發展。

總之，我國企業的人力資源管理, 應該在學習美國先進管理經驗的基礎上結合我們的優勢，在某種程度上進行管理創新, 并根據我們國家的民族狀況和不同企業的不同特點, 設置各種有效的人力資源管理模式, 并在將來努力地做好人力資源管理工作。

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謝辭

這次畢業論文得以完成，首先要感謝我的指導老師李明生老師，李明生老師治學嚴謹，平易近人，在畢業論文寫作期間悉心指導、耐心講解，積極幫助我解決論文寫作中的困難。無論是在理論學習階段，還是在論文的選題、資料查詢、開題、研究和撰寫的每一個環節，無不得到導師的悉心指導和幫助。我愿借此機會向導師表示衷心的感謝！

同時，論文的順利完成，離不開其它各位老師、同學和朋友的關心和幫助。在整個的論文寫作中，各位老師、同學和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫作的建議和意見，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善。

另外，要感謝在大學期間所有傳授我知識的老師，是你們的悉心教導使我有了良好的專業課知識，這也是論文得以完成的基礎。同時，我還要感謝我的父母，無論在生活還是學習上，他們都給了我無微不至的關心和關懷。

通過此次的論文，我學會了如何將學到的知識轉化為自己的東西，學會了怎么更好的處理知識和實踐相結合的問題。同時，也學到了做任何事情所要有的態度，如做學問要一絲不茍，做事情要有耐心和毅力，在工作中要學會與人合作的態度，認真聽取別人的意見等。

最后，我希望在未來的學習和工作過程中，以更加豐厚的成果來答謝曾經關心、幫助和支持過我的所有領導、老師、同學和朋友。

第三篇：美國和日本的人力資源管理模式

美國和日本的人力資源管理模式

【內容提要】美國和日本的人力資源管理模式作為東西方人力資源管理模式的兩個典型代表，各有其顯著的特點和適用的環境。隨著世界經濟環境的改變，這兩種模式都順應時代的發展，發生了一定的變化。總的說來，兩種模式出現了交融的趨勢。本文對美國、日本企業的人力資源管理模式的特點進行了比較分析，指出了兩國人力資源管理模式的交融趨勢。

【摘 要 題】海外視野

【關 鍵 詞】人力資源管理/模式/交融

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個

人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方

面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。

隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

【參考文獻】

1.丁心基，岳中剛.知識經濟時代人力資源管理模式的新趨勢——美國、日本人力資源管理模式比較分析.北方經貿，2003，（8）.2.John Naisbitt，Megatrends 2000：Ten New Directions for the 1 990’s，New York：Warner，1991.3.趙曙明.美、日、德、韓人力資源管理發展與模式比較研究.2002，（11）.4.R.Yates.Japanese Managers Say They’re Adopting Some U.S.Ways.Chicago Tribune，1992.5.王艷.日本企業人力資源管理模式的發展及其啟示.學術論壇，2003，（4）.作者:崔玉波/陳萬明 來源:現代管理科學200407

第四篇：美國和日本兩國人力資源管理模式的比較分析（定稿）

美國和日本兩國人力資源管理模式的比較分析

摘 要：美國和日本是東西方世界的代表，由于文化不同，也代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。通過日美人力資源管理模式的比較，可以更好掌握日美人力資源管理特點，提高在日美企業的管理效率。

關鍵詞：美國；日本；人力資源；管理模式

中圖分類號：F249.1 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2015）18-0285-01

一、美國人力資源管理模式的特點

20世紀80年代以來，隨著世界經濟競爭的加劇，越來越多的美國企業開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但直到現在，歷史上形成的美國企業人力資源管理模式的主要特點仍然沒有多少變化，主要表現在以下幾個方面：

1.人力資源配置的市場化。美國的勞動力市場非常發達，對配置社會上的勞動資源，起著極為關鍵的中介作用。美國企業對勞動力市場的依賴性很強，對雇主來說無論需要什么樣的人，都可以到市場上刊登廣告，通過規范的市場招聘、篩選企業所需要的人才，或者通過獵頭公司把自己需要的人才從競爭對手那里挖過來；對企業不需要的人，則幾乎是毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。所以企業中雇主和雇員之間就是一種直截了當，短期的市場買賣關系，勞動者付出勞動，雇主付給合理的報酬，員工對企業很少有忠誠感。

2.人力資源管理的制度化和專業化。美國文化的理性主義特征在人力資源管理上，表現為強調管理的制度化和專業化。對人力資源管理的各個環節都要嚴格按照制度規定進行，管理體制上分工明確，責任清楚，對常規問題的處理程序和政策都有明文規定。美國企業的職業分工細膩，例如美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、托運代收等總計達數百種，并且每一工種對工作人員的個人素質，技術技能要求，工作崗位職責等都有明確規定。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的批示必須無條件執行。

3.人才晉升的快車道和物質激勵。美國的企業在人員使用上，以人的能力為中心，不論資排輩，強調個人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、賬目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

4.勞資關系的對抗性。企業和員工具有不同的利益，企業謀求最大的利潤，而員工追求高額的工資和就業的穩定性。由于勞動內容的簡化，規范化和制度化，企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工在利益上討價還價的能力很弱。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，員工對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

二、日本人力資源管理模式的特點

日本企業的人力資源管理模式是在第二次世界大戰后日本經濟恢復和高速發展時期形成的。日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。

1.終身雇傭制、年功序列制與合作性勞資關系。終身雇傭制是指員工被企業錄用后，在不嚴重違法或不嚴重違反公司制度、沒有重大責任事故和不主動辭職的情況下，一般都能夠在公司或關聯公司工作下去，一直干到退休。年功序列制是指依據職工的年齡、工齡、經歷和學歷來確定工資和晉升的一種制度。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠，員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。

2.溫情主義的管理方式。日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

3.人力資源配置使用上的有限入口和內部提拔。日本企業具有排他性和保守性，人力資源配置主要通過內部調節來實現。普遍實行“有限入口、內部提拔”的用人制度，員工的升遷和調配具有按部就班、內部提拔的特點。“有限入口”是指員工要從基層進入企業，然后按部就班提拔的過程中熟悉情況和上下左右建立工作和個人關系，為以后從事管理工作創造條件。這種方式有利于鼓勵員工學習和掌握企業所需的特殊知識和技能，樹立長期工作觀念，提高人才選拔的準確性。弊端是不能吸引外部人才，企業可選擇的人才有限，不利于企業人才的合理配置。

4.注重精神激勵的工資福利政策。日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

參考文獻：

[1]王艷.日本企業人力資源管理模式的發展及啟示[J]學術論壇，2003（04）.

第五篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。