第一篇：民營醫院管理模式與特點探討

民營醫院管理模式與特點探討

醫療體制改革以來,民營醫院在全國各地應運而生。民營醫院的出現對國家和老百姓而言,可以減少國家在醫療衛生方面的投入,發展社會醫療保障事業;另一方面可為老百姓提供更多的就醫選擇，民營醫院以高水平的服務質量、溫馨的環境、人性化的服務立足于市場。1民營醫院管理模式

1.1管理體制上的不同在組織管理體制上大多數實行醫院管理公司或股份制管理,少數私營個體，其主要職能:（1）公司高層領導聘任和考評各醫院院長及中高級管理人員;（2）各醫院財務監督及運行情況;（3）醫院院長受公司高層領導的委托招聘各級醫師和各類醫務人員;（4）制定公司規章制度及員工手冊，各公司制定的有適合本公司的醫院管理制度、職責。

1.2醫院院長下設部門負責人包括：（1）行政人事總監負責全院人事管理工作;制度職責落實情況;勞動紀律的監督;上下班實行打卡制度或指紋驗證為考勤依據,進行員工崗位培訓。（2）醫療總監負責全院醫療業務開展及醫療質量監督工作，醫療運作方式、醫療技術水平的提高。下設醫務科，護理部負責醫療護理業務開展及質量管理、醫務人員素質培訓，醫療安全管理、院內感染控制管理。（3）企劃部:負責文案策劃,廣告宣傳。（4）市場部:負責市場開發，醫療業務

上的重大問題一般在中層干部會上進行討論,征求專家意見,最后院務會上討論通過,各部門組織實施。

1.3醫院人事實行公開招聘,部分個人推薦職權范圍：院長對公司負責,職能部門對院長負責，提供個人發展空間和有競爭性薪金待遇。根據醫院實際情況設置崗位,根據實際工作能力確定聘用期。2民營醫院管理特點

2.1醫院精神及企業文化民營醫院都有本企業的文化氛圍及奮斗目標,有一種團結拼搏的團隊精神,在提倡病人至上、保護患者的利益同時樹立自已的形象。

2.2優美的環境民營醫院注重環境的優美、清新，帶給患者舒適的感覺。醫院工作環境的優雅明亮,提供單獨的就診空間,尊重患者的人格和隱私。

2.3以人為本,患者至上的服務理念患者從進院到出院，尊重、理解和人文關懷體現全過程。大廳導醫熱情接待患者后護送到相關科室,再由科室導診陪同做相關檢查、劃價、取藥及治療。提供溫馨的服務,將服務理念融入各個環節中。

2.4醫療護理質量是重點各醫院均有成文的醫療質量管理資料，質量管理標準為國家下達的統一標準，受衛生行政部門監督管理，醫院職能部門進行質量控制,考核結果與經濟效益掛鉤。

2.5誠信為重,搶占市場民營醫院在社會上的誠信受諸多因素影響。在提高經濟效益的同時注重社會效益。通過開展許多公益性活動如:助貧困學子上大學、三八婦女節免費體檢、走向農村開展免費義診、舉辦大型學術講座等多種形式,提高社會對民營醫院的形象和認知度。

2.6科技為先的經營理念在經營方面注重以科技手段、先進醫療設備來創造更大的價值。

2.7多渠道營銷,開發市場民營醫院的市場開發是根據市場需要,開展全員營銷活動,鼓勵每一位員工成為一名成功的營銷者，患者滿意度調查,電話隨訪,電話咨詢開展關系營銷;學術講座,與大醫院、小診所簽訂轉診合同，實行渠道營銷;公益活動,體檢,健康教育,義診,院內專家宣傳等整合傳播策略等。

3討論

高水平的服務質量,人性化服務環境,便捷溫馨的服務流程是民營醫院競爭制勝的關鍵。經營管理理念與創新經營管理模式增強核心競爭能力，誰的經營理念新、方法多、醫療技術水平過硬,誰的病員就多,效益就好。民營醫院生存發展受諸多因素制約，自身管理問題及經營理念、方式不適應市場.還存在稅收政策、醫保定點、政府部門指導與處罰、營利與非營利等不能參加公平競爭,限制醫院發展。

總之,民營醫院的出現是醫療體制改革和市場經濟發展的需要。通過先進的科學技術、一流的服務、穩定的人才隊伍、合理的價格、高效率的管理、政府的支持,民營醫院的發展前景是遠大的。

第二篇：意大利醫院經濟管理模式及特點

意大利醫院經濟管理模式及特點

張鐸胡翔

作者于1996年6月～1997年6月公派赴意大利羅馬大學醫學院好兄弟醫院和意大利天主教圣心醫科大學進修醫院管理，對意大利醫院管理系統進行了實地深入的考察和研究，現將意大利醫院經濟管理模式和特點加以整理，以供同行借鑒。

一、意大利醫院系統簡況

意大利是一個社會福利和醫療保障水平較高的國家，全體公民在國家所屬的公立醫院可享受免費醫療服務。公民也可根據個人的需要和經濟實力去各類私立和教會醫院就醫。意大利現有人口6 700萬，平均每176人擁有一位醫生，是人均占有率最高的國家。

(一)意大利醫院的分類：意大利的醫院可分為3類。

1.教會醫院：教會醫院最初是教會用于慈善事業，免費為平民提供醫療服務的醫療單位。目前這種純教會醫院已經不多，大多數教會醫院是政教合一，即政府對醫院進行財政支持并進行管理。但醫院最主要的部門，如院長、財政、人事部則由教會把持。這種醫院的特點是歷史較長，規模不大，聲譽較好。

2.私立醫院：私立醫院的經營基本上是自負盈虧。特點是規模較小，專業性較強，醫療設備和醫療技術水平差參不齊，收費高，病人可選擇性較強。

3.公立醫院：公立醫院是由國家投資興建，在整個醫療體系中占有主導地位，營運資金由國家支持，特點是規模較大，設備先進，整體醫療技術水平較高。

意大利公民去公立醫院和教會醫院只憑身份證或稅卡即可就醫；非意大利公民去醫院須支付現金；所有居民去私立醫院都要支付現金或憑醫療保險卡。特別值得一提的是，急診病人不論是意大利公民還是外國人全部免費享有醫療服務。

(二)院長的任用：①公立醫院院長由國家衛生部科學技術委員會任命；②私立醫院院長由醫院董事會任命；③教會醫院院長由教會任命。

(三)醫院職能部門：院長下屬3個職能部門：人事部、醫療部、經濟管理部。

以上3個部門人選均由院科學技術管理委員會(以下簡稱科管會，它由本院和社會上受聘的知名專家組成)推薦，院長任命。其它的行政和后勤保障部門都是功能部門，而不是職能部門。院長一般不直接與科室發生業務聯系，而是通過以上3個部門來對醫院工作進行領導。

二、醫院經濟管理狀況

意大利政府用于衛生項目支出每年超過3 000億美元，在全世界范圍內，國家用于衛生項目的費用占排行5位，在美國、德國、日本和法國之后。1995年以前，國家對醫院的財政支持主要根據醫院的規模和床位數在年初一次性撥給，而不考慮醫院的床位周轉率和所收病人的病種。這種方法不言而喻是官僚主義式的。由于多年來意大利經濟不景氣，醫藥費用指數不斷上漲等原因，多數醫院經營不良，公眾呼聲強烈。1995年以后，國家對醫院撥款方式進行了改革。撥款根據：床位+病種+床位周轉率。這種經費分配方法有兩個好處：一是能使醫院的支出得到比較合理的補償；二是能使醫院調動廣大醫務人員的工作積極性勞動熱情。每個住院病人由國家按7天計算，如病人3～5天痊愈出院，結余經費為醫院所得。該方法實施以后，社會各界和醫院反映良好。問題是，對于超過7天的患者，醫院只有賠錢，這是件對醫院和病人都不利的事，對這個問題，官方和醫院正探索新的解決辦法。

(一)意大利醫院營運資金管理方式：

1.意大利醫院經濟運行在醫院內可分為兩個層次，醫院把從政府獲得的撥款將其一分為二，一部分院方留用，另一部分撥到科室。

院方控制的這部分經費有如下用途：①工作人員的工資(國家有法定標準)；②固定資產的支付，如房屋維修、大型醫療設備購置和維修與水電費等；③辦公費，包括通訊、交通費、職工技術培訓費等；④職工其它福利，有的醫院為員工購買額外養老保險、子女高等教育基金和住房基金等。

科室所得款項一般用途為：①員工的獎金；②醫藥品的支付；③科研費；④小型醫療儀器的購買。

2.具體運作：每年年初，各科室提出全年經費預算，主要包括：①科室年內所耗成本，如藥費、衛生品消費等與醫療消耗有關的費用，還有擬增加的小型醫療設備儀器等；②科研的投入和科研成果的收入；③全年科室按床位、病種可得到的收入；④員工的獎金數；⑤可能上交給院方的款項。

科室經費預算報告提出后，由院方科管會主持與各科室進行商討，經討價還價后，院方批準預算，然后科室執行。

(二)醫院經濟管理的范圍和內容：

1.院方根據醫院的床位數進行定編，然后定職、定人。

2.院方核準每個科室的工作量，即勞動強度和工作量。

3.核準每個科室的消耗，就是所講的醫療成本。這是由醫院組織聘請會計師事務所、醫院科管會、科主任和主要工作人員進行的十分繁雜、細致的工作，這項工作所要確定的消耗有如下內容：①每個崗位上的工作程序所需醫生、護士、手術器械、藥品和有關物品的消耗量。②其它有關部門的人力、物力消耗情況。

4.核準收入情況：根據核準的各種消耗，計算出成本，再根據收費標準和上級撥款情況，計算出可能的獲利情況，也就是：收入-成本＝獲利

根據以上情況，院方制定撥款分配方案。醫院生產力的主體是醫務人員。下面扼要介紹一下醫院怎樣量才用人，特別是怎樣在經濟方面給予醫務人員以激勵和制約的。

①醫院醫務人員的定位及責權利：醫院科室人員定編是由院和科室兩級來確定的，準確地說，科室的所有工作人員從科主任、醫師、技術員及護士都是由院方代表的科管會和員工的代表工會來確定。一般情況下，科主任任期3年，他必須是個有高超的醫療技術，有較強的組織能力，有經濟頭腦，善于管理的全才。如3年期滿，成績佳，可繼續聘用；成績不良，就另請高手。一般工作人員都是一年一聘。在這種體制下，科主任一旦就位，可以做到責、權、利一體化，但又受到院方和全體科室工作人員的監督。一個科主任工作的實績和每個崗位上員工的素質，工作質量都直接影響到醫院的經營及每個工作人員的實際收入，如果一個科主任技術水平低、管理能力差，沒有人格力量，不能適時推出科研成果和新技術，科室的醫療水平和服務質量會下降，醫院就沒有病人，科室就會虧損，科主任下屆會落選，在這里沒有終身制。

②院方對科室的財務情況進行管理和監督：整個醫院的財務狀況每天都是經過計算機網絡出出進進，院方對科室經濟活動的管理和監督是靠衛生經濟部門通過聯網的電腦來進行。該部門每月向院方做一次財務報告，匯報和分析全院各科室的經濟運行情況。出現一般的問題，如成本過高、收支不平衡等現象，院方可直接出面解決。但出現違法事件，如購買藥品、小型器械價格過高、吃回扣或將公款挪用于非醫療項目，醫院就請律師來進行審理，科主任可能會因此吃官司。

③科室的經營所得分配情況：醫院對各科室的投資不同，回報率也不一樣。如對心外科、神經外科的投資可能要比一般內科要大，回報率也相對大。科室的經營所得一般分為3大塊：一是成本消耗，一般不超過30%；二是科室留用部分，一般不超過50%～55%；三是上交院方，一般是15%～20%。

在這種情況下，科室必須精打細算，千方百計降低成本和消耗，以期能使科室得到更多的經濟利益。上交院方的部分除了作為公共基金以外，主要用于上交款項所屬科室人員的養老金、住房基金和子女高等教育基金。這種經濟運行機制，能較好地體現醫療服務的價值，體現多勞多得。

三、意大利醫院經濟管理的特點

(一)整個意大利全社會的醫療保障屬于社會福利型，也屬于計劃經濟類型，但在醫院內部的經濟運行卻是實實在在的市場經濟。醫院經濟運行的前題是成本效益核算，目的是向全社會提供高質量的醫療服務，以獲取更多的收益，因此，成本效益始終是各級管理者的中心議題。

(二)醫院每年必須做到定位、定人、定任務、定消耗、定收益。從醫院各級管理者到各科室的每位醫生、護士都清楚所在單位的工作計劃和財政預算，也清楚每個人的位置、職責和必須付出的代價。工作上的失誤，醫療服務質量下降，不僅是經濟收入減少，還可能丟掉飯碗。發生醫療事故，醫院和主要責任人不但要賠償，嚴重的會有人進牢房。意大利失業率很高，一般行業在12%～15%、南方在20%以上。整個衛生系統約有20萬人失業，其中有7～9萬是新畢業大學生。

(三)由于科室的經濟管理計劃是與醫院合定的，科室有較大的自主權和靈活性。全體工作人員的精力和著眼點都在病人身上，學術氣氛十分濃厚。科室為提高服務質量和床位周轉率，想方設法利用新技術新方法，不論這種方法是國產的還是進口的只要能提高醫療服務質量，產生高效益就采用，在這方面，他們的拿來主義值得稱道。科室也會根據醫療市場的變化來調整服務范圍，如主動與外單位進行合作搞科研，進行疑難病會診，增加一些義務咨詢活動，主動去病人家隨訪，多數醫院開展DAY HOSPITAL服務項目，使床位周轉率大大加快。

(四)由于醫院經營活動的主體是科室，院方的行政管理人員的編制和經費大大減少，例如意大利天主教圣心醫科大學醫院有1 600床位，而院方的行政管理人員只有56人。院長一般只和4個人打交道，也就是對人事部、醫療部、經濟管理部和對外關系部長進行領導。與醫療相關的部門都實行企業化管理。在醫院不論走到哪里，員工們都是勤奮工作，井然有序，除了學術活動以外，見不到開什么會，更看不到聚眾扎堆聊天。

筆者認為：意大利醫院的經濟管理政策導向正確，管理機制運行效率高，管理責任層次分明。在這種管理體制下，衛生資源能夠得到合理配置，醫務人員的勞動價值能夠得到充分體現，就醫者能夠得到優質、高效、低耗和全方位的醫療服務，醫院的社會效益、經濟收益和環境效益能夠達到高度統一，實為較好借鑒的范例。做為醫院管理者，我們應該充分認識到，醫療產業是一個基本不受社會經濟發展周期影響的產業，它的各種資源的配置水平如何，直接影響到社會的安定，體現了一個國家的文明水平，所以，醫院管理者一定要靠現代科學管理的理論和方法來經營醫院，營造一種以成本效益為基礎的經濟管理運行機制以達到醫療服務效益最大化，使每個工作人員在這運行機制中找到自己的位置，充分發揮其積極性和創造性，實現自身的價值。因為，資源的合理配置和人們經濟利益的分配是經濟學的永恒主題。

作者單位：張鐸胡翔

100853）（北京市，解放軍總醫院外事辦公室

第三篇：總結目前國內民營醫院的管理模式

現如今，民營醫院進入市場已是個不爭的事實，然而醫院畢竟不是企業，和企業的管理模式有著截然不同的概念。社會效益和經濟效益并存是現代民營醫院生存 的根本，縱觀國內眾多民營醫院的成功之路，我們必須強調的是：社會效益是第一位的，經濟效益居第二位，而且必須堅持接受區域領導和為人民服務的宗旨，并具 有先進的技術和一流的服務，堅持臨床與科研相結合，注意觀念創新，服務創新，制度創新，科技創新以及管理創新。

一，人力資源的管理

在日益激烈的醫療市場競爭中，人力資源問題一直是許多民營醫院發展的瓶頸。民營醫院需拓寬渠道，廣納人才，加快人才培養，重視人才儲備，營造為賢是舉的良好氛圍，建立長效管理機制，為醫院的可持續健康發展奠定堅實的基礎。

從根本上說，醫療市場競爭的關鍵還是人力資源的擁有度和儲備力。這些人才主要包括民營醫院的決策者，策劃者，運行者及市場營銷人員等。樹立正確的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而擁有和儲備更多的優秀人才，則是民營醫院生存和發展的重要保障。

1.人才現狀：

現如今，大多數民營醫院的競爭者是政府扶持，具體壟斷性的公立醫院，但是，從比較優勢上看，公立醫院在人力資源上占優勢，而且這也是制約民營醫院發展的 關鍵所在，因為民營醫院建院時間短，底子比較薄弱，人員的整體素質不高，而且人員流動性很大，有些民營醫院存在著留不住人才的現象，從而制約了醫院的發展 和壯大。

2.人才引進：

人才已經成為重要的戰略資源和市場爭奪的寶貴資源，民營醫院在逐漸壯大的同時，對人才的需求也在不斷增加。因而，如何引進人才，留住人才便是民營醫院發展的重要課題，在實施人才戰略過程中，民營醫院應關注重點人才，創造一切條件聘請 具有扎實的醫學基礎，精深的臨床專業理論，豐窒的人才實踐經驗學科帶頭人和專業技術骨干，此外，還需公開招聘，選拔一些適合醫院發展的可塑性人才，要有計 劃地吸收應屆優秀大學畢業生和研究生，新生力量是醫院可持續發展的堅強后盾。

2.1品牌形象：

在醫院塑造名醫形象，醫院良好的品牌效映得益于全體醫務人員的總體水平和共同的努力。在這一點上，北京侯醫生國際整形美容連鎖機構就做得相當不錯，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。

2.2制定優惠會員政策：

民營醫院大多數屬于非醫學專業的個人或企業投資，要想吸引和留住人才，就必須進行股權的分散化，股權的分散化可以提供民營醫院 發展所需要的大量資金，也能夠提升民營醫院的管理效能，同時，醫院也要為員工提供社保，醫保等社會保障項目，解決人員的后顧之憂，這對吸引重點人才至關重 要。國家政策的放寬，允許醫生多點執業，這也有利于民營醫院對人才的引進和培養。

2.3為人員搭建良好的事業平臺：

優秀的人才都 有強烈的事業心，他們把創造業績視為生命，而經濟利益不是惟一所求，醫院應為各類人才提供不斷成長的空間，增加他們的附加值，努力營造“識才，愛才，聚 才”的用人環境，讓專家感受到醫院對其價值的認可，切實認識到在民營醫院同樣具有良好的事業平臺，從而最大限度地發揮個人的潛能和才干。

3.人才的培養：

在積極引進人才的同時，根據專業發展方向積極做好后備人才的培養和儲備，使醫院成為培養人才的搖籃和施展才華的基地。人員的成長不是一朝一夕的事情，因此，醫院要建立長效管理機制，制定長期培訓計劃，高標準，嚴要求，把各類人才的培養納入醫院的重要議事日程當中。

為了適應醫療市場的需求，并且與國際接軌，民營醫院同樣需要成立人才培養基金，資助中青年出國學習，把國際最新醫學研究成果運用在學科建設之中。同時，醫院還要不定時邀請國內外著名的學科帶頭人及著名的學者來院訪問，召開國際學術會議，帶動學科的發展和人才的培養。

此外，醫院還要嚴格住院醫師的規范化訓練，以“三基”培訓為主，將理論知識轉化為臨床實際工作能力。并且制訂各種監督措施，按計劃進行考核，包括專業基礎理論知識及臨床實際操作工作能力。

4.人才的管理：

民營醫院的人才高流動性和公立醫院的低流動性形成了鮮明對比，人才的頻繁流動非常不利于民營醫院的發展，其根本原因是民營醫院缺乏長效 的人才管理機制。民營醫院應建立靈活高效的動態調節機制，在醫院內部形成有利于人才成長的運行機制和環境。“用人不疑”，“疑人不用”，努力培養員工的主 人翁意識和團隊精神。

4.1要做到“以人為本”，在用人問題上，民營醫院會走兩個極端，一方面是“饑不擇食”的盲目引進和隨意任 用；另一方面，許多醫院的條條框框太多，看文憑，論資歷，不重視能力和貢獻，影響人才的引入，也挫傷了員工的積極性。一些高層決策者高喊“尊重人才”的口 號，其實不過是“葉公好龍”。因此管理者對人才要有發展的眼光，用積極的態度，做到人盡其才。

4.2培養創新精神，醫院在關愛人 才的同時，要強化醫務人員的競爭意識和敬業精神，促使廣大醫務人員努力進取，將個人目標與醫院的發展密切結合。創新能力是優秀人才必備的素質，只有不斷創 新，敢為人先，才能開拓思路，促進醫院發展，不斷提高服務水平。民營醫院要有發展的眼光，激勵科技興院，對積極創新，開展新業務和新技術，獲得科技成果及 發表優秀論文珠科室或個人及時給予物質和精神獎勵。

4.3規范考核機制：醫院應以學科發展，隊伍建設和醫療任務為依據，本著優化 和高效的原則設置各級職務崗位，人員聘用以合同形式加以確立，實行合約管理。對不同職務崗位的醫務人員制定不同的考核標準。根據不同專業，職務層次，按照 客觀，公正，科學的原則，從職業道德，業務水平和診療質量等方面對醫務人員進行全面評估和嚴格考核。考核結果作為續聘，緩聘，解聘，增資，晉級的重要依據。

4.4增強員工的凝聚力：在醫院中營造良好的氛圍，開闊員工視野，使員工真正感受到大家庭的溫暖，建立起新型忠誠關系的醫院文化。

二，行政與經營管理 1.強化內部監督：

內部監督機制是現代醫療機構內部治理機制的重要組成部分。建立健全并嚴格實施醫院內部控制制度對逐步完善現代醫院管理體制，實現“優 質，高效，低耗，便捷，安全”的醫院經營目標，具有非常重要而深遠的意義。隨著市場經濟的發展，競爭環境日趨激烈，民營醫院面臨的經營風險也日益復雜化。一家醫院如果沒有科室來產生經濟效益，也就無從談起醫院的整體經營收益問題。但由于醫院對于重點項目資金投入比重很大，出現紕漏的機會必然相對較多。如果 我們建立和完善了相關的內控制度體系和運行機制，并建立與之相適應的領導集體決策機制，對于充分發揮職工能動作用，避免決策失誤，減少經營損耗，提高抵御 風險能力，提高投資收益，均會起到很大作用。

2.挖掘自身優勢：

相對于公立醫院而言，民營醫院更應善于在經營方面揚長避短，并充 分發揮自己醫院的優勢特色。如在為目標患者群提供的服務定位方面，可采取細分市場方法，即不與公立醫院去爭奪主流病人，而是以大專科小綜合或者大專科不綜 合的發展方向上不斷拓展自己的特色，切忌求大求全，項項有盈利的經營誤區。民營醫院只要緊密結合市場需求，堅持發揮自身優勢，確定重點優先發展科室項目或 特色專科，通過向目標患者層提供優質服務來贏得市場，日積月累，我們的醫院必定會受益匪淺。

3.增強核心競爭力

：醫院核心競爭力實際上就是相對于競爭對手的競爭強勢，是某個醫院獨有的，別人無法模仿的或很難模仿的。醫院的核心競爭力強調醫院內部因素的決定性作用，強調醫院內部能力，資源和知識的積累，是醫院獲得持續競爭優勢的基礎。

如果把一個醫院的核心競爭力作為分解，我們認為大致應包括：醫院文化凝聚力，專科市場影響力，營銷策劃執行力以及品牌價值提升力等要素構成。首先，我們 談談醫院文化凝聚力問題。自企業文化概念誕生至今已經被各行業，機構，團體認可與推崇。我國醫療機構對于企業文化的研究還不是很長，但醫院文化對于提高醫 院競爭力的作用不容忽視。醫院文化的塑造，能夠增強醫院員工的群體意識和凝聚力，進而有利于醫院的生存和發展。尤須注意的是，醫院文化不僅能夠起到對內導 向，凝聚力和規范行為等作用，更主要的是能通過這些方面直接提高醫院的可持續增長的經營業績。我們知道，任何一個企業如果要持續發展，必然依靠核心競爭 力，相對于醫院而言，其核心競爭力的關鍵則來自于診療技術和不斷完善的服務，技術和服務均源于管理，而高明的管理則源于醫院文化。良好的醫院文化可以體現 在每位醫務工作者的工作態度，工作方法與共同的價值觀上。其次醫院的核心競爭力還體現在專科市場影響力方面。我們知道，醫院發展和診療水平提高都必須依靠 科技創新與進步。實現科學技術與臨床診療的緊密結合是現代民營醫院實現安全，高效，快速發展的重要途徑。可以說，以科技促發展，抓好學科建設和專業人才培 養，促進醫院整體實力提高和可持續發展，是民營醫院的長期而重要的工作。通過科技創新，提高醫院的競爭優勢是每個醫療機構的有效手段。由于民營醫院受到資 源限制，可采取重點扶植優勢項目的方式，推動醫院重點專科的發展，進而推動醫院品牌工程的塑造與發展。較相對優勢的公立醫院而言，民營醫院更應樹立以科技 促發展的科學發展觀。不斷豐富，提高診療水平，積極鼓勵新技術，新方法在臨床診療方面的應用，使廣大患者真正得到切實有效的診療，促進我國醫療衛生事業發 展的蓬勃發展。

在市場競爭環境下，無論何種性質的醫院，都必定要探討市場營銷的話題。在醫院導入市場營銷必須有明確的目的，從宏 觀上講，就是要讓醫療衛生工作更好地為社會主義現代化建設服務，為人民群眾的健康服務。從微觀上講，就是讓患者，員工，醫院三方受惠。民營醫院在開展營銷 活動時，應認真貫徹“以病人為中心”的終極營銷理念，以高效率，低成本，高質量為必要前提。一般來說，一個完整的醫療營銷活動大致包括：目標患者分析；項 目機會分析；營銷戰略方案；規劃與策略；營銷實施；營銷控制與評估等幾大階段。醫院在進行營銷過程中，還應注意把握好各個環節中的公關工作，并與醫院品牌 塑造與推廣工程相一致。

醫院要始終堅持今天的服務就是明天的市場，后天的利益。隨著我國經濟發展和人們健康需求的不斷提高，越來 越多的群眾更愿意選擇名醫名院進行診療。品牌價值已經成為現代醫院提升核心競爭力的關鍵所在。優美的就醫環境，到位的專業服務，完善的診療手段是既能全方 位滿足人民群眾的健康需求，又是醫院品牌價值所在。由于資金，設備，人才等優勢，目前我國的品牌醫院多為各大公立醫院所有。

民營 醫院要發展應視品牌為生命，著眼細處，放遠眼光，突出服務，彰顯特色。民營醫院在品牌塑造工程中，除了發揮自身能動性外，還可以通過“借勢”方式，加快品 牌建設，比較常用的方式有：1，與國，內外優秀的專業院，校合作，開設某一疾病領域科研基地；2，聘請某專業的知名權威為醫院學科帶頭人或坐診專家；3，與相關政府機構合作推廣科普或防治疾病工程。

總之，在現代市場環境下，民營醫院要有逆水行船的決心和準備，在經營理念，融資，產權，品牌等方面積極地探索，不斷提高自身的競爭力，為我國的醫療衛生事業貢獻出更大的力量。

第四篇：民營醫院護理管理的特點及對策

在我國醫療衛生改革的熱潮中,民營醫院像雨后春筍般涌現出來,民營醫院的崛起,打破了醫療市場國有醫院全行業壟斷的局面,促進了醫療市場的有序競爭,在解決百姓看病難、看病貴的實際問題中,民營醫院對醫療資源市場起到了重要的補充和緩解作用。衛生部領導曾寄語民營醫院:“從長遠發展的實際和大局出發,積極投身到‘以患者為中心,以提高醫療服務質量為主題’的活動中來,并結合民營醫院自身管理、建設和發展中的實際特點,為民眾服務”。論文網為落實這一宗旨,探討民營醫院護理管理的特點,進行有效的、切實可行的管理,顯得十分重要。

民營醫院護理管理的特點

1.1 醫院面臨激烈的競爭 企業是通過生產和銷售產品獲取利潤,醫院是通過為就醫者提供醫療服務,滿足就醫者的各種醫療需求來獲取經濟效益和社會效益。因此,我們說患者是“客戶”、患者是“上帝”、患者是我們的“衣食父母”,沒有患者醫院就無法生存。進入市場經濟時代,民營醫院的與日俱增,醫療服務市場正在形成,醫療機構的市場競爭十分激烈。實行醫保改革后,參保職工的就醫具有一定的選擇自主權,患者自動流向那些醫療質量高、費用合理、服務態度好、有技術特色的醫療機構,使醫療服務市場由傳統的“賣方市場”向“買方市場”轉化,從而使醫院面臨更為激烈的競爭。

1.2 護理專業技能發展與提高緩慢 大多數民營醫院都是以婦科、泌尿科為重點科室,即使是綜合性醫院也是以大專科小綜合的形式開設,護理專業技能主要以基礎護理和泌尿、婦科等專科護理為主,護理服務范疇狹窄、局限,護理技術操作主要是靜脈輸液、肌內注射、皮內注射及為專科配備的各種物理治療等。雖然也開設病房,但床位少、住院患者少、病情輕、病種少、護理服務工作簡單易行,不利于護理人員技術水平與專業素質的提高,造成護理專業技能的發展與提高緩慢。

1.3 護理人員流動頻繁 以上海的民營醫院為例,護士來自五湖四海,大部分是由全國各地來上海自行應聘的,目的十分明確,就是為了打工、掙錢,養家糊口,主人翁意識十分淡漠,總感到自己的付出與回報不成正比,加之醫療市場競爭激烈,極易流向待遇更好、工資更高的地方去。雖然每人都與公司簽訂了合同,但彼此均無約束力,加之各種福利待遇尚未完善,外地來滬務工,個人婚姻問題得不到很好解決等等,都是造成人員流動頻繁的重要因素。

1.4 護理質量標準不統一 由于護士來源于全國各地,護理質量標準要求也不盡相同,各地有各地的要求,各地有各地的標準,就連體溫計的消毒方法全國各地也千差萬別,有的地方用乙醇消毒,有的地方用戊二醛消毒。加之青年護士多,臨床知識及經驗欠缺,無菌操作意識淡薄,臨床工作中護理操作及消毒隔離工作存在問題很多。

1.5 護理隊伍結構不合理 民營醫院的護理隊伍結構參差不齊、良莠不一,尤其是醫院初開業時,對醫務人員的需求量較大,除少數高年資的護士從公立醫院退休或因某種原因提前退休后受聘到民營醫院從事護理管理工作外,其余絕大部分都是工齡3～5 年的青年護士,呈現老的老、小的小的狀況,護師和主管護師等缺乏,有時1 個都沒有,無法形成護理隊伍的梯形結構,存在著護理隊伍結構不合理現象。

對策

2.1 增強服務營銷意識 醫院沒有患者就無法生存,這是民營醫院始終面臨生存危機的根本。在公立醫院,尤其是在計劃經濟時期,我們不懂利潤觀念,也不關心醫院的效益如何,認為關心效益是醫院領導的事,護理管理者工作的重點主要是提高護理質量,改善服務態度,在民營醫院則不然,管理者除了應具備較強的管理能力和領導藝術外,同時要更新觀念,順應形勢,不斷增強服務營銷意識,培養和引導護理人員全身心的做好醫療服務,通過人性化、個性化的因人施護,為患者提供滿意的護理服務,是民營醫院護理管理工作的重要組成部分。

2.2 做好全方位護理服務工作

2.2.1 牢固樹立以滿足患者需求為中心的服務理念 公立醫院有著幾十年甚至上百年的歷史,在百姓中享有一定的社會信譽,所以患者不請自來。而民營醫院是新生事物,患者多帶有一種疑惑的心態來院就診,服務好每一例前來就醫的患者,使護理服務逐漸成為民營醫院的一種優勢,讓每一例患者感到溫馨、滿意,是護理管理工作的首要任務,因為患者對醫院服務滿意,不僅能成為醫院的長期服務購買者,而且他(她)們還會向身邊的人進行宣傳,介紹他(她)們來這家醫院就醫,反之,可能會成為一錘子買賣。我們常說,金碑、銀碑不如患者的口碑,必須認真落實“以患者為中心”的服務理念,使更多的患者成為我院長期醫療護理服務的購買者。

2.2.2 尊重患者,保護隱私 醫院設有導醫臺,對前來就醫的患者做到迎來送往,實行從掛號到配藥全程服務,認真落實1 人1 診室,保護患者的隱私,尊重患者的人格,做到患者和醫務人員完全平等的地位。

2.2.3 服務于患者開口之前 要求護理服務要做到細化,通過觀察患者的一個眼神、一個細微的動作,正確判斷出患者的需求,及時主動地給予幫助,并且用換位思考的方式(假如我是此時此刻的患者)服務于患者開口之前。

2.2.4 耐心細心和無微不至的關心 給每位住院的患者送上一個花籃“祝早日康復”,攙扶年邁患者上下樓并協助交費與配藥,天冷輸液時,每人送上一個熱水袋,給候診患者及時送上一杯水,免費送上科普宣傳資料,給饑餓的患者泡好方便面,甚至到餐館協助買可口的點心??等等。由于對每一例患者做到耐心、細心和無微不至的關心,患者十分感動,給我們送來表揚信和錦旗,對我們的工作給予高度肯定,表示非常滿意,他們說“我們在這里如同在家里:一樣,感到親切、方便、舒適、溫馨”。

2.3 采取形式多樣的“三基“培訓,提高護理人員專業水平

針對民營醫院青年護士多,臨床經驗缺乏這一特點,采取快速、短效培訓和定期培訓兩種方法進行,一些常用的必須盡快熟練掌握的技能,如密閉式靜脈輸液、肌內注射、皮內注射及青霉素過敏性休克急救原則等,我們采取同一內容小范圍、多次講解和多次示范的方法進行強化培訓,力爭達到人人熟練掌握,盡快服務于臨床;定期培訓的內容以基礎護理和專科護理內容為主,事先制訂計劃,全年不少于8～10 次,請有經驗的老同志授課,輸液組與物理治療組定期輪換,參加護理學會組織的各種學習班等多種形式進行培訓,經過兩年多的努力,護理人員的專業技能都有了明顯提高。

2.4 努力打造和諧團隊,共創“雙贏” 我們利用每季度進行護理質量講評的時間和“5.12”護士節,對全體護理人員進行專業思想教育和主人翁意識教育,引導她們要熱愛護理專業,安心本職工作,摒棄打工思想,以院為家,充分認識到“院興我盛,院衰我亡”的內涵,只有大家共同努力,才能獲得雙贏的效果。通過工會組織與公司經理協商,逐步改善并不斷提高員工的福利待遇,同時不定期與所屬街道或社區、企業舉辦聯誼會,為解決大齡青年個人問題創造條件。總之,加強護理管理工作,從對“物”的管理至對“事”的管理,從對“物”的管理至對“人”的管理,努力做到情感留人、事業留人、待遇留人,為穩定護理隊伍做不懈地努力。

2.5 規范護理操作流程 通過崗前培訓,護士規范化培訓和繼續教育的方法進行,首先組織大家認真學習護理質量考核標準,對護士長管理、消毒隔離和護理文件書寫等,均按“標準”要求詳細制訂考核細則,由護士長組成的質控小組定期進行全面質量督查,查出的問題及時制訂整改措施。開展技術練兵活動,組織護士去二級甲等醫院參觀學習,參加區護理學組的護理質量講評會等,經過多種形式培訓,使護理人員統一認識,掌握護理質量標準及操作流程,達到了規范護理操作的效果,衛生行政部門多次來我院進行考核與指導,給予肯定和好評。

2.6 重視對骨干力量的引進與培養 在公司及院領導的大力支持下,我們加強與人才交流部的溝通與聯系,按崗位需要對護師以上高年資護理人員進行選拔與招聘,護理隊伍結構有了很大改觀。老中青三結合的護理隊伍基本形成,為進一步做好護理管理,提高護理質量奠定了良好的人才基礎。

體會 探討民營醫院的特點,有針對性地找出有效管理目標,制訂切實可行地管理方法并付諸實施是管理者的重要職責。論文網管理者除了具備較強的管理能力或領導藝術外,重要的是樹立長期利潤觀念,醫療服務營銷的觀念,努力做好護理服務工作,認真落實“以患者為中心”,做到服務于患者開口之前,逐步體現民營醫院護理服務的優勢,占領護理服務市場,贏得患者的信任與好評,為廣大患者提供周到、快捷、方便、有效的醫療保健服務,達到使患者在最短時間,用較少的經費解除痛苦和治愈疾病的目的。

第五篇：民營醫院管理的特點和體會

民營醫院管理的特點和體會

2005年，我曾經在深圳一家民營醫院工作兩年，擔任手術室護士長。這家醫院有員工200多人，是一所設備先進、科室齊全、技術雄厚，集醫療、保健、康復為一體的現在化綜合性醫院。院有中高技術人才近八十多人；設備比較先進，有螺旋CT、彩超、纖維胃鏡等大型醫療器械，手術室有萬能手術床、德國進口的腹腔鏡、法國進口麻醉機等；住院部有病床近二百張，從設備、人員、床位規模來看，相當于國營縣級二甲醫院。他的管理特點：

（一）民營醫院有著嚴謹的管理制度

應該說，任何一個單位都有其內部管理制度，但我體會到民營醫院有著更為嚴謹的管理制度。一是制度制訂多。這家民營醫院的制度很多，有基本制度如《院長負責制》、《科主任負責制》、《科主任竟爭上崗崗制度》；管理制度如《會議制度》、《請示報告制度》；責任制度如《各級行政領導人員的責任制》、《考核和獎懲制度》；技術規范如《各種疾病的診療、護理常規》；個人行為規范。在這些制度中，基本制度是醫院制度的基礎，沒有基本制度，醫院就不能存在。管理制度是醫院的靈魂，醫院靠管理制度來指揮、協調醫院的正常運轉。責任制度是醫院制度的重要內容，只有責任明確，分工具體，工作任務才能落實。技術規范是醫院制度的核心，醫院不同于一般企業，醫院的工作對象是人的生命和健康，這種工作的性質，不允許醫院出廢品和次品。醫護人員的一舉一動、一言一行，直接關系到病人的生死存亡來不得半點馬虎，必須有一套科學嚴密的技術規范來保證工作不出現失誤。二是制度執行嚴，如上班接打手機，在這家民營醫院是不允許的，如果誰有違反，扣你20元一次事小，還要在周一例會上通報批評。

（二）民營醫院有著獨特的企業文化

首先，醫院人事制度改革在民營醫院表現得淋漓盡致，“能者上、平者讓、庸者下”，“能上能下、能進能出、崗位與工資待遇掛鉤”，充分用運激勵機制，體現不同的崗位，不同的業績，不同的報酬，其次是經營理念，“服務營銷”、“文化營銷”、“市場運作”等等理念將深深地烙在我的腦子里，那種“酒好不怕巷子深”、“皇帝的女兒不愁嫁”的經營理念將成為歷史。

盡管醫院制度嚴謹，人們處于比較緊張的狀態，但人的精神面貌還是煥發向上的，（三）民營醫院有著向上的團隊精神

這也是國營醫院一直都在強調的，但還是做得不夠好的問題。在民營醫院科室與科室之間，人與人之間都協調得很好，各科室之間的工作銜接得很好，比如：患者進門是導醫迎接、分診，親自帶到醫生診室（初診病人均是），看完病導醫把病人帶到交費處，交完費后，該做檢查帶去做檢查，該去輸液的幫忙拿藥。帶到輸液室，輸液室接到病人，輸上液體，如果還有其它治療，會馬上打個電話跟治療室聯系，如果治療室有位，治療室的護士會馬上下來接病人，沒有的話她們會告訴患者大概還要等多長時間，先在下面輸液。一整套工作、程序象一條流水線，安排得滴水不漏，工作順民利完成了，病人也很少有意見，整個過程給人的感覺是很有條理、很規范。還有一點是他們個人與個人之間相處得也很融洽，很少出現互相指責的現象。其實在工作中某個人或某個科室出現上一些工作不到位或失誤是在所難免的，相互指責不是最好的解決辦法，最好辦法是怎樣去共同協商，去協調好，去解決實際問題，這需要每個人多一點寬容、多一點理解、多一點溝通，收款有收款工作難處；導醫有導醫的辛苦；護士有護士的價值；醫生有醫生的功勞。大家只是分工不同，沒有貴賤高低之分。并且也深深地感受到團隊背后的竟爭，一種不服輸的精神，每天記錄自己的業績，每人總結自己的病人，認真做好每天的工作，認真經營每個病人，使各自科室經濟效益迅速提高。

（四）民營醫院有著更強的營銷意識

我沒有做過營銷，至于營銷上的很多條條框框的概念、規則、方法我不懂，但做為民營醫院中的一員，要求營銷意識非常強，病人在做治療時護士會問：你的輸液打完了嗎?如果病人說：我沒有用藥，只做治療。護士會說：“為什么不用點藥，其實你的病如果用藥再加上做治療效果一定會更好的”，或者在病人做治療當中，她們會向病人講解所做的治療儀器的原理、功能、作用，勸病人應堅持多做幾個療程，配合醫生把病治好。手術室護士在術前、術后對病人進行訪視，跟病人溝通，去推銷優良的服務；優秀的人才；先進的設備；甚至是優美的環境。

(五)民營醫還有很強的品牌意識

打個比方,如果花100元在一家餐廳吃同樣的薯條、可樂、炸雞你可能覺得不值，但是在肯德基你會覺得這100元花得一點都不可惜，這就是品牌效應。民營醫院注重打造醫院品牌、培育知名度和美譽度。以前我一直認為品牌是靠廣告打造出來的，但是現在我認為廣告只不過是在提高醫院知名度，增加公眾知曉、了解，也就是外界對你的名氣的了解，認識多少，側重于“量”，至于好的名氣，還是壞的名氣又是另外一回事。而美譽度側是公眾歡迎、接納、信任的程度，也即公眾對醫院的評價的好壞，側重于“質”，但高的知名度不等于有高的美譽度，有高的知名度也有高的美譽度，才是他們所要追求的，他們如何打造醫院品牌呢？ 提高醫療質量 提高醫療質量，保證醫療安全，涉及到醫院各個部門，體現在每一個工作環節，依賴于全體員工的共同努力。所以，要求人人從自身開始，從崗位做起，形成后勤保臨床、臨床保病人、全院保質量的全方位保障體系。不定期工作質量抽查與定期質量檢查相結合，控制事故，將隱患消滅在萌芽狀態。加強重點科室的建設 要求科有特色，人有專長。注重科室投入，用人制度和分配上給予傾斜。

民營醫院是在近十來年出現的新的醫療機構群體，是新時期不同經濟結構形式的組成部分，對經濟社會發展和醫療衛生事業的發展發揮了一定的作用。筆者在民營醫院工作兩年多的時間里，認為民營醫院和國營醫院有著不同的管理制度、企業文化和價值取向等。如果能進行借鑒和利用，將對國營醫院的發展有著積極的意義。