第一篇：民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略探討

我市民營醫(yī)院和社區(qū)診所發(fā)展戰(zhàn)略初探

云南省臨滄衛(wèi)校王文智

［摘要］在現(xiàn)有的醫(yī)療市場激烈競爭條件下，民營醫(yī)院和私人診所顯然處于弱勢群體，要想在國有醫(yī)院占絕對地位的環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須認(rèn)真分析民營醫(yī)院和私人診所各自所處的內(nèi)、外環(huán)境條件，根據(jù)自身的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，找準(zhǔn)醫(yī)療市場發(fā)展空間，朝著差異化，不對稱競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優(yōu)勢，走出一條適合私營醫(yī)院自身生存和發(fā)展之路。

［關(guān)鍵詞］民營醫(yī)院市場競爭發(fā)展戰(zhàn)略

民營醫(yī)院是我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新形勢下出現(xiàn)的打破公立醫(yī)院一統(tǒng)天下，促進(jìn)競爭，改善服務(wù)的營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。縱觀我市10多年的發(fā)展歷程，民營醫(yī)院和私人診所已得到較快的發(fā)展，經(jīng)統(tǒng)計全市各級民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。實(shí)踐證明，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的崛起，為深化我市醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)競爭起到積極的推動作用。隨著衛(wèi)生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，提出門診、住院病人人均醫(yī)療費(fèi)用零增長的年度管理目標(biāo)。這一系列措施不僅對公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。由于大多數(shù)民營醫(yī)院尚處在初創(chuàng)時期，在自身經(jīng)營管理過程中，普遍缺乏整體長期發(fā)展規(guī)劃，管理系統(tǒng)不完整，專業(yè)人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，沒有形成自己的醫(yī)療特色和社會影響力。面臨如此嚴(yán)峻的生存環(huán)境和內(nèi)部困 1

惑，民營醫(yī)院如何在夾縫中求生存、謀發(fā)展，如何拓展思路，創(chuàng)新思維，根據(jù)自身的特點(diǎn)，主動適應(yīng)社會變革，積極制定適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，提高綜合競爭能力，是民營醫(yī)院必須進(jìn)行認(rèn)真思考和回答的問題。

1我市民營醫(yī)院目前存在的主要問題

由于民營醫(yī)院的創(chuàng)建和發(fā)展走的是市場經(jīng)濟(jì)的道路，他們既沒有國家財政補(bǔ)貼，又沒有其他特殊優(yōu)惠政策，其內(nèi)在管理也缺乏應(yīng)有的監(jiān)管和指導(dǎo)，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫(yī)療質(zhì)量不穩(wěn)定，廣告宣傳不實(shí)等問題。這些問題的產(chǎn)生除了醫(yī)院外部社會環(huán)境所帶來的生存壓力之外，民營醫(yī)院自身普遍在決策、管理、創(chuàng)新、發(fā)展等方面存在著后天不足。相對于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營醫(yī)院更具市場意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學(xué)的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃，不注重整體醫(yī)院實(shí)力的培養(yǎng)。在具體運(yùn)營和管理上缺乏可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，結(jié)果自然就表現(xiàn)為急功近利，不講誠信，給醫(yī)院帶來負(fù)面影響。綜合分析，民營醫(yī)院在生存和發(fā)展中的問題主要集中在以下幾個方面。

1.1管理滯后。目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見機(jī)行事，說變就變。醫(yī)

2院管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，管理制度化、科學(xué)化、規(guī)范化明顯不足。組織形式過于簡化，責(zé)權(quán)不明，一人多職，職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍，缺乏相關(guān)管理制度來保證。因此民營醫(yī)院雖然機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時期和規(guī)模后，管理滯后必然會成為醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展壯大的束縛。

1.2科技力量薄弱大多數(shù)民營醫(yī)院規(guī)模小，設(shè)備簡單，技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但事實(shí)上大多數(shù)民營醫(yī)院未把科技先進(jìn)放到醫(yī)院發(fā)展的核心戰(zhàn)略地位。只有提高科研水平和開發(fā)新技術(shù)的能力才是民營醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。

1.3難以形成人才隊伍民營醫(yī)院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業(yè)技術(shù)人員，而忽視自身人才隊伍的培養(yǎng)，往往是從公立醫(yī)院退下來的醫(yī)護(hù)人員中聘請到一位專業(yè)主任就開設(shè)一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關(guān)門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進(jìn)行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫(yī)院業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提高。另外民營醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。2我市民營醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略

處在一個與公立醫(yī)院不完全平等地競爭環(huán)境中，民營醫(yī)院要生存要發(fā)展，除主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化外，最主要的還是要關(guān)注自身，3放眼于未來，培養(yǎng)自己做大做強(qiáng)的本領(lǐng)，才能真正經(jīng)受各種內(nèi)外環(huán)境變化的考驗(yàn)，開拓出適合民營醫(yī)院健康發(fā)展的一片空間。

2.1樹立系統(tǒng)和可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點(diǎn)在民營醫(yī)院身上表現(xiàn)的最突出。許多醫(yī)院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫(yī)院文化和品牌的建立、科學(xué)管理、科研水平、人才培養(yǎng)等的全面提升，總覺得這和自己當(dāng)前最要緊的問題——資本積累與生存是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有認(rèn)真調(diào)研市場，做好功能定位，潛心打造服務(wù)品牌，培養(yǎng)專業(yè)隊伍，培植醫(yī)院發(fā)展后勁。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學(xué)的發(fā)展觀念和意識。

2.2明確醫(yī)院的目標(biāo)和定位民營醫(yī)院的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)抓住三個要素：服務(wù)范圍、市場地位、集中優(yōu)勢。一個明確的目標(biāo)不僅是醫(yī)院創(chuàng)新和成長的動力所在，也是指明醫(yī)院的發(fā)展方向。正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為。目標(biāo)的制定不要太窄或太寬，既要符合現(xiàn)實(shí)條件，又要為未來的發(fā)展提供空間，既要有總目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。有了發(fā)展目標(biāo)還必須要制定具體的實(shí)施策略、步驟和期限，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門形成可執(zhí)行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層

4面。要讓醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)成為每一位醫(yī)務(wù)員工的具體目標(biāo)去共享、去實(shí)現(xiàn)。

2.3建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制醫(yī)院的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，沒有一支穩(wěn)定的專業(yè)化的技術(shù)人才隊伍，就談不上高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫(yī)院，專業(yè)人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，所謂外來的和尚好念經(jīng)，只注重外面挖人，自身人才的培養(yǎng)就無從談起。所以，應(yīng)該注重對高素質(zhì)年輕專業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓(xùn)、培養(yǎng)激勵機(jī)制，以保持醫(yī)療業(yè)務(wù)人才梯隊的穩(wěn)定和素質(zhì)提高，從而確保醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展。

2.4創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象醫(yī)療品牌是指醫(yī)院的整體識別系統(tǒng)和醫(yī)療特色、服務(wù)滿足方式和醫(yī)院人文環(huán)境，醫(yī)院價值觀的綜合體現(xiàn)，是通過臨床科室、醫(yī)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、服務(wù)活動、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)主體的名稱、標(biāo)志、符合醫(yī)院信念等綜合表現(xiàn)出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫(yī)院的印象、認(rèn)同度和價值觀的綜合評價。現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術(shù)的競爭、人才的競爭或者是服務(wù)的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因?yàn)獒t(yī)院的品牌不僅向就醫(yī)患者長期提供一組特定醫(yī)療產(chǎn)品、利益和服務(wù)。而且還體現(xiàn)了承諾、優(yōu)質(zhì)、文化等內(nèi)涵。因此，醫(yī)院在醫(yī)療活動中必須具有創(chuàng)品牌意識和創(chuàng)

5新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫(yī)院在患者的心目中保持持久的美譽(yù)度和知名度。

總之，民營醫(yī)院和私人社區(qū)診所是一個新生事物，一方面自身蘊(yùn)含強(qiáng)大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續(xù)發(fā)展階段，這是民營醫(yī)院面臨的戰(zhàn)略問題。在這種情況下樹立系統(tǒng)和可持續(xù)發(fā)展的觀念，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念顯得非常重要。從戰(zhàn)略上要做好目標(biāo)定位和實(shí)施差異化競爭，做到“人無我有，人有我好”的醫(yī)療服務(wù)，并為之建立合適的組織結(jié)構(gòu)與管理體制，重視醫(yī)院的品牌培育和文化建設(shè)。在實(shí)際運(yùn)行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續(xù)化發(fā)展方面的投入，以獲得不斷創(chuàng)新持久發(fā)展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經(jīng)濟(jì)利益。確保民營醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續(xù)健康地發(fā)展。

［參考文獻(xiàn)］曹榮桂.醫(yī)院管理學(xué).北京：人民衛(wèi)生出版社，2003.2東方智.領(lǐng)導(dǎo)者必備全書.北京：當(dāng)代世界出版社，2004.任朝彥.民營醫(yī)院市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2006，1.4 劉川賓.民營醫(yī)院的嚴(yán)冬是誰造成的.新浪財經(jīng)，2006-02-10.6

第二篇：淺談民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

淺談民營醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

民營醫(yī)院是我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新形勢下出現(xiàn)的打破公立醫(yī)院一統(tǒng)天下，促進(jìn)競爭，改善服務(wù)的營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。縱觀近20 年的發(fā)展歷程，民營醫(yī)院已得到較快的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計全國各級民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。實(shí)踐證明，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的崛起，為深化我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)競爭起到了積極的推動作用。隨著衛(wèi)生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，國家繼續(xù)深入開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等，并提出門診、住院病人人均醫(yī)療費(fèi)用零增長的管理目標(biāo)。這一系列措施不僅對公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。由于大多數(shù)民營醫(yī)院尚處在初創(chuàng)時期，在自身經(jīng)營管理過程中，普遍缺乏整體長期發(fā)展規(guī)劃，管理系統(tǒng)不完整，專業(yè)人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，沒有形成自己的醫(yī)療特色和社會影響力。面臨如此嚴(yán)峻的生存環(huán)境和內(nèi)部困惑，民營醫(yī)院如何在夾縫中求生存、謀發(fā)展，如何拓展思路，創(chuàng)新思維，根據(jù)自身的特點(diǎn)，主動適應(yīng)社會變革，積極制定適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，提高綜合競爭能力，是民營醫(yī)院必須進(jìn)行認(rèn)真思考和回答的問題。民營醫(yī)院目前存在的主要問題由于民營醫(yī)院的創(chuàng)建和發(fā)展走的是市場經(jīng)濟(jì)的道路，他們既沒有國家財政補(bǔ)貼，又沒有其他特殊優(yōu)惠政策，其內(nèi)在管理也缺乏應(yīng)有的監(jiān)管和指導(dǎo)，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫(yī)療質(zhì)量不穩(wěn)定，廣告宣傳不實(shí)等問題。這些問題的產(chǎn)生除了醫(yī)院外部社會環(huán)境所帶來的生存壓力之外，民營醫(yī)院自身普遍在決策、管理、創(chuàng)新、發(fā)展等方面存在著后天不足。相對于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營醫(yī)院更具市場意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學(xué)的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃，不注重醫(yī)院整體實(shí)力的培養(yǎng)。在具體運(yùn)營和管理上缺乏可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，結(jié)果自然就表現(xiàn)為急功近利，不講誠信，給醫(yī)院帶來負(fù)面影響。綜合分析，民營醫(yī)院在生存和發(fā)展中的問題主要集中在以下幾個方面。

缺乏科學(xué)的管理方法 目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見機(jī)行事，說變就變。醫(yī)院管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，管理制度化、科學(xué)化、規(guī)范化明顯不足。組織形式過于簡化，責(zé)權(quán)不明，一人多職，職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍，缺乏相關(guān)管理制度來保證。因此民營醫(yī)院雖然機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時期和規(guī)模后，管理滯后必然會成為醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展壯大的束縛。

科技力量薄弱 大多數(shù)民營醫(yī)院規(guī)模小，設(shè)備簡單，技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但事實(shí)上大多數(shù)民營醫(yī)院未把科技先進(jìn)放到醫(yī)院發(fā)展的核心戰(zhàn)略地位。只有提高科研水平和開發(fā)新技術(shù)的能力才是民營醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。

難以形成人才隊伍 民營醫(yī)院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業(yè)技術(shù)人員，而忽視自身人才隊伍的培養(yǎng)，往往是從公立醫(yī)院退下來的醫(yī)護(hù)人員中聘請到一位專業(yè)主任就開設(shè)一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關(guān)門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進(jìn)行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫(yī)院業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提高。另外民營醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。

民營醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略

民營醫(yī)院處在一個與公立醫(yī)院不完全平等的競爭環(huán)境中，民營醫(yī)院要生存和發(fā)展，除主

動適應(yīng)外部環(huán)境的變化外，最主要的還是要關(guān)注自身，放眼于未來，培養(yǎng)自己做大做強(qiáng)的本領(lǐng)，才能真正經(jīng)受各種內(nèi)外環(huán)境變化的考驗(yàn)，開拓出適合民營醫(yī)院健康發(fā)展的一片空間。樹立系統(tǒng)和可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點(diǎn)在民營醫(yī)院身上表現(xiàn)得最突出。許多醫(yī)院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫(yī)院文化和品牌的建立、科學(xué)管理、科研水平、人才培養(yǎng)等的全面提升，總覺得這和自己當(dāng)前最要緊的問題（資本積累與生存）是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有認(rèn)真調(diào)研市場，做好功能定位，潛心打造服務(wù)品牌，培養(yǎng)專業(yè)隊伍，培植醫(yī)院發(fā)展后勁。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學(xué)的發(fā)展觀念和意識。

明確醫(yī)院的目標(biāo)和定位 民營醫(yī)院的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)抓住三個要素：服務(wù)范圍、市場地位、集中優(yōu)勢。一個明確的目標(biāo)不僅是醫(yī)院創(chuàng)新和成長的動力所在，也是指明醫(yī)院的發(fā)展方向。正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為。目標(biāo)的制定不要太窄或太寬，既要符合現(xiàn)實(shí)條件，又要為未來的發(fā)展提供空間，既要有總目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。有了發(fā)展目標(biāo)還必須要制定具體的實(shí)施策略、步驟和期限，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門形成可執(zhí)行的計劃。要讓醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)成為每一位醫(yī)務(wù)員工的具體目標(biāo)去共享、去實(shí)現(xiàn)。

建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制醫(yī)院的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，沒有一支穩(wěn)定的專業(yè)化的技術(shù)人才隊伍，就談不上高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫(yī)院，專業(yè)人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，所謂外來的和尚好念經(jīng)，只注重外面挖人，自身人才的培養(yǎng)就無從談起。所以，應(yīng)該注重對高素質(zhì)年輕專業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓(xùn)、培養(yǎng)激勵機(jī)制，以保持醫(yī)療業(yè)務(wù)人才梯隊的穩(wěn)定和素質(zhì)提高，從而確保醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展。

創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象醫(yī)療品牌是指醫(yī)院的整體識別系統(tǒng)和醫(yī)療特色、服務(wù)滿足方式和醫(yī)院人文環(huán)境、醫(yī)院價值觀的綜合體現(xiàn)，是通過臨床科室、醫(yī)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、服務(wù)活動、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)主體的名稱、標(biāo)志、醫(yī)院信念等綜合表現(xiàn)出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫(yī)院的印象、認(rèn)同度和價值觀的綜合評價。現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術(shù)的競爭、人才的競爭或者是服務(wù)的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因?yàn)獒t(yī)院的品牌不僅向就醫(yī)患者長期提供一組特定醫(yī)療產(chǎn)品、利益和服務(wù)，而且還體現(xiàn)了承諾、優(yōu)質(zhì)、文化等內(nèi)涵。因此，醫(yī)院在醫(yī)療活動中必須具有創(chuàng)品牌意識和創(chuàng)新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫(yī)院在患者的心目中保持持久的美譽(yù)度和知名度。

總之，民營醫(yī)院是一個新生事物，一方面自身蘊(yùn)含強(qiáng)大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續(xù)發(fā)展階段，這是民營醫(yī)院面臨的戰(zhàn)略問題。在這種情況下樹立系統(tǒng)和可持續(xù)發(fā)展的觀念，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念顯得非常重要。從戰(zhàn)略上要做好目標(biāo)定位和實(shí)施差異化競爭，做到“人無我有，人有我優(yōu)”的醫(yī)療服務(wù)，并為之建立合適的組織結(jié)構(gòu)與管理體制，重視醫(yī)院的品牌培育和文化建設(shè)。在實(shí)際運(yùn)行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續(xù)發(fā)展方面的投入，以獲得不斷創(chuàng)新持久發(fā)展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經(jīng)濟(jì)利益。確保民營醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續(xù)健康地發(fā)展。

來源：CHKD期刊全文庫《醫(yī)院管理論壇》2007年第11期

注意：本網(wǎng)所刊登的文章，均僅代表作者個人觀點(diǎn)，并不代表本網(wǎng)立場。

第三篇：民營醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與探索

民營醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與探索

揚(yáng)州洪泉醫(yī)院陳國清225200

摘要：揚(yáng)州洪泉醫(yī)院作為江蘇省第一批大型綜合性民營醫(yī)院，醫(yī)院在運(yùn)行五年后，各專科學(xué)科得到了全面發(fā)展，得益于醫(yī)院投資者的超前理念、管理者創(chuàng)新的思路、學(xué)科帶頭人和全體員工的實(shí)干，為民營醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)與發(fā)展闖出了新思路。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略

作為一家民辦、非營利性、大型、綜合性醫(yī)院，自2006年9月8日開業(yè)以來，醫(yī)院的發(fā)展從無到有、各專科發(fā)展從少到多、各專業(yè)業(yè)務(wù)能力從弱到強(qiáng)的過程是醫(yī)院對專業(yè)學(xué)科發(fā)展的新探索，也是醫(yī)院管理過程中對學(xué)科發(fā)展的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略步驟與實(shí)施的全過程。醫(yī)院發(fā)展已歷經(jīng)五年，目前在江都市、揚(yáng)州地區(qū)已形成了以神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、心內(nèi)科、泌尿外科、骨科、普外科、腫瘤內(nèi)科、腫瘤外科等重點(diǎn)專科為支柱的學(xué)科建設(shè)與發(fā)展格局[1]，同時也帶動了其它學(xué)科的全面發(fā)展，醫(yī)院除心臟外科、傳染科、核醫(yī)學(xué)科沒有涉足之外，其它各專業(yè)學(xué)科也得到了平衡與全面的發(fā)展。

民營醫(yī)院的發(fā)展首先離不開國家的政策與方針，自國家政策允許開放醫(yī)療市場后，全國各地的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)遍地開花，但在醫(yī)院的運(yùn)行與戰(zhàn)略上存在嚴(yán)重的偏差，使得民營醫(yī)院臭名昭著，醫(yī)院學(xué)科建設(shè)舉步為艱，但作為揚(yáng)州地區(qū)最大的民營醫(yī)院，俞洪泉董事長（民營企業(yè)家）為回報江都百姓、造福地方，按三級醫(yī)院規(guī)模投資興建了揚(yáng)州洪泉醫(yī)院，醫(yī)院的發(fā)展得到了當(dāng)?shù)卣⑿l(wèi)生行政主管部門的大力支持，醫(yī)院的發(fā)展一貫地遵循了董事長的辦院理念：“不以盈利為目的、不以虧本來經(jīng)營，創(chuàng)品牌專科、建百年老院”，在院領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新管理和大家共同努力下，醫(yī)院以社會責(zé)任為已任，走上了良性發(fā)展的道路，各專業(yè)學(xué)科也得到了全面發(fā)展。

1、戰(zhàn)略定位

1.1、醫(yī)院建設(shè)從設(shè)想、論證、創(chuàng)建到運(yùn)行都符合了當(dāng)今社會對醫(yī)療體制改革的需求，充分利用民間資本來補(bǔ)充現(xiàn)代社會對醫(yī)療資源投入不足的缺陷，2004年回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家俞洪泉董事長，為回報社會、造福家鄉(xiāng)，彌補(bǔ)與滿足江都市百姓就醫(yī)困難的需求（由于醫(yī)療資源投入的不足，導(dǎo)致區(qū)域性醫(yī)療水平、能力和需求成為矛盾），投資近3億元興建了大型綜合性民營醫(yī)院，醫(yī)院的建設(shè)得到了揚(yáng)州市、江都市二級政府的高度贊賞，并得到了政府及各級部門的大力支持，醫(yī)院的誕生成為了一方百姓的福音。

1.2、醫(yī)院的發(fā)展離不開市場的需求，洪泉醫(yī)院的發(fā)展同樣離不開江都市的衛(wèi)生醫(yī)療市場的需求，醫(yī)院的建設(shè)，符合揚(yáng)州市、江都市的區(qū)域衛(wèi)生醫(yī)療市場的需求，在建院前江都市區(qū)范圍內(nèi)只有江都市人民醫(yī)院一家較大規(guī)模的二級醫(yī)院（當(dāng)時床位不超過300張），江都到揚(yáng)州不到20公里的路程，很多患者在江都解決不了，就去了蘇北人民醫(yī)院及揚(yáng)州市第一人民醫(yī)院；再加上交通便利，條件好的就到南京與上海等大醫(yī)院，醫(yī)院在建院初的目標(biāo)就定為“創(chuàng)自己的專科品牌”，留住外流的患者，解決江都市100多萬人口的醫(yī)療難題。

1.3、醫(yī)院在開院初期，得到了江都市醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的大力支持，開院的前期，江都市人民醫(yī)院從副院長、科主任、護(hù)士長到醫(yī)療骨干一行近40人，集體辭職來到洪泉醫(yī)院，為醫(yī)院初期的學(xué)科建設(shè)奠定了基礎(chǔ)、樹立了框架，當(dāng)然醫(yī)院的發(fā)展離不開患者的需求，醫(yī)院在學(xué)科發(fā)展中要求各專業(yè)學(xué)科先做好常見病、多發(fā)病的診治工作，再不斷創(chuàng)新發(fā)展，向各專科高難度技術(shù)進(jìn)軍，從而帶動了學(xué)科整體的發(fā)展。

1.4、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院學(xué)科建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚，以等級醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)、要求做好學(xué)科發(fā)展的前期工作，在設(shè)備添置、人才引進(jìn)等方面優(yōu)先考慮。在醫(yī)院運(yùn)行二年后，就確立了以心內(nèi)科、骨科、泌尿外科、神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、普外科、腫瘤中心等院內(nèi)的重點(diǎn)專科建設(shè)思路，這也與本區(qū)域疾病譜與本區(qū)域范圍內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)整體水平相適應(yīng)，以上專科的患者在江都得不到解決，患者就自動流失，現(xiàn)在這些專科疾病，在我院基本都能得到有效解決，留住了患者，保住了市場。

2、戰(zhàn)略步驟與實(shí)施

2.1、充分利用上海市第一人民醫(yī)院醫(yī)療優(yōu)勢，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。在建院初期，醫(yī)院就與上海市第一人民醫(yī)院合作，掛牌為上海市第一人民醫(yī)院揚(yáng)州分院，作為上海市的重點(diǎn)學(xué)科單位，醫(yī)院充分享用其資源，在泌尿外科、眼科、心內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、婦產(chǎn)科、病理科等多學(xué)科的發(fā)展得到了上海市一院的大力支持，先后有泌尿外科、眼科、心內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、婦產(chǎn)科、病理科、呼吸科等專家常駐洪泉醫(yī)院，其中還有一位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任業(yè)務(wù)副院長職務(wù)，主抓醫(yī)療，也為二家醫(yī)院的多方面、全方位的合作打下了良好基礎(chǔ)，醫(yī)院長年可請上海專家解決疑難疾病及會診手術(shù)治療，同時醫(yī)院外派醫(yī)務(wù)人員到上海一院進(jìn)行專科進(jìn)修學(xué)習(xí)。

2.2、加強(qiáng)人才引進(jìn)，創(chuàng)專科特色。除上海專家及江都市人醫(yī)的專家之外，醫(yī)院加強(qiáng)了人才引進(jìn)力度，從揚(yáng)州四院引進(jìn)了原寧夏醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院的腦外科主任，從山東肥城礦務(wù)局醫(yī)院引進(jìn)了骨科主任，從牡丹江醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院引進(jìn)了病理科博士，從蘇北醫(yī)院引進(jìn)病理科主任，從南通瑞慈醫(yī)院引進(jìn)麻醉科主任等等。所有引進(jìn)的人才到醫(yī)院后，醫(yī)院給予良好的平臺，給大家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造條件，也是在這樣的條件下，各位主任發(fā)揮自己專業(yè)特長，為醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展增添了活力，開展了大批添補(bǔ)江都衛(wèi)生系統(tǒng)空白的手術(shù)與項目。

2.3、樹專科品牌，打造重點(diǎn)學(xué)科。醫(yī)院在三年的時間內(nèi)，成立了腦科中心，充分整合神經(jīng)內(nèi)、外科的學(xué)科資源，打造江都市第一家神經(jīng)腦科中心，神經(jīng)內(nèi)外科在自發(fā)性蛛網(wǎng)膜下腔出血的病因?qū)W診斷與治療、大面積腦溢血

患者的搶救、癲癇的診治、腦外傷（腦血管意外）患者后期康復(fù)等方面的診斷與治療中，相互合作，相互補(bǔ)充；利用醫(yī)院院前急救系統(tǒng)和心內(nèi)科介入技術(shù)，成立了心血管病急救中心，為數(shù)十名急性心肌梗塞患者挽救了生命；依托上海市第一人民醫(yī)院重點(diǎn)專科泌尿外科，我院泌尿外科順利開展了腹腔鏡下手術(shù)、經(jīng)皮腎（輸尿管鏡）下取石、碎石手術(shù)、前列腺電切術(shù)；對惡性腫瘤患者的治療，充分利用惡性腫瘤循證治療相關(guān)手段，醫(yī)院結(jié)合手術(shù)、化療、放療、介入等多手段、綜合治療，依托于江蘇省腫瘤醫(yī)院，為打造揚(yáng)州地區(qū)的腫瘤治療中心打下了良好的基礎(chǔ)。

2.4、醫(yī)院在平穩(wěn)運(yùn)行不到二年的時間，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就著手確定醫(yī)院學(xué)科發(fā)展的規(guī)劃。08年初，由醫(yī)務(wù)處組織，院領(lǐng)導(dǎo)參加，各科室主治以上醫(yī)務(wù)人員參與，進(jìn)行專業(yè)學(xué)科發(fā)展的大討論，最后總結(jié)了前二年專科學(xué)科的發(fā)展，并確定了當(dāng)年學(xué)科發(fā)展工作重點(diǎn)與今后三年遠(yuǎn)景規(guī)劃與工作奮斗目標(biāo)，提出了實(shí)施三年遠(yuǎn)景目標(biāo)的舉措與方法，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在正確引導(dǎo)學(xué)科發(fā)展方向上把好了第一關(guān)，正確掌舵起到了關(guān)鍵作用，在近年的各項工作中，醫(yī)務(wù)處、人事部門按計劃實(shí)施，為醫(yī)院學(xué)科健康發(fā)展出謀畫策。

2.5、正確理順引進(jìn)與培養(yǎng)二個手段。作為人才引進(jìn)的主任，要做到引進(jìn)一人成功一個，前期的工作必不可少，但我們在人才引進(jìn)上面也不怕失敗，在人才引進(jìn)后做好跟蹤服務(wù)與考核工作是關(guān)健；作為自己培養(yǎng)的人才，醫(yī)院加大了力度，醫(yī)院常年在外進(jìn)修的醫(yī)務(wù)人員平均每年在30人次以上；同時醫(yī)院做好引進(jìn)人才與現(xiàn)有人才的工作配合工作，使得大家齊心協(xié)力，共同為學(xué)科發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.6、擴(kuò)大學(xué)科在本區(qū)域范圍內(nèi)的學(xué)術(shù)影響力。醫(yī)院通過專家學(xué)術(shù)地位的提高來提升醫(yī)院學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展，開院以來，新加入揚(yáng)州市醫(yī)學(xué)會各專業(yè)委員5人；新加入省中西醫(yī)結(jié)合學(xué)會委員1 人；成功協(xié)助揚(yáng)州醫(yī)學(xué)會舉辦了多次專題學(xué)術(shù)講座；成功申報揚(yáng)州市科技進(jìn)步項目二項；與省人民

醫(yī)院腦外科合作，成功舉辦了揚(yáng)州市第一屆腦外科學(xué)術(shù)沙龍；成功與北京天壇醫(yī)院建立了腦外科協(xié)作基地；成功參與了國家“十二五公關(guān)項目——腦卒中的外科綜合治療研究”，通過各種活動提升了醫(yī)院的品質(zhì)與學(xué)術(shù)地位。

2.7、走科、教、研一體化道路，為醫(yī)院后期發(fā)展創(chuàng)造條件。08年12月?lián)P州大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院在我院掛牌，為醫(yī)學(xué)教學(xué)奠定了良好的基礎(chǔ)，今年已向揚(yáng)州大學(xué)醫(yī)學(xué)院申請臨床帶教工作，接受揚(yáng)州醫(yī)學(xué)院的同學(xué)進(jìn)行實(shí)習(xí)，醫(yī)院為一大批副高以上醫(yī)務(wù)人員申報了揚(yáng)州大學(xué)醫(yī)學(xué)院兼職教授，提升大家基礎(chǔ)研究能力與臨床實(shí)踐帶教能力。

雖然醫(yī)院的各個專業(yè)學(xué)科發(fā)展還處于初級起步階段，存在專業(yè)學(xué)科人才結(jié)構(gòu)隊伍欠合理，人才流動大，部分專業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)等問題，但醫(yī)院在不到五年的時間內(nèi)，始終堅持“一把鑰匙開一把鎖的原則”[2]，不同的時期、不同的學(xué)科、不同基礎(chǔ)用不同的方法與策略進(jìn)行學(xué)科規(guī)劃、論證與建設(shè)，充分利用民營醫(yī)院政策靈活、多變的優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新，在學(xué)科建設(shè)發(fā)展方面，探索屬于民營醫(yī)院的發(fā)展規(guī)律，為醫(yī)院良性、健康發(fā)展創(chuàng)造條件。

參考文獻(xiàn)：

1韓德民.建設(shè)重點(diǎn)學(xué)科 打造品牌醫(yī)院[J].中國醫(yī)院,2005,8(9):14~16

2馬立中,鄒志康.論現(xiàn)代醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的基本思路與辯證策略[J].中國醫(yī)院管理,2010,6(30):3~5

第四篇：醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略（最終版）

近日，聆聽并學(xué)習(xí)了石家莊市衛(wèi)生局黨委書記、局長閆純鍇同志在市直衛(wèi)生系統(tǒng)干部會議上的講話，倍感鼓舞與振奮。閆局長以超前的戰(zhàn)略眼光和獨(dú)特的創(chuàng)新思維，綜合分析了當(dāng)前市直衛(wèi)生系統(tǒng)所面臨的形勢、目標(biāo)和任務(wù)，提出了衛(wèi)生系統(tǒng)所處的“補(bǔ)課”、“轉(zhuǎn)型”和“升級”三個階段的科學(xué)論斷，確定了圍繞“醫(yī)改一個主線”、構(gòu)建“現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)體系”、優(yōu)化“五種環(huán)境”的發(fā)展戰(zhàn)略思想，指出了當(dāng)前和今后一個時期，重點(diǎn)實(shí)施帶有全局性的六大戰(zhàn)略舉措。可謂高屋建瓴，意義深遠(yuǎn)。講話中不乏新理念、新論述和新要求，有高度、有力度、更有氣度，讓人耳目一新。例如“精品化突破，集群式發(fā)展”、“結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整”、“以名醫(yī)帶名科，以名科帶名院”戰(zhàn)略；實(shí)施“五種管理”、提升“五種能力”的管理理念；“人才、服務(wù)也是生產(chǎn)力”、“文化是發(fā)展的源動力”等論述，充分體現(xiàn)了超凡的哲學(xué)思維和現(xiàn)代管理思想，從中看到了一個對衛(wèi)生事業(yè)執(zhí)著追求、精于管理、善于謀事、干事、干成事的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的能力與智慧；感受到了一個忠于事業(yè)、充滿強(qiáng)烈責(zé)任感和使命感、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于攻堅克難的不懈開拓者的信心和勇氣，很受教益和觸動，也備受感染與鼓舞。我認(rèn)為，這次會議，是推進(jìn)我市衛(wèi)生事業(yè)大發(fā)展的動員會，是實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生事業(yè)跨越式發(fā)展的新起點(diǎn)。閆局長的講話，使我們進(jìn)一步認(rèn)清了形勢，更新了理念，明晰了思路，找準(zhǔn)了方向，振奮了精神，堅定了對衛(wèi)生事業(yè)的改革與發(fā)展必勝的信念，特別是“六大發(fā)展戰(zhàn)略舉措”對婦產(chǎn)醫(yī)院未來的發(fā)展提供了堅實(shí)的理論指導(dǎo)，指明了發(fā)展方向。以閆局長講話精神為指導(dǎo)，對我院當(dāng)前發(fā)展的現(xiàn)狀、存在的問題及制約發(fā)展的因素進(jìn)行了調(diào)研分析，對照閆局長提出的“專科醫(yī)院做精做大”的目標(biāo)任務(wù)，對我院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入思考。我認(rèn)為，目前，我院雖然品牌效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，發(fā)展勢頭良好，但受人才、技術(shù)、規(guī)模、場地等諸多因素影響，發(fā)展后勁明顯不足。必須抓住當(dāng)前的發(fā)展機(jī)遇，確定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，以六大戰(zhàn)略舉措為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞“做精做大”做文章，乘勢而上，盡快把規(guī)模做大，依托大的規(guī)模和品牌優(yōu)勢，確立醫(yī)院在省會的核心地位。

一、當(dāng)前我院發(fā)展中存在的問題

醫(yī)院占地面積8840平方米，建筑面積2.56萬平方米，床位416張，擁有職工702名（在編人員463人），其中衛(wèi)生技術(shù)人員509人（在編343人），占人員總數(shù)的72.5%（74%），低于市直醫(yī)院的平均數(shù)75%（81%）。每床擁有衛(wèi)生技術(shù)人員1.42，低于三級婦產(chǎn)醫(yī)院1.5標(biāo)準(zhǔn)。本科以上學(xué)歷占衛(wèi)生技術(shù)人員的46.7%(58.2%),其中碩士以上學(xué)歷僅占8.9%，低于市直平均數(shù)9.45%。重點(diǎn)學(xué)科中，副高以上學(xué)歷40人，45歲以上占78%。

當(dāng)前，制約我院發(fā)展的主要問題：一是人員學(xué)歷層次偏低，高級職稱人員年齡老化，人才結(jié)構(gòu)不合理，青年人才成長較慢。二是受產(chǎn)科、婦科兩年一輪換影響，多數(shù)技術(shù)骨干沒有學(xué)科定位，停留在大產(chǎn)科、大婦科層面，幾乎沒有亞學(xué)科，專業(yè)分科不細(xì)，技術(shù)不專，學(xué)科發(fā)展緩慢，一些前沿性的技術(shù)領(lǐng)先地位不明顯。三是多數(shù)人員思想觀念落后，滿足于慣性運(yùn)行，危機(jī)意識不強(qiáng)，科研學(xué)習(xí)氛圍不濃，創(chuàng)新機(jī)制不活，影響了高精尖技術(shù)的開展，特別是一些高風(fēng)險、高技術(shù)含量的技術(shù)項目開展滯后。四是場地狹小，醫(yī)院發(fā)展空間受限。

二、當(dāng)前我院發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)

（一）加強(qiáng)人才梯隊建設(shè)，做好人才儲備

鑒于以上情況，在人才培養(yǎng)方面要明確人才強(qiáng)院戰(zhàn)略，把握“服務(wù)發(fā)展、人才優(yōu)先、以用為本、創(chuàng)新機(jī)制、高端引進(jìn)、整體開發(fā)”的方針，把用好、用活人才作為人才工作的當(dāng)務(wù)之急，努力形成人盡其才、人才輩出的生動局面。一是確定醫(yī)院亟待發(fā)展32個亞專科及發(fā)展目標(biāo)，選拔亞學(xué)科學(xué)術(shù)帶頭人，建立人才梯隊和人才庫，定向培養(yǎng)，明確其在本學(xué)科進(jìn)修、參加學(xué)術(shù)活動、科研及福利方面的政策支持，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。二是不拘一格選人才。公開招聘碩士、博士等高學(xué)歷人才與到基層選調(diào)實(shí)用性人才相結(jié)合，廣納賢才，做好人才貯備，在滿足臨床、科研、教學(xué)需要的同時，以備擴(kuò)大規(guī)模之用。三是采取請進(jìn)來、送出去的辦法培養(yǎng)人才。一方面，繼續(xù)聘請北京婦產(chǎn)醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、北京海淀婦幼及省級醫(yī)院等專家來院帶教、坐診、手術(shù)示范和講學(xué)，培養(yǎng)人才；同時，選定專業(yè)，選派技術(shù)骨干進(jìn)行短期培訓(xùn)或定向?qū)I(yè)培養(yǎng)，提高理論和技術(shù)水平。四是加強(qiáng)繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育，加強(qiáng)學(xué)術(shù)會議的轉(zhuǎn)播，同時與各學(xué)會和協(xié)會等專業(yè)團(tuán)體聯(lián)合承辦專業(yè)學(xué)術(shù)會議，鍛煉隊伍，提升素質(zhì)，擴(kuò)大醫(yī)院知名度。

（二）發(fā)展學(xué)科優(yōu)勢，提升醫(yī)院品牌效應(yīng) 品牌是一種無形資產(chǎn)，也是核心競爭力的重要標(biāo)志。目前，我院婦產(chǎn)科為省級發(fā)展學(xué)科，婦科和產(chǎn)科為市級重點(diǎn)學(xué)科。但是，與省會地位相比，規(guī)模還不大，技術(shù)還不精，實(shí)力還不強(qiáng)，品牌還不硬。按照閆局長提出的“精品化突破、集群式發(fā)展”的要求，一是實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的突破。我院婦產(chǎn)科、生殖醫(yī)學(xué)科、新生兒科具備一定發(fā)展基礎(chǔ)和技術(shù)優(yōu)勢，有一定知名度，可加強(qiáng)建設(shè)，加快發(fā)展，力爭達(dá)到省級重點(diǎn)學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)。二是我院產(chǎn)前診斷分中心在省會具有較強(qiáng)的技術(shù)承載力和影響力，通過建立PCR實(shí)驗(yàn)室，建立遺傳中心，開展遺傳分子水平的技術(shù)研究，提升產(chǎn)前診斷能力和水平，確立我院產(chǎn)前診斷在省會的技術(shù)主導(dǎo)地位。三是加強(qiáng)婦科腔鏡診療中心建設(shè)，開展宮腔鏡門診，使其成為石家莊市婦科腔鏡診療培訓(xùn)基地，統(tǒng)領(lǐng)全市腔鏡技術(shù)開展。四是加快婦科內(nèi)分泌疾病研究，創(chuàng)造條件開展相關(guān)免疫學(xué)檢測項目，促進(jìn)內(nèi)分泌疾病的獨(dú)立分科和技術(shù)發(fā)展，在省會形成專科優(yōu)勢。五是加強(qiáng)圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)中心建設(shè)，把工作從產(chǎn)前營養(yǎng)拓展至產(chǎn)后康復(fù)，形成圍產(chǎn)全程管理服務(wù)格局。六是強(qiáng)化“以人為本”的人文關(guān)懷理念，圍繞“無痛醫(yī)院”做文章，把無痛分娩、導(dǎo)樂分娩、床旁護(hù)理等我院獨(dú)具特質(zhì)的服務(wù)項目做大做強(qiáng)，形成省會一支獨(dú)秀的服務(wù)模式，擴(kuò)大醫(yī)院的知名度及影響力。

（三）加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模

受當(dāng)前醫(yī)院場地的影響，醫(yī)院發(fā)展空間受限，如果還在原地發(fā)展，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)做大做精的目標(biāo)，幾乎沒有可能。因此，一方面，醫(yī)院采取壓縮辦公用房，縮短平均住院日的辦法，解決臨床用房不足問題。另一方面，要搶抓機(jī)遇，不等不靠，積極謀劃醫(yī)院的規(guī)模建設(shè)問題。鑒于婦產(chǎn)醫(yī)院的特點(diǎn)，醫(yī)院位置不宜太偏，應(yīng)在二環(huán)以內(nèi)，可通過征用合適用地或與其他單位進(jìn)行土地置換或?qū)で蠛献鞯确绞剑瑩屨枷葯C(jī)，把醫(yī)院規(guī)模做大，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

三、保障措施

（一）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

醫(yī)院要在重大發(fā)展戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)突破，必須做到思想高度統(tǒng)一，形成共識。要認(rèn)真組織院領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大干部職工學(xué)習(xí)，深刻領(lǐng)會精神實(shí)質(zhì)，切實(shí)把思想統(tǒng)一到閆局長講話精神上來，要認(rèn)清形勢，找準(zhǔn)定位，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，樹立機(jī)遇意識、超前意識和大局意識，切實(shí)做到思想落實(shí)、任務(wù)落實(shí)、和項目落實(shí)，為推進(jìn)醫(yī)院有好又快發(fā)展奠定思想基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升五種能力

學(xué)習(xí)，不僅是打牢理論功底、提高素質(zhì)的基本途徑，也是創(chuàng)先爭優(yōu)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型行業(yè)、學(xué)習(xí)型醫(yī)院的必然要求。要按照局黨委《關(guān)于系列開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動全面提高干部素質(zhì)的意見》，重點(diǎn)學(xué)習(xí)黨中央及省市的政策文件、局黨委的重要文件，學(xué)理論、學(xué)政策、學(xué)經(jīng)濟(jì)、學(xué)法律，掌握正確的思維方式、方法，自覺用辯證的、歷史的觀點(diǎn)看問題、解難題，全面提高干部隊伍的學(xué)習(xí)力、領(lǐng)導(dǎo)力、公信力和執(zhí)行力，增強(qiáng)紀(jì)律約束力，講政治，顧大局。要跳出衛(wèi)生看衛(wèi)生，站在全局看局部、立足省會論發(fā)展，增強(qiáng)工作的主動性，形成同心同德干事業(yè)、凝心聚力謀發(fā)展的良好局面。

（三）創(chuàng)新管理機(jī)制，增強(qiáng)發(fā)展活力 以“創(chuàng)先爭優(yōu)”為契機(jī)，積極推行“五種管理”，規(guī)范醫(yī)院運(yùn)行，創(chuàng)新績效管理和人才管理機(jī)制，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和主動性，激發(fā)各類人才的創(chuàng)造力和向心力，保持醫(yī)院發(fā)展的生機(jī)和活力。

三、中醫(yī)發(fā)展戰(zhàn)略

1、充分發(fā)揮中醫(yī)善治疑難病的優(yōu)勢，選擇諸如：中風(fēng)、糖尿病、精神病、不育不孕、風(fēng)濕類風(fēng)濕等中醫(yī)在療效上有較大優(yōu)勢的病種，走“專科化、專業(yè)化”之道路，同時，引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)營管理手段，實(shí)行特色經(jīng)營及品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)開辦中醫(yī)醫(yī)療連鎖店。并注重環(huán)境、療效、價格、服務(wù)、宣傳等方面的整體策劃。通過精確的市場細(xì)分來避免因經(jīng)營范圍重疊而造成的惡性竟?fàn)帯＠秒娔X網(wǎng)絡(luò)及可視電話等媒體之功能，開展遠(yuǎn)程會診。最大限度地整合人力資源，集各地精英之所長，對所經(jīng)營的專科疾病進(jìn)行深入細(xì)致的研究，以確保其在療效上的領(lǐng)先地位。

2、對于具有中醫(yī)執(zhí)業(yè)資格的人，應(yīng)允許其申辦行醫(yī)執(zhí)照及開設(shè)中醫(yī)網(wǎng)站，以擴(kuò)大中醫(yī)的存在與影響。特別應(yīng)當(dāng)鼓勵城市中過剩的中醫(yī)從業(yè)人員，到郊區(qū)、農(nóng)村去設(shè)立診所，以緩解貧困地區(qū)醫(yī)療技術(shù)落后、群眾看不起病的狀況。政府主管部門則制定審核標(biāo)準(zhǔn)，履行督職責(zé)。中醫(yī)醫(yī)院、診所的作用，是“火車頭”的作用。它的發(fā)展，將全面帶動中藥的種植、加工、銷售以及中醫(yī)的教學(xué)、科研。切不可***存藥，本末倒置！

3、根據(jù)我國地理環(huán)境、自然氣候及道地藥材的分布狀況，選擇合適的地區(qū)，建立藥材種植園。篩選優(yōu)質(zhì)品種，嚴(yán)格控制農(nóng)藥、化肥的使用，使其盡可能在接近野生條件的狀態(tài)下生長，以確保藥材品質(zhì)。

3、將許多臨床常用方劑及高效驗(yàn)方系統(tǒng)地開發(fā)為中成藥制劑；并將數(shù)百味常用中藥提煉成獨(dú)立的濃縮顆粒或口服液，以帶動中成藥全面而廣泛地運(yùn)用于臨床。同時，亦可在相當(dāng)長的時間內(nèi)保保留原始煎劑。

4、近十多年來，有關(guān)部門在挖掘整理名老中醫(yī)的經(jīng)驗(yàn)及中醫(yī)文獻(xiàn)方面，取得了相當(dāng)大的成績。今后當(dāng)注重對臨床上出現(xiàn)的失誤及教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和整理。因?yàn)椋瑥哪撤N意義上說，教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)同樣重要，甚致比它更具有啟發(fā)性。

5、對于名老中醫(yī)在針灸、推拿、骨傷方面的經(jīng)驗(yàn)，不但要進(jìn)行文字整理，而且，還應(yīng)當(dāng)將其各種手法的操作技巧，攝制成VCD之類的音像制品予以發(fā)行。

6、改革中醫(yī)的教學(xué)模式，提高中醫(yī)教學(xué)質(zhì)量。注重實(shí)踐，“一切以提高臨床 療效”為宗旨！大力推進(jìn)音像教學(xué)制品及教學(xué)模型的研制、開發(fā)和利用。

7、可設(shè)立“中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)師”這一新的職稱，其級別或待遇相當(dāng)于主任醫(yī)師、甚至高于主任醫(yī)師。且只有具備本科以上學(xué)歷或主治醫(yī)師職稱之條件者，才有限資格晉升此職。這既是對中醫(yī)的尊重，也是對西醫(yī)的尊重。因?yàn)椋皇请S便什么人，都有能力或資格進(jìn)行中西醫(yī)結(jié)合的！而學(xué)員在校期間，則不宜過多涉及西醫(yī)知識。對于某些西醫(yī)內(nèi)容，可在精選的基礎(chǔ)上，作為選修科目而保留

第五篇：民營醫(yī)院工作總結(jié)

民營醫(yī)院工作總結(jié)(精選多篇)

民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)xx年上半年工作總結(jié)

一、主要工作及成效

xxx年xxx衛(wèi)生局進(jìn)一步加大了對民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，強(qiáng)化了民營醫(yī)院依法執(zhí)業(yè)行為，提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了民營醫(yī)院的工作責(zé)任心、服務(wù)意識，質(zhì)量意識、競爭意識，促進(jìn)了民營醫(yī)院管理水平邁向新的臺階。

各民營醫(yī)院完善了組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)。制定了xxxx工作計劃，對xxxx年的工作進(jìn)行總體部署，建立長效發(fā)展機(jī)制。

指導(dǎo)全縣民營醫(yī)院堅持為人民健康服務(wù)的辦醫(yī)方向，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。按照核定的執(zhí)業(yè)科目開展診療活動，遵

守診療技術(shù)規(guī)范各項規(guī)章制度，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育，樹立依法誠信服務(wù)觀念。

規(guī)范了民營醫(yī)院依法執(zhí)業(yè)行為。嚴(yán)禁民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)聘用非衛(wèi)生技術(shù)人員，各民營醫(yī)院要嚴(yán)格按照執(zhí)業(yè)地點(diǎn)、診療科目開展診療活動，禁止了發(fā)布非法、虛假醫(yī)療廣告行為。

衛(wèi)生局每季度召開一次全縣民營醫(yī)院監(jiān)管工作會議、通報對民營醫(yī)院的階段檢查情況。各醫(yī)院針對管理檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，制定出切實(shí)可行的整改措施，保證整改落實(shí)到位，并建立合理的自律機(jī)制。

給足政策，大力扶持，保障了民營醫(yī)院在科研立項，職稱評定，繼續(xù)教育，醫(yī)保定點(diǎn)和雙向轉(zhuǎn)診等方面與公立醫(yī)院享受同等待遇，對其在服務(wù)準(zhǔn)入，監(jiān)督管理等方面一視同仁，確保民營醫(yī)院健康發(fā)展。

在民營醫(yī)院開展了平安醫(yī)院創(chuàng)建活動。xx所民營醫(yī)院通過市衛(wèi)生局驗(yàn)收

合格的有xx所，達(dá)標(biāo)率50%。

上半年民營醫(yī)院工作存在的不足：只重視硬件建設(shè)，不重視軟件管理，普遍存在著資料不完整等問題；特別是安全生產(chǎn)、行風(fēng)建設(shè)、文化建設(shè)等方面，資料不全或沒有資料；疾病控制工作中門診日志登記不規(guī)范，未落實(shí)傳染病報告制度；醫(yī)務(wù)人員學(xué)習(xí)氛圍仍不夠濃厚。在今后的工作中努力整改。

二、下半年工作打算

加大民營醫(yī)院管理工作力度。加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，規(guī)范職業(yè)道德行為，著力提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，為群眾提供安全、有效、方便的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，以醫(yī)學(xué)會為平臺，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中營造濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，并保證培訓(xùn)、交流、學(xué)習(xí)的經(jīng)常化、制度化。

民營醫(yī)院年終工作總結(jié)

年終總結(jié)，顧名思義，即總結(jié)一年以來的工作得失，以利于發(fā)揚(yáng)成績，糾正失誤，再接再厲，繼續(xù)前進(jìn)。按年終

總結(jié)的本意寫年終總結(jié)，應(yīng)該實(shí)事求是地擺出成績，不避失誤，通過總結(jié)得與失發(fā)現(xiàn)工作上的規(guī)律，促進(jìn)工作更好地開展。本著這樣的宗旨來寫年終總結(jié)，說成績就不會夸夸其談，道失誤就不會輕描淡寫，談打算就不會海闊天空。尤其是對失誤問題，只有實(shí)實(shí)在在地擺在桌面上，找到要害處，寫到總結(jié)里，交了“學(xué)費(fèi)”的教訓(xùn)才會被汲取，同樣的失誤才不會一犯再犯，激起民怨。其實(shí)，這才是年終年結(jié)的“點(diǎn)睛之筆”。

首先，我們先來談?wù)勀杲K總結(jié)改注意的一些事項。

要做好年終總結(jié)工作，余以為必須做到“5忌、5體現(xiàn)”

1、忌事無俱細(xì)，體現(xiàn)突出重點(diǎn)的原則。

全年工作方方面面，大小事情很多，無需事無俱細(xì)地對所有工作進(jìn)行總結(jié)，芝麻西瓜一起抓。重點(diǎn)應(yīng)該是本單位、本部門承擔(dān)的任務(wù)指標(biāo)完成情況，隊伍建設(shè)情況，以及為完成指標(biāo)克服困

難所采取的措施等。用事實(shí)和數(shù)字說話，做到有理有據(jù)。

2、忌成績注水，體現(xiàn)實(shí)事求是的原則。

總結(jié)成績必須是事實(shí)成果的匯總歸類和條理化，既不能人為拔高，注水膨脹，也不能把別人成果拿來共享，把年初工作計劃變換口氣當(dāng)成績來總結(jié)，更不能筆下生花，無中生有，閉門造車。

3、忌簡單羅列，體現(xiàn)依事說理的原則。

工作總結(jié)不僅僅是工作量的羅列匯總，而是要通過總結(jié)上升到理性的高度來認(rèn)識所做的工作。要通過對全年的工作總結(jié)得出一般性規(guī)律，形成有益的經(jīng)驗(yàn)，達(dá)成一致的認(rèn)識，使其對今后工作具有指導(dǎo)作用，對他人具有借鑒作用，沒有經(jīng)驗(yàn)體會的總結(jié)是不全面的，不完整的，也是毫無意義的。

4、忌回避問題，體現(xiàn)一分為二的原則。

總結(jié)的目的全在于應(yīng)用、發(fā)展和提

高。“成績不講跑不掉，問題不講不得了”。在總結(jié)成績的同時，要客觀地查找工作中存在的不足和問題，正視缺點(diǎn)，以警示今后的工作，少走彎路，避免在將來的工作中犯同樣的錯誤，切忌“一路頌歌，滿地鮮花”。

5、忌單一行為，體現(xiàn)全員參與的原則。

有總結(jié)才會有提高，才會有進(jìn)步。工作總結(jié)不能靠辦公室一個部門來做，也不能由秘書一個人來完成，而應(yīng)該由各系統(tǒng)、各部門、各崗位共同來做，領(lǐng)導(dǎo)干部本人也不能例外。只有大家都來總結(jié)，才能做到人人長經(jīng)驗(yàn)，個個有提高，才能促進(jìn)整體工作的協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

民營醫(yī)院營銷工作總結(jié)

尊敬的董事長、賈總及公司領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁們大家好！

首先祝福大家在新年里健康快樂，開開心心，在此特別感謝董事長及賈總在這半年里對我的關(guān)心與指導(dǎo)，使我受益頗多。下面就這半年里進(jìn)行工作匯報，講的不好的不到位希望給予指出，有利于成長。匯報的工作主要分為兩塊，內(nèi)部營銷與外部營銷，就這兩大塊的問題談下我的心得。

設(shè)定目標(biāo)是完成一切工作的前提與基礎(chǔ)，圍繞著目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解

完成公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)的前提是設(shè)定目標(biāo)這是確保完成工作的前提與基礎(chǔ)，圍繞著目標(biāo)我們進(jìn)行任務(wù)的任務(wù)分解，在工作中確保我們的方向不會跑偏，在工作中找到我們的不足及時的補(bǔ)缺與改正，當(dāng)然目標(biāo)的制定必須結(jié)合本地的經(jīng)濟(jì)水平與以往的消費(fèi)水平，門診量的設(shè)定、住院病人的人次以及投入的指標(biāo)與產(chǎn)出比，這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)才會有實(shí)際的意義，才能被醫(yī)生接受最終完成目標(biāo)。

2014年各項數(shù)據(jù)

門診人次

會員人次 970

住院人次 1785

體檢人次

發(fā)放報紙數(shù)量

城鄉(xiāng)人群比例

渠道效果 雜志最佳 電視其次

手術(shù)數(shù)量及項目

經(jīng)營的核心是確保效益，效益的前提是做好各項數(shù)據(jù)的分析

為了提高業(yè)績，可謂是“費(fèi)盡移山之力”，雖然最后的工作不是很理想，達(dá)不到公司的要求，主要的工作主要有幾項，專科醫(yī)生交流會，這是非常有必要的，因?yàn)槲覀兒芏嗟尼t(yī)生對自己每個星期、每個月的門診掛號、流失率、消費(fèi)金額都處于一種模糊的狀態(tài)，包括人均消費(fèi)、收入比例。做好這項的工作對于專科業(yè)績的提升業(yè)績絕對有很大的益處，1、了解門診的情況尤其是醫(yī)生常說的病人質(zhì)量的問題，2、與醫(yī)生交流過程中不至于被動

3、對每位醫(yī)生的接診習(xí)慣了如指掌

4、對比之間的差距找出解決的辦法

5、醫(yī)生是否存在太大處方宰人的情況 對于醫(yī)院來講這是非常關(guān)鍵 的，尤其是走長線的 畢竟醫(yī)生的角度與醫(yī)院的角度有時候是存在不同的思維 打工的是做短期路線的

住院部的管理工作，首先是研究醫(yī)保政策，確保我們不違反政策以及對我們考核的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面就是對各個科室的指標(biāo)及病種的細(xì)分管理，針對每個病種的消費(fèi)金額，報銷比例，住院天數(shù)、用藥、床位周轉(zhuǎn)率進(jìn)行跟蹤，保證一個合理的利潤空間，圍繞著我們的指標(biāo)進(jìn)行門診與住院部的分解，最終下達(dá)給各個科室，使每個人都知道任務(wù)，工作起來有目標(biāo)感、方向感、責(zé)任感，目前開起來還是起到一定的積極作用。

營銷是醫(yī)院完成工作的核心是醫(yī)院的生命體

醫(yī)院首要的問題是病源，只有解決了病源才能討論以上的問題，這個的前提是我們必須定位，針對我們的學(xué)科、廣告、渠道進(jìn)行全面的定位，形成系統(tǒng)性的思維，發(fā)力才會更加有效，首先我談?wù)劕F(xiàn)有渠道的學(xué)科與宣傳定位，在雜

志的設(shè)計與排版方面結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有情況中重點(diǎn)突出醫(yī)院專家形象來帶動醫(yī)院的技術(shù)實(shí)力，內(nèi)容方面以時事、健康養(yǎng)生來點(diǎn)綴，硬廣方面以設(shè)備為主，整體的框架是以男科婦科為主打，知名專家來烘托醫(yī)院的品牌為主要的構(gòu)思，作為醫(yī)院雷打不動的思維，這樣的構(gòu)思主要在2點(diǎn)，1、重點(diǎn)突出男科婦科的宣傳方向，2、利用知名專家來來提高醫(yī)院的品牌形象，以此來提升專科和醫(yī)院整體信任度。硬廣、軟文、醫(yī)療的比例分別為3:5:2, 在11月份成立客服部，在這2個月的時間里總共預(yù)約12人，網(wǎng)絡(luò)主要的問題是推廣，推廣不出去等于效果為0，另外一個方面主要是我們發(fā)放雜志主要在鄉(xiāng)下，這些人幾乎不會上qq，個人建議在雜志推廣的基礎(chǔ)上，用qq、微信來營銷，這樣可以直接針對我們的目標(biāo)群體，畢竟qq、微信的用戶群年輕人是最多的。

學(xué)科建設(shè)規(guī)劃與經(jīng)營

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)

區(qū)別在于，我們是以單病種為主要的市場來規(guī)劃，公立醫(yī)院是以單科來規(guī)劃的，單病種經(jīng)營與營銷是我們的立院之本，不斷提升我們的療效與綜合實(shí)力，是學(xué)科建設(shè)的重中之重。主要分為4大類。

1、學(xué)科定位

甄選一個極強(qiáng)的病種作為科室主打的病種來提升科室的競爭力。

骨科：創(chuàng)傷

內(nèi)1：疼痛

內(nèi)2：呼吸系統(tǒng)

內(nèi)3： 心腦血管

外科： 闌尾炎、疝氣、男科：包皮、前列腺、肛腸科

婦產(chǎn)科：產(chǎn)科、人流、炎癥

2、學(xué)科帶頭人：

學(xué)科帶頭人是整個醫(yī)院包裝環(huán)節(jié)的重心，醫(yī)院應(yīng)該利用好我們的優(yōu)勢做好宣傳工作，讓老百姓知道我們擁有一個業(yè)務(wù)精湛、搭配合理、技術(shù)過硬的團(tuán)隊。

3、學(xué)科經(jīng)營營銷

病種營銷基于技術(shù)、價格、服務(wù)、專家作為我們的支撐點(diǎn)，我們的營銷工作都是僅僅的圍繞著這4個點(diǎn)去進(jìn)行思考的，技術(shù)、專家前面提過了，針對價格的問題，與醫(yī)生進(jìn)行溝通，每個病種都有4種價格，調(diào)動環(huán)節(jié)撬杠的主要是手術(shù)與治療，在這兩個方面進(jìn)行了大量的工作，醫(yī)生在接診工作中也是銜接的比較好，主要的問題現(xiàn)在是大處方，由于業(yè)績的壓力醫(yī)生都會往高的進(jìn)行開發(fā)，畢竟里面有自己的經(jīng)濟(jì)利益。

民營醫(yī)院與公立醫(yī)院拼的是服務(wù)，這是我們緊抓的

當(dāng)前我們在技術(shù)、專家、環(huán)境都無法與公立醫(yī)院進(jìn)行比拼，我們只有在服務(wù)進(jìn)行比拼，這是我們必須做好的功課，因?yàn)檫@關(guān)系到醫(yī)院的口碑，等到公立醫(yī)院注重其服務(wù)來我們幾乎只有干瞪眼的份了，換個角度來講，我們每天就這么幾個病人，還讓病人生氣的走，也確實(shí)是我們的失敗的地方，細(xì)節(jié)決定成敗，按照一句詞來說的話，不積跬步無以至

千里 不積小流無以成江海 以后嚴(yán)格要求全員服務(wù)的態(tài)度 行為 語氣

醫(yī)院管理與業(yè)務(wù)管理

在業(yè)務(wù)方面醫(yī)院成立業(yè)務(wù)院長為核心，學(xué)科帶頭人和科主任為重心、經(jīng)營總協(xié)調(diào)與負(fù)責(zé)的的會診體制，層層把關(guān)，把我們的醫(yī)療質(zhì)量降低到最低。畢竟醫(yī)院醫(yī)療安全是第一位，在這方面總體還是比較好的，沒有出現(xiàn)大的醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故，以后在這方面還是需要步步謹(jǐn)慎，小心才能駕駛?cè)f年船。

在華西醫(yī)院的這大半年時間里，對于我本人來講是一個自我剖析的過程，自己做的不足的主要體現(xiàn)在：

1、自我能力問題，醫(yī)院專業(yè)培訓(xùn)開展的少

2、針對一些原則性的制度沒有把關(guān)好

3、外營銷關(guān)注度不多

4、專科病人不是太多 在這些方面以后將會加大工作力度和學(xué)習(xí)總結(jié)在新的崗位上提升自己，為醫(yī)院和公司做更大的貢獻(xiàn)。謝謝。

2014年博愛醫(yī)院工作計劃

由于相聚的距離比較近，對博愛的

情況多少有些了解，就自己的大概思路進(jìn)行一個匯報，提升廣告的含金量，尤其是雜志的理念設(shè)計

醫(yī)院現(xiàn)有的渠道主要是在雜志，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況以及銅梁的市場競爭情況，我覺得需要把雜志重組改版，整體的理念是以婦科為重心，男科為中心，版本的比例以6：4，以體檢套餐的形式去沖擊市場，發(fā)放以店面和農(nóng)村為主要的渠道，雜志加大qq的推廣，醫(yī)院內(nèi)部成立咨詢部的轉(zhuǎn)換，另一方面通過專業(yè)醫(yī)生的介紹與人民醫(yī)院的婦產(chǎn)醫(yī)生、男科醫(yī)生及肛腸醫(yī)生建立合作關(guān)系，由于現(xiàn)在沒有過去，前期只是初步見面，下一個階段將會進(jìn)入實(shí)際的接觸階段，相信會給醫(yī)院帶來很大的幫助。對醫(yī)院的出診量會有很大的提升。在一方面，與以前有過合作的廠家進(jìn)行聯(lián)系做體檢市場。廣告方面我的大概思路就是從這三方面發(fā)力，主要的就是后期的開發(fā)與維護(hù)和執(zhí)行。

企業(yè)內(nèi)部首要的問題是文化的打造，構(gòu)建一個和諧的團(tuán)隊

和諧的團(tuán)隊是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的保障；和諧的團(tuán)隊是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的根本；

和諧的團(tuán)隊是企業(yè)戰(zhàn)勝市場的核心 一個企業(yè)如果沒有良好的工作氣氛，人人都是怨氣漫天，企業(yè)肯定是會有很大的損失，作為領(lǐng)導(dǎo)來講一定要處理好科室之間的對接流程，減少之間的矛盾，注重協(xié)調(diào)，釋放員工的情緒，倡導(dǎo)團(tuán)隊得力量，打造一個積極向上的有文化正能量的團(tuán)隊。

內(nèi)部經(jīng)營管理的著力點(diǎn)

目前對醫(yī)院不是太熟悉，不知道從那個點(diǎn)作為業(yè)績的突破點(diǎn)，每所醫(yī)院的情況不同，我目前的思路是從流失率著手，來以此整合門診與輔助科室的銜接程度，溝通無極限，通過問題去找解決頒辦法的核心點(diǎn)，以此去打開醫(yī)院局面爭取在短時間內(nèi)把醫(yī)院各項工作理順，創(chuàng)造效益。業(yè)務(wù)方面緊緊圍繞著醫(yī)療安全

與醫(yī)療處方做文章，確保安全的系數(shù)。也深信把這項工作做好。

最后在新年祝福大家春風(fēng)送暖入屠蘇乾坤氣象和。

尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

作為副院長，很高興能有這樣一個機(jī)會，在此向大家做醫(yī)院季度工作總結(jié)報告。希望我的報告能得到大家的認(rèn)同，同時希望我的報告對大家改進(jìn)自己的工作能有所幫助。

我一直在等待一個機(jī)會，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預(yù)想的知名度、美譽(yù)度和品牌效應(yīng)，所以我們的總結(jié)大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫(yī)院季度工作總結(jié)大會，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時是我們該總結(jié)的時候了。

醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占

了市場，業(yè)績也得到了集團(tuán)其他醫(yī)院的贊賞和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。

但我們必須清楚地認(rèn)識到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊，沒有知名度，更缺乏老百姓的認(rèn)識，這也正好驗(yàn)證了“任何事物的發(fā)展都得有個過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務(wù)問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護(hù)人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護(hù)人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團(tuán)對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。

在肯定大家的同時，我也不得不提

出，在5月份的基礎(chǔ)上，醫(yī)院6月份的各項工作都沒有新的突破和進(jìn)展，初診量和業(yè)績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔(dān)心的，同時也是我們召開本次總結(jié)大會的必要之所在。

我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個醫(yī)院能否長久發(fā)展，不在于它服務(wù)過多少患者，而在于它服務(wù)好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：

一、導(dǎo)醫(yī)臺。導(dǎo)醫(yī)臺是醫(yī)院的前言窗口，導(dǎo)醫(yī)的服務(wù)態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對醫(yī)院的印象，導(dǎo)醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營銷的第一站，導(dǎo)診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導(dǎo)醫(yī)臺在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時間讀書看報的情況，患者走進(jìn)大廳，走到導(dǎo)醫(yī)的面前導(dǎo)醫(yī)才知道的情況，時有發(fā)生。

做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。導(dǎo)醫(yī)是一個新型的崗位，學(xué)校里面沒有開設(shè)這個專科和相關(guān)課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。

二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們曾經(jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強(qiáng)等問題，輸液室的護(hù)士有的剛走出校門，也許我們應(yīng)該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因?yàn)槲覀兪莿傋叱鲂ｉT的護(hù)士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結(jié)。

三、收費(fèi)處。在之前的工作中，收費(fèi)處也不止一次出現(xiàn)收費(fèi)出錯的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費(fèi)處工作人員也不斷改進(jìn)，工作有了新的進(jìn)展。我對收費(fèi)處還有兩個要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費(fèi)準(zhǔn)確無誤，快是指不斷

提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費(fèi)劃價。

四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導(dǎo)致患者退費(fèi)的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時清點(diǎn)藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。

五、檢驗(yàn)科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實(shí)習(xí)生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實(shí)在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關(guān)人員為什么玩游戲也能

處之泰然，同時我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。

六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀(jì)律松散。收費(fèi)處門口明顯寫著“無關(guān)人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進(jìn)出收費(fèi)處，盡管三令五申，但收費(fèi)處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護(hù)人員打鬧的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時間是我們集眾溝通工作的時間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉

個不很恰當(dāng)?shù)睦樱粋€部隊在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢？我認(rèn)為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。

同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認(rèn)大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要指出來，其目的只有一個，那就是進(jìn)一步改進(jìn)自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。

人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機(jī)會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。

同志們，我們在座的有的已經(jīng)工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進(jìn)步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認(rèn)真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認(rèn)真負(fù)責(zé)辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認(rèn)真了嗎？我已經(jīng)很用心了

嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。

最后不得不提的是，一個醫(yī)院要發(fā)展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關(guān)心，該溝通要溝通，但不是上班時間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團(tuán)隊的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。

改正同樣的錯誤我們只給一次機(jī)會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。

報告的最后，我對下一階段的工作做出如下調(diào)整，請相關(guān)科室認(rèn)真落實(shí)：

護(hù)士長：任免xx同志為醫(yī)院護(hù)士長，分管醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)臺、輸液室、治療室、手術(shù)室護(hù)理及培訓(xùn)各項工作，相關(guān)科室有事請按程序先找護(hù)士長，解決不了再

逐級反映。

后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務(wù)科長分配至后勤各相關(guān)人員。

品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負(fù)責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。

藥房：藥房的工作暫由xx負(fù)責(zé)，涉及藥房的工作先找xx同志進(jìn)行溝通，溝通無果請及時上報。

醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會：事實(shí)證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點(diǎn)，請之前任免的相關(guān)科室負(fù)責(zé)人做好一周的工作總結(jié)，準(zhǔn)時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。

我的報道到此結(jié)束，謝謝大家！

關(guān)于民營醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營銷中的工

作總結(jié)

筆者曾受聘參與山西現(xiàn)代女子醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營銷部組建及管理運(yùn)營工作，從女子醫(yī)院工作的時間內(nèi)，基本完成院方的業(yè)績要求，現(xiàn)就成功經(jīng)驗(yàn)整理如下，希望能為民營醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營銷方面提供借鑒。

首先描述下在筆者管理運(yùn)營期間幾個方面的成功經(jīng)驗(yàn)

1）組織架構(gòu)

整個網(wǎng)絡(luò)營銷部由網(wǎng)絡(luò)推廣組和網(wǎng)絡(luò)咨詢組組成，其主管領(lǐng)導(dǎo)為院方副總經(jīng)理，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)推廣計劃制定、日常運(yùn)營等工作，并負(fù)責(zé)制定部門考核制度及管理辦法，工作匯報對象為副總經(jīng)理、企劃部經(jīng)理。部門內(nèi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)推廣組和網(wǎng)絡(luò)咨詢組，各設(shè)主管一名，負(fù)責(zé)兩組日常事務(wù)工作及人員管理、培訓(xùn)工作。工作匯報對象為部門負(fù)責(zé)人。

人員編制的調(diào)整，主要集中在咨詢組，其依據(jù)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)推廣量的來訪用戶情況進(jìn)行調(diào)整，對單咨詢員進(jìn)行每日有

~ 26 ~

效咨詢量進(jìn)行控制，要求控制在合理范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢，根據(jù)咨詢總量適當(dāng)人員。

2）部門管理機(jī)制

網(wǎng)絡(luò)組采用輪班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由咨詢組主管負(fù)責(zé)，推廣組采用行政班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由推廣組主管負(fù)責(zé)。

咨詢組主管負(fù)責(zé)日常的部分咨詢量，控制在半天咨詢工作量，其余時間用于整理咨詢過程中出現(xiàn)的咨詢問題進(jìn)行匯總，做好每周培訓(xùn)計劃，制作答復(fù)模板。

推廣組主管負(fù)責(zé)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)流量及咨詢量，和企劃部進(jìn)行溝通，明確醫(yī)院現(xiàn)行促銷活動，計劃網(wǎng)絡(luò)活動，申報企劃部，配合工作。每周做好網(wǎng)絡(luò)流量、咨詢量監(jiān)測報告，及推廣活動計劃等。

部門負(fù)責(zé)人對每周匯總的咨詢報表進(jìn)行分析，并指出各組在工作中存在的問題，對出現(xiàn)問題的人員進(jìn)行溝通。了解具體情況后做出處理意見及辦法。

3）考核辦法

~ 27 ~

采用流量+咨詢量+預(yù)約來診量考核，各部門及崗位均設(shè)置崗位系數(shù)，推廣組以綜合指數(shù)進(jìn)行考核，咨詢組以預(yù)約來診量及綜合指數(shù)進(jìn)行考核。

4）管理過程

由于組建時間短促，在前期網(wǎng)站改版及籌備期，主要工作重點(diǎn)：1）推廣組——優(yōu)化網(wǎng)站結(jié)構(gòu)及內(nèi)容形式；2）網(wǎng)絡(luò)組——組織技能培訓(xùn)及職業(yè)導(dǎo)向培訓(xùn)。部門負(fù)責(zé)人——全員溝通，確定目標(biāo)，穩(wěn)定情緒。在籌備期內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定調(diào)整，逐步提高業(yè)績。

籌備期結(jié)束后，推廣組負(fù)責(zé)規(guī)范工作流程，進(jìn)行內(nèi)部流程規(guī)范及網(wǎng)絡(luò)工作平臺化，提高網(wǎng)絡(luò)咨詢員日常工作統(tǒng)計效率，減少人工統(tǒng)計環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理及分析。通過對數(shù)據(jù)庫動態(tài)監(jiān)控及分析，及時掌握網(wǎng)站推廣情況及咨詢?nèi)藛T工作質(zhì)量。定期進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)能力考核及培訓(xùn)，不斷提供咨詢質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力。使網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)績穩(wěn)健上升。

同時制定合理的績效考核制度，加

~ 28 ~

強(qiáng)對人員素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度等多方面的數(shù)據(jù)考核，提高綜合能力。

在咨詢?nèi)藛T工作能力達(dá)到一定水平時，逐步調(diào)整網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用，同時關(guān)注網(wǎng)絡(luò)流量、咨詢量、預(yù)約量、來診量的數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時調(diào)整。

通過近半年的調(diào)整，基本達(dá)到穩(wěn)步增長的業(yè)績。

5）內(nèi)部流通

建立預(yù)約來診確認(rèn)平臺，規(guī)范登記及確認(rèn)流程，同時將電話預(yù)約和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約合并統(tǒng)一平臺，減少重復(fù)登記的問題發(fā)生。將原先的手工預(yù)約、來診登記開發(fā)為預(yù)約、來診平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)約、來診數(shù)據(jù)及時登錄，避免手工登記的延遲和漏記等情況發(fā)生。

故民營醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營銷中，一定要注意一下幾點(diǎn)問題：

1）人員配置是否合理

2）推廣費(fèi)用不是越多越好，而是根據(jù)營銷情況酌情調(diào)整

~ 29 ~

3）考核激勵政策是否得當(dāng)，人員管理是否到位

4）各項參數(shù)及指標(biāo)是否合理，發(fā)現(xiàn)問題需及時處理。

5）內(nèi)部流程是否簡單，明確流暢

網(wǎng)絡(luò)營銷能夠?yàn)獒t(yī)院帶來新的創(chuàng)收渠道，但如果不重視內(nèi)部管理流程再造，各部門之間的協(xié)作能力的話，網(wǎng)絡(luò)營銷將會成為一個雞肋，棄之可惜，食之無味。

~ 30 ~