第一篇：民營醫院如何管理

民營醫院如何管理

采取的措施

（一）明確發展定位、發展方向和發展策略

1.明確醫院發展定位

第一，定位于本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續占領這塊現成的市場。

第二，定位于醫院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小

醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。

2、明確醫院發展方向

一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足于社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等于一輩子）；來一個感動一個，感動一個等于感動十個（一個等于十個）。

3.發展策略

任何醫院都可以采取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。

突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。

發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健

康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。

突破發展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。

修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。

控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。

做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。

外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；

內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展“售后”服務。

（二）樹立市場競爭的意識

要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

（三）采取的優質服務措施

1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都采用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修采用暖色調，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式服務。

2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。

3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦“轉變服務觀念、振興醫院”的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束后，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，并把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。

4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立“員工第一，服務至上，管理就是服務”的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。

5.建立合作網絡，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。

6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低藥價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。

7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標準、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。

能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格后重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。

崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。

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產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。

第二篇：民營醫院管理

關于民營醫院加強管理意見 為了認真貫徹執行新農合醫療政策，確保我鎮新型農村醫療合作制度健康穩步發展，規范服務行為，切實解決群眾就醫難，看病貴的問題，特制定新農合違規處罰制度。

一、有以下情節的行為視為違規行為，視情節嚴重程度予以處理。

1.不按門診指征嚴格把關，隨意放寬指征收入院的，故意延長治療天數的。

2.虛掛住院病人，偽造病人資料，與病人串通記空賬等方式套取新農合資金行為的。

3.經辦人員和醫務人員在病人門診時，不嚴格驗證或知道該病人與證件不吻合，也不向上級領導反應，由此給新農合資金造成損失的。

4.不以病所需，不科學配伍用藥，違反抗菌藥物使用、聯合應用原則的。

5.直接或間接對病人優惠的，6.超范圍收費的，超標準收費的，改變收費項目名稱的。經群眾舉報或督查人員查到一經核實按詐騙國有資產罪處理，移交司法機關執行。

違反收費。超范圍收費、超標準收費，改變收費項目名稱。

1、門診轉住院，過的治療，用藥不合理

第三篇：民營醫院后勤管理

民營醫院后勤管理

一、后勤物資管理概念

醫院后勤物資管理是指對醫院所需要的物資，進行采購、供應、保管、分配、維修而進行的各項組織工作，包括組織領導、人員培訓、采購運輸、驗收入庫、保管發放、統計核算、合理作用、綜合利用等。

二、醫院后勤物資的分類與管理內容

對醫院后勤物資進行科學的分類，對于搞好物資的保管運輸和日常供應工作，正確選擇物資品種，制定物資消耗定額、儲備定額、節約定額，編制物資供應計劃，加強醫院管理等都有重要意義。

物資分類原則可按物資流通狀態，物資功能，物資的價值，物資本身及原材料的自然屬性，我國現行的物資管理體制去分類。

第一，按物資流通狀態分。有庫內物資和庫外各科室、各部門各個崗位上流通的物資。第二，按物資的功能分。有醫療系統物資，如藥品、衛生材料、各種醫用橡膠、玻璃、金屬等制品、醫療器械及各種表冊等，總務系統物資如電氣、水暖、被服、家具、基建材料、交通用具、燃料、維修儀器設備的零配件等，生活系統物資，如生活用具和糧油食品、炊事用具等。

第三，按物資價值分。有固定資產、低值易耗品、醫用衛生材料等，這樣分類的好處是便于制定物資消耗定額，節約定額，核算成本。

第四，按物資本身及原材料的自然屬性分。有金屬和非金屬制品、木材及木制品、玻璃及其制品、塑料、棉布及其制品、糧油、化工物品、水電等，這樣分類的好處是便于編制物資目錄，采購和保管。

第五，按我國現行物資管理體制分。有國家統一分配物資、國務院各部分配的物資、地方平衡物資等。這樣便于同社會上物資供應渠道對口，向上級物資管理部門提出申請物資需要量等。

醫院后勤物資管理的基礎內容包括：采購、保管和供應。

第二章 醫院物資分類管理

一、醫院藥品管理

藥品是醫治疾病的重要手段，是醫院必須具備的物資。目前我國醫院的藥品收入和藥品支出，大中型醫院約占業務總收支的50%和40%左右，小醫院約占業務總收支的70%和60%左右，因此，藥品管理是醫院經濟管理的一個重要組成部分。

所謂藥品經濟管理，主要是指按照《全國醫院工作條例》的規定，對藥品實行“金額管理、重點統計、實耗實銷”的管理方法。

金額管理，就是用貨幣量來控制和核算藥品在醫療機構流轉的各個環節，即藥庫、藥房、各科室等單位藥品的入庫、出庫、領用、消耗、出售和結存都要按數量、單價、金額記帳，不同的是，為了管理和核算的需要，藥庫以批發價對入庫、出庫、對存進行金額管理；藥房是

以零售價進行金額管理。為此，現行會計制度設置?quot;藥庫藥品“、”藥房藥品“兩個總帳科目，同時設置了專門核算批零差價的”進銷差價“科目。

重點統計，就是對本單位經營的重點藥品，包括劇、麻、限和進口、貴重、稀缺物品，從入庫、出庫、領用、消耗、出售、庫存都要進行數量統計，以彌補金額管理的不足，杜絕藥品流失。

實耗實銷，就是藥房實際銷售和有關科室實際消耗的藥品，按照實際金額向財會部門報銷、結算。財會部門將藥房實際銷售額換算成藥品成本（批發價）額和有關科室領用實際消耗數列報業務支出有關明細科目，不得以領代報，以存定銷，要做到實耗實銷，帳物相符。評價金額管理的主要指標有：藥品綜合差價率、西藥差價率、中成藥差價率、中草藥差價率；藥品綜合加成率、西藥加成率、中成藥加在率、中草藥加成率；藥品綜合損溢率、西藥損溢率、中成藥損溢率、中草藥損溢率。評價重點統計的主要指標有：西藥統計藥品帳實相符率、中成藥統計藥品帳實相符率、中草藥統計藥品帳實相符率等。評價實耗實觥的主要指標有：西藥實耗實銷比率、中成藥實耗實銷比率、中草藥實耗實銷比率等。

實行”金額管理、重點統計、實耗實銷"的藥品管理辦法，在具體工作中要做好以下六個重要環節的工作。

1． 嚴格藥品出入庫驗收核對手續。

2． 處方計價要準確，西藥、中成藥劃價要符合率不低于98%，中草藥劃價符合離不低于92%。

3． 住院病人用藥要分床號、姓名、金額隨時通知住院處記帳，門診、住院藥房處方總金額與收費處、住院處的藥品收入總金額，要堅持按日核對清楚。

4． 對逐日消耗統計的藥品按月盤點庫存，其他藥品按季盤點庫存，盤盈盤虧要查明原因，及時處理入帳，藥品綜合合理損耗（升溢）率，一般應掌握在季度消耗總額的3‰以下。

5． 價格變動必須按藥材部門通知及時調價，并及時處理帳目，調整進銷差價。建立藥品驗收溢缺、計價差錯、破損登記和處理制度。

二、醫院儀器設備管理

隨著科學技術的發展，先進的科技成果很快地被應用到醫學上來。醫院的動力設備、空調設備、機械、運輸等設備不斷更新，日趨完善。這就需要醫院管理這個大系統中，搞好設備管理這個子系統，保證醫院系統的正常運轉。因此，加強醫療設備的經濟管理，對提高醫院的社會效益和經濟效益具有重要意義。

為了便于醫療設備的管理，提高管理效率，減少不必要的損壞和遺失，必須對醫療設備進行必要的分類。醫院醫療設備可分為四大類：診斷設備、治療設備、中藥制劑設備和輔助設備。

（一）醫療設備的選擇

對醫療設備的選擇和評價是醫療設備全過程管理的首要環節。做好醫院設備的選擇和選購階段的評價，在醫院管理中有重大意義。

醫療設備的選擇

在購買設備之初必須經過充分地調查研究，避免盲目性。應針對需求性、可行性的調研報告。為做好此項工作可在醫院設立以醫學專家為主體的醫療設備管理委員會，發揮集體智慧作

用，幫助決策者正確做出采購決策。

（二）醫療設備的管理

醫療設備購置的目的是為了使用，從而產生價值運動形態實現效益。所以使用管理的目的，就是要保證醫療設備經常處于完好可用的狀態，最大限度的創造經濟效益。

① 制度管理 建立儀器設備的各項管理制度、維修維護制度、技術培訓制度、驗收入庫制度、報廢、破損制度；儀器設備使用安全制度等。

② 財務賬目管理

財務賬目管理的目的是為了準確掌握醫院現有設備的數量、金額，全院某一類設備的數量、價值及分布及全院有哪些設備。財務賬目管理醫療設備應對醫院所有設備進行分類編碼管理，采用總賬與醫療設備臺賬、卡賬管理，對醫院所購進的每件醫療設備分類分戶建賬定卡，并將具體設備責任到人。

③ 檔案管理

醫療設備檔案是一臺儀器設備全部歷史記錄，包括維修記錄，大修記錄，工作記錄，儀器說明書、儀器使用登記本及內部轉移記錄和交接檢驗記錄，對設備檔案管理可分正副本管理，正本是包括購置過程中的文件，如購置儀器的申請報告、審批表、合同、驗收記錄、說明書等資料，而副本則主要針對使用過程中維修記錄、更換元件等資料。

④ 價值管理

為充分發揮設備的使用價植，除在前期管理中加強選擇和評價外，在使用管理過程中，努力提高設備的使用率是評價儀器設務管理好壞的一個主要指標，價值管理可以通過行政手段、經濟手段及對設備提取折舊費為大修理基金等方面來完成。

（三）醫療儀器設備評價指標

設備的評價主要指設備選購階段的經濟評價，設備購回后是否能發揮充分的效能，能否合理，可通過評價投資回收期來確定。公式如下： 設備投資總額（A）

投資回收期（年）X=

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每年工作日數（B）×每日工作次數（C）×每次收費金額（D）

回收期越短，投資效果越好，式中可以看出A、B、D為常量，C為可變量，C越大，X越小。醫療設備管理的其它主要指標還包括設備完好率、設備使用率、設備對外開放服務資金收額等。

三、小型器材低值易耗品的管理

小型器材低值易耗品在醫療、教學、科研工作中，也是不可缺少的重要物質條件，它的特點是：品種多，規格復雜，有的需要量很大，如對小型器材低值易耗品只按需要供應，不進行管理，勢必會造成很大的浪費，有時市場貨源緊張，不能保證供應，必然會影響醫療、教學、科研工作的正常進行。因此，對小型器材低值易耗品的管理不能忽視，必須采取措施，進行妥善的管理。

（一）小型器材的管理方法。

1、凡各科室請領小型器材，均建立使用保管卡片，以便于科室物品保管者隨時進行核對。

2、管理部門對各科室請領小型器材均建立管理賬，不定期的到各科進行核對。

3、器材由于長期使用磨損，不能繼續使用者，或因工作不慎造成損壞者，可按破損、報廢、賠償處理制度辦理。

4、常用小型器材的管理技術。（1）金屬制品的器材，應根據其性能和用途進行使用，不得超過其機械強度，以防造成變形，關節失靈，斷裂等情況；附件不得隨便拆卸，應經常保持配套完整，必須拆卸時，應標記清楚，妥善保管，以防散失；刃具類手術器材，應注意保管，避免互相碰撞，以保持其刃部鋒利；經常使用的金屬器材，用后要及時擦拭干凈，存放于干燥處，不經常使用的，要涂上流動石蠟，存入于干燥處以防生銹。（2）橡膠類器材的保管，應涂敷滑石粉或少量充氣，以防粘連。（3）塑料制品類器材的保管，要注意防熱防寒，以免變形。

（二）低值易耗品的管理方法。

近幾年來各醫院為了加強對低值易耗品的管理，防止損失浪費，均相斷實行了經濟管理的辦法。但由于醫院類型不同，規模不等，目前還沒有一個比較完整的科學的經濟管理辦法，各醫院基本上都是在邊總結經驗，邊改進管理辦法。目前具體做法，大致有以下幾種：

1、定消耗、定收入，超收加獎，完不成定額收入減獎。有些消耗材料由于每次消耗量不同，有的次數多而量少，有的還可以回收多次使用，因此無法確定消耗定額。但為了防止損失浪費，控制漏收費用，可采取定消耗，定收入，超收加獎，完不成定額收入減獎的管理辦法，即將各種消耗材料規定一個收支比例，消耗多少材料，必須收入多少醫療費用，如心電室消耗一卷心電紙，必須收入多小心電費，各病房消耗一包脫脂棉，必須收入多少注射費和處置費等。這們可促使醫務人員人人參加管理，注意節約，防止損失浪費。

2、憑處方簽領取的管理辦法。有些消耗材料，可根據有關科室每天的消耗情況，先發給一部分機動量，按消耗情況隨時憑處方到供應部門領取消耗數量。如換藥用的紗布塊，首先確定大、中、小換藥一次所需的紗布塊數量，按處方進行統計消耗數，然后憑處方領取所消耗的數量。這樣可以控制隨便使用，防止浪費。

又如X光膠片，按處方統計消耗數，憑處方到供應部門領取，這們做既能掌握廢片率，又能控制照像不收費的漏洞。

第四篇：民營醫院發展管理

民營醫院發展管理的工作總結

一、民營醫院該怎樣去發展：

目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業策劃的人，他們都認為，醫院要想長久發展，應該走品牌的道路，開展市場營銷。例如一對一營銷、數據庫營銷、有形化營銷、集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應該成立客服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老百姓做好事、做實事，改變人民群眾對醫院的看法。比如捐款捐物、慰問老年人、災區同胞等等。有這樣的思想高度是不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了很重要的一點，這一點也是導致他們永遠無法跟企業保持同步發展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據企業的實際情況去考慮問題，想問題、做事情。

比方說：有一個醫院現在處于社會口碑差、業務一直下滑的現狀，這家醫院還應不應該選擇多做公益性活動的方式來改變人民群眾對醫院的看法？我認為合適決對不可以的。因為，醫院現在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質上說，投資醫院的根本目的就是為了創收，為了贏利。如果經營醫院的成本都拿不回來，那應該要拿什么去做公益活動？再說，按目前醫療市場的需求，個人認為還沒必要開展營銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前醫療市場的需求是什么？就是病人到醫院看病，醫院能切實解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒有達到那種把看病當成“休閑娛樂”的境界。

二、我們應該怎樣去經營好醫院：

我曾經也看過不少有關這方面的文章、策劃、以及營銷，包括自己的實踐經驗。雖然涉身醫療行業時間不長，但對關于怎樣經營、管理好醫院，我大致總結后認為應做到這幾點：

1、從廣告營銷戰略上來說很實際的一點是：千萬不要跟別人比。千萬不要以為別的醫院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得了。實際上，那些炒作是在提前透支醫院的生命，時間會證明他們以后會很痛苦，因為他們走的正是短、頻、快的路子，醫院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子的，醫院的“利益來的快，死的也快”。為什么這樣說：因為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據市場面的實際需求情況及自身醫院發展的具體情況（比如內部消化能力，技術含量等），再結合別人的一些創意，最后從中整合出一套比較適合自己醫院發展的廣告營銷戰略。

2、從一線管理上面我認為：強調團隊協作精神（也是就所謂的全員營銷）。調動員工的工作積極性及責任心，加強對一線醫療質量、服務規范的監督，盡量避免醫療糾紛、醫療事故，減少一切會對醫院造成負面影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控制的好，醫院的生命至少會延長5年以上。

3、從經營方向上面我認為：應該在適當的時機里推出一些比較有特色的、切實能為患者解決病痛、能盡到醫院對社會責任的科室，比如：肛腸科、大普內、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對醫院的品牌“定位”，還能多為醫院開辟一條新的發展途徑。

4、從提高醫院的核心競爭能力上面我認為：同行沒有的，我們要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣的醫德比醫風、同樣的技術比效率、同樣的質量比信譽、同樣的效果比費用、同樣的條件比便捷、同樣的優質比滿意等。核心競爭力有這幾個特點：“偷不去”（指別人模仿你很困難）、“買不來”（指不能從市場上獲得）、“拆不開”（指資源與能力具有互補性）、“帶不走”（指資源的組織化）、“溜不掉”（指提高組織的持久競爭的能力）。

5、從行政管理上面我認為：盡早脫離家族式管理，但是這一點不可免強，只能順其自然，我感覺現在大部份老板們身邊缺少就是一種能與自己站在同一戰線上的人才，缺少一種比較實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫院著想的人才，缺少一個能給為醫院經營提供新思路的人才。有時候如果身邊有這些人才，我們的膽量、發展的方向會有明顯的提高以及明確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老板們現在應該多培養、多發現具備市場營銷、企業管理、創新意識、專業技術的人才，尤其是現有身邊的這些“皇親國戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓起來，不行的人趁早給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務都可以，千萬不能讓那些不行人“參政議政”，叫他去做又做不成，別人要做，又在后面拖后腿，說三道四的。

6、從市場業務上面我認為：多想一些能為醫院帶來病人的渠道就行了，比如轉診（雙向轉診、發工資式的轉診）、高校講座、各單位、工廠開發免費體檢業務等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營醫療機構的管理水平還沒能達到那種高度。

第五篇：民營醫院管理方案

民營醫院經營管理方案

一、市場定位

中、小型綜合民營醫院的經濟收入的70%-80%來自于門診，而國有醫院的經濟收入70%-80%是來自于病房。所以中小型綜合民營醫院的建設應以門診為主，病房為輔。然后按照優雅環境；優良設備；優秀人才；優惠價格；優質服務五個高端醫療要素進行標準化組建或重整。

二、提高知名度，樹立品牌醫院形象

三、以經營為主導

四、以基本醫療管理為基礎

五、以門診管理為重點

六、以經濟激勵為手段

七、以個別談心幫助為主、以經濟懲罰為輔的糾錯原則

八、信息化管理

九、分級管理

任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度會給我們的工作造成不利的影響。因此，在醫院管理中，要在以“病人為中心”的前提下，采取原則性與靈活性相結合的辦事原則，以彌補制度上的不足。例如，收費處電腦故障時，可以手寫收費，以后再補電腦發票。病人繳費還差一點錢時，可以打折優惠。急病病人一時錢不能到位時，可以先處理，后收費，先住院，后交押金。本院員工可以簽字擔保他人留觀、住院等。只有這樣才能使我們的制度更加充實而完善。

十、以病人為中心

醫院的經濟收入來自于病人，病人是我們的衣食父母。我們只有切實做到以病人為中心，全心全意為病人服務，不斷提高病人服務的滿意度，形成好的口碑，從而提高病人在社會上對醫院的推介程度，才能不斷增加病人的就診量，擴大我們的經濟效益。所以，必須堅持以病人為中心，嚴格按照衛生局頒發的《醫療服務質量總體評估管理》要素去加強服務質量管理，以最大化的社會效益達到最大化的經濟效益。

十一、人性化管理

人性化管理就是要把醫院當成自己的家，把員工當成自己的父母和兄弟姐妹。員工的成績要充分給予肯定，貢獻突出的要及時表揚，甚至給予物質或獎金獎勵，從正面引導大家前進；對員工的失誤和犯錯，要熱情幫助和諒解，作為領導者也要主動承擔部分責任，要從正面上激勵他們前進。對需要幫助的員工和部門，要千方百計的給予幫助和支持。要關心員工的衣食住行，合理解決員工的物質需要和精神需要，充分的用抱負感、責任感、成就感、貢獻感去激發員工的自覺工作的熱情。記住：贊揚使人前進，指責令人畏縮。贊揚則得人心，得人心者得天下。在現代社會力，找差指責型的管理方法已成了外強中干的管理方法，只起離心作用，沒有凝聚作用。而我們的管理需要發揮凝聚力的作用，因為只有這樣才能煥發團隊精神，才能把醫院建設的更美好！

十二、公共關系

一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁！醫院的建設和發展單靠醫院內部的力量還不夠，還要爭取院外的支持。搞好公共關系的目的是調動院外的一切積極因素支持醫院的建設和發展。因此，必須在衛生局、醫保局、120指揮中心、新聞界、同行、藥監局、環保局、質監局、城管局、消防局、公安局、各級政府、街道辦、居委會、工廠、學校、社會團體、公司、企業等發展和建立自己的關系網，這樣才能有利于把醫保、工傷保、勞工保、交通保、社康中心、工廠企業健康體檢等業務建立和發展起來。

十三、科室設置

中小型綜合民營醫院的科室設置，原則上要盡量避開風險大的診療項目，著重風險小得診療科目建設。除了按照衛生行政部門頒發的《醫療機構設置規范》設置相應的科目外，應積極創造條件申請增設產科、母嬰保健技術服務、計劃生育手術、醫學美容、性病、醫療介入治療手術燈；在中醫方面可以增設蒙醫、藏醫、維醫、傣醫、醫療氣功等中國傳統醫療診療科目；最為重要的是根據市場需求和差異化原則，建立自己的單病種和其他新專科，實現人員、設備、診療方案和服務流程的專業化。并以此為廣告兩點搶灘醫療市場；此外，還要建立體檢中心，以增加服務項目。

十四、以婦產科為重心

民營綜合醫院一半以上的經濟收入是來自于婦產科，可見婦產科的建設對民營綜合醫院而言至關重要。因此，婦產科要有獨立的診療服務區域，內設導醫服務臺、護士分診臺、候診區、診室、婦檢室、治療室、人流手術室、術后休息室、輸液區、洗手間、收費處、常規檢驗室、B超室、陰超室、胎心監測室、常用藥房、陪人休息活動室。診室設置要比國有醫院更加專業化，而且內涵上也要根據女性特點有所延伸。如設：

1、科主任辦公室；

2、婦科專家診室；

3、生殖器炎癥科；

4、月經病專科；

5、不孕不育專科；

6、女性乳腺科；

7、更年期康復科；

8、生殖器腫瘤科；

9、生殖器道損傷修復科；

10、外陰瘙癢科；

11、女性性功能康復科；

12、陰道松弛康復科；

13、子宮下垂專科；

14、女性痔瘡科；

15、女性祛斑科；

16、女性痤瘡科；

17、女性腋臭科；

18、女性尿路感染科；

19、中醫婦科；20、計劃生育科；

21、女性妊娠保健科；

22、產后康復科；

23、急診婦科；

24、門診婦科。婦科病房、產科病房、普通病房、家庭化產房、新生兒沐浴室、新生兒撫觸室、新生兒游泳室。要配備足夠的綜合素質好的專科醫生、醫助、護士、導醫、清潔工等服務人員；配備公用電話、電視、DVD、上網電腦、具有降溫和保溫雙功能的空調、飲用水、一次性水杯、方巾紙等；環境布置好花木景色協調，讓人感覺到身心舒暢，溫馨宜人；對常見病、多發病要根據醫院的現有條件制定出不同層次的診療方案；平時要做好熱線咨詢和電話回訪工作；還要做好專科專車免費接送工作；除了完善高能物理檢查和治療儀器裝備外，還要創造條件開展腔鏡檢查手術、介入手術、氣囊助產術等先進技術。

十五、以基本醫療為基礎-新特專科為主導-健康體檢為輔助的業務發展總方針

如今，國有醫院是以基本醫療為主來定位醫療市場的，科室設置規范是兩級分科為主。在醫療市場競爭越演越烈的時代里，民營醫院如果也像國有醫院那樣，以基本醫療為主來定位醫療市場和國有醫院相抗衡的話，無疑是拿雞蛋去碰石頭，完全沒有競爭力；民營醫院只有充分利用自己經營的靈活性，把醫療市場細分化，建立特色專科、單病種專科，就可以由不利變有利，在局部的醫療市場競爭中打敗國有醫院。由于國家政策的制約，職業體檢已被國有職業防保機構所壟斷，但一般的健康體檢醫療機構都可以做，而很多國有醫院對這方面的業務不重視，民營醫院應該去拓展。

十六、普科做人氣，專科做經濟

普科是看一般的急性常見病的，要求檢查盡量從簡，療效從速，服務流程便捷，價格比較便宜，向社會展示醫院“價廉物美”的良好形象，從而達到提高醫院的社會效益，為不斷增加病人就診量和推動專科業務發展打下良好的基礎。而專科是專看常見的慢性難治性疾病和其他特殊病種的，醫師要精通接診技巧，在短時間內與病人建立起朋友般的醫患關系，然后詳細診查，療程治療，確保療效，以達到雙贏的目的。

十七、他無我有、他有我精的專科建設原則

根據醫療市場有需求，而其他醫療機構尚未設置的原則來建立自己的單病種專科和其他新特專科，再用廣告宣傳，推出市場，就能搶占先機，贏得市場的最大占有率。要真正做到這一點，決策者首先要有創新意識和敢于第一個吃螃蟹的精神。其次，專科設置前必須詳細收集相關醫療市場和醫學情報。情報內容包括：

1、當前醫療市場最為缺乏或尚未出現又急需的診療項目；

2、行業中經濟效益最高的診療項目；

3、發病人群的構成特點及分布情況；

4、相應的病人群體最常接觸的宣傳媒體；

5、當前人民醫院對該病種的常規診療規范；

6、競爭對手對該病種的常規診療規范；

7、國內外對該病種的前沿診療新技術；

8、競爭對手對該病種的設科分布情況；

9、競爭對手該專科的收費和經營情況；

10、該專科的比較先進的診療設備、新特藥、秘方、療程和診療費用等。在此基礎上進行專科設計，內容包括：

1、診療科目名稱；

2、科室內外環境裝飾布置；

3、診桌診椅診凳的配置；

4、專科診治儀器配備；

5、醫療書籍、掛圖、科室簡介噴繪；

6、廣告詞、廣告媒體、廣告時間的確定；

7、開診和上班時間；

8、各方來院的乘車路線；

9、醫師、醫助、護士的挑選和組合；

10、各層次病人的診療方案甲乙丙丁。此外，還要附上專科項目的可行性研究報告或效益評估報告。對于其他醫療機構已經有的專科，只要市場潛力大，照設不誤！

十八、高新技術服務臨床

高科技裝備狀況，反映著醫院的技術實力，是當今醫療市場競爭勝負與否的一個極其重要的因素。僅靠聽診器和簡單輔助檢查的“小米加步槍”的時代一去不復返。醫院設備應滿足臨床上的基本需要，盡可能全面和富有時代先進性。實際上，辦醫院沒有好的醫師不行，有了好的醫師，缺乏設備，是巧婦無奈無米之炊，也不行。其次，隨著科學的不斷進步，應用于醫界的新設備新技術不斷涌現。臨床上的診療方案也必須重新組合。從醫院的經濟收入狀況來看，口服藥不如注射用藥的利潤高，注射用藥不如手術的利潤高，手術不如現代物理治療的利潤高，手法檢查不如普通輔助檢查的利潤高，普通檢查不如高新物理檢查的利潤高。因此，必須按照更安全、更有效、總體收費更優惠、而利潤更高的原則，把基礎藥物治療、基礎手術治療和現代物理治療結合起來，把手法檢查和普通輔助檢查、高新物理檢查結合起來，形成合乎醫院實際情況的診療方案，就可以達到真正的低成本、高效益的雙贏結果。

十九、廣告宣傳的原則

民營醫院不像老字號的國有醫院那樣，即使不做廣告，病人也會源源不斷。因為民營醫院在人們的心目中，其醫療技術、醫療安全、醫療收費、過度醫療等問題上，都有著不同程度的懷疑。而醫療廣告對推銷醫院服務項目、締造品牌醫院形象、吸引病人則有著重大的積極作用，尤其在醫療市場導入期階段。但因其費用昂貴，如用之不當，將得不償失。通常，民營醫院的病人來源是：

1、就近來醫院看病的占47%；

2、由他人推介的占20.6%；

3、看電視廣告來的占18.5%；

4、看雜志宣傳來的占11.6%；

5、看戶外廣告來的占2.3%。而以雜志宣傳為主的門診部病人來源可達50%。這是最低的廣告效率統計數據。廣告對難治性疾病的患者的吸引性較大，這些患者由于飽受病痛的折磨，比較愿意接受規范的療程治療，也樂意支付出較高的醫療費用。因此專科廣告非常實用與民營醫療機構。新聞式的軟廣告比著重報道醫院為民服務的動人事跡、重大搶救成功事例、新科研究項目等，對提高醫院的整體形象，提高社會效益，從而提高經濟效益有著極其重大的意義；硬廣告的發布著重宣傳醫院的新特診療科目，把醫療服務新產品推向市場。日常的刊物可以以醫院牽頭、出資，和附近多家大型企業聯和舉辦，做為企業文化。內容以文學為主，兼報道醫院、企業好人好事，還可以介紹醫院、企業的其他一些情況。多年來的醫療市場實踐證明，廣告宣傳是民營醫院生存和發展的重要支柱，所以，必須堅持廣告宣傳的原則。

二十、高薪聘用優秀專科醫師

從長遠的觀點來看，優秀的員工所創造的社會效益和經濟效益是不可估量的。好的醫生不但會做社會效益，還會做經濟效益，不但會做眼前的業績，還會兼顧到發展將來的業績。所以，必須堅持高薪聘用優秀專科醫師的原則。有民營經驗的優秀醫師最突出的優點是能在很短時間內與病人建立起朋友般的關系，而且接診流程方面基本能做到：

1、迅速調節心態，冥想坐在眼前的病人就是自己的家人（如果年齡與自己父親接近的男性，就想象他是自己的父親；如果年齡與自己母親接近的女性，就想象他是自己的母親；其他可以想象成自己的哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等）

2、面帶微笑

3、交談前先問好

4、專注而耐心的聆聽病人敘述

5、用心體會病人的語言和表情深處的含意

6、在聆聽過程中不時的給予表揚和鼓勵

7、適當重復病人的一些話，以表示對他的問題已經重視和領會

8、進一步系統問診，以示認真和便于發現其他潛在的疾病

9、詳細手法檢查，以示認真和便于發現其他潛在的疾病

10、初步診斷其本次就診的主要病癥，同時指出其還可能存在的其他疾病，以體現工作的認真和仔細，增加病人對自己的信任感

11、申請輔助檢查

12、診斷。明確告訴病人他得了什么病、到了什么程度、該如何治療、如果讓其發展下去將對自己和家人及身邊其他人造成哪些不良后果和影響。

13、對慢性病、難治性疾病病人，要鼓勵他只要經過本院的合理治療、堅持治療、全程治療，就可以達到臨床治愈

14、列舉本院治愈的典型例子

15、介紹本院治療的優勢

16、穿插聊家常，以了解病人的經濟狀況

17、根據病人對治療的重視程度和經濟能力，和其討論決定治療方案

18、交代其復診時間

19、病人離室前要謝謝他的合作 20、做好診后電話回訪工作

21、天時地利

不同的季節有不同的發病群體。一年之中，11月至次年的3月上旬，是病人最少的時期。就天時而言，在這個時期里，應重點廣告推出如肝病科、胃腸科、風濕科、失眠科、糖尿病科、高血壓科、高脂血癥科、脂肪肝專科、冠心病科、偏頭痛科、腋臭科、痔瘺科、大骨腳病科、包皮專科、皮下腫瘤科、不孕不育專科、腫瘤婦科、月經病專科、處女膜修復科、產后會陰修復科、更年期綜合癥專科、炎癥婦科、中醫糖尿病科、中醫皮膚科、結石科、腰腿痛專科、美容牙科、美容皮膚科、美容中醫科、性病科等季節影響不大的科目。就地利而言，醫院處在經濟條普遍比較差得人群地方時，以基本醫療服務項目為主，特色專科輔；醫院處在經濟條件比較好的人群地方時，以特色專科、美容專科為主，以基本醫療服務項目為輔；處于兩者之間時，則折中調整； 二

十一、建立聯盟

要通過與與國內外權威醫科院校、知名專家、上級醫院等建立業務合作關系，從而提高醫院的知名度和光環效應。還要與上下級醫院建立雙向轉診關系，以增加醫院的業務量。二

十二、醫療安全

要搞好醫療安全必須抓好醫療質量管理，降低和消除醫療缺陷；搞好學科帶頭人的隊伍建設；及時淘汰技術水平差和責任心不強的醫護人員；認真做好醫療告知環節工作；反復進行醫療事故范例教育，提高醫護人員的防范意識；把藥物過敏性休克的臨床表現和急救方法作為醫護人員崗前培訓和崗后定期考核的規定科目。二

十三、醫療糾紛

處理醫療糾紛的原則是熱情接待、耐心解釋、尊重科學、以事實為依據、妥善解決。在實際操作中一定要做到：

1、當天熱情接待投訴者，詳細記錄投訴者的口述內容，做一些安慰性的工作，并承諾將進一步調查核實

2、和相關的醫護人員進行了解和溝通

3、次日以后與再見面的投訴者溝通，找出不同點，并承諾將進一步調查核實

4、以后，與再見面的投訴者溝通，把上一次存在的差異情況做個調查的解釋，并征求其處理意見，承諾盡快向院領導匯報，讓其回去等待答復

5、將情況向院領導匯報，并請示處理意見

6、向病人答復院方的處理意見，并再次征求其意見，并承諾盡快向院領導匯報請示

7、與病人協商處理 二

十四、員工福利

員工經濟收入原則上是工資加提成。但有些崗位是配套做人氣的，如小兒科，經濟業績不高，但對其他科室可以起到紅花配綠葉的互動作用，因此在獎金提成系數上應適當提高。員工月收入不應低于其他同級民營醫院的平均值。優秀人才的保底工資可以高于科室負責人的工資，可以高于院長的工資。工作時間、休假、補助、住宿、集體會餐、旅游等福利同樣不能低于同級民營醫院的平均水平。這樣才能穩定員工隊伍，增加凝聚力，利于醫院的長期發展。二

十五、醫院運行

醫院的運行必須經過醫療市場導入期、發展期、成熟期、衰退期、變革期、再生期、然后又進入更高一層的發展期、成熟期、衰退期? 以此不斷的輪回。醫院像汽車，經濟像汽油，車沒有油就好停止運行，醫院沒有經濟就會中止在某一階段。醫院從組建到到導入期這兩個階段里，是經濟投入期，也是虧損期。醫院從正式營業的那一天起，就應該以一個好的醫療產品投入市場，而不能以一個半成品、劣制品投入市場。

所謂好的產品，就應該像麥當勞和肯德基開店那樣，不管顧客多與少，環境、設施、人員全部齊備，以品牌形象和姿態進入市場，確保為顧客提供一流的服務。有些投資者，由于缺乏經驗和眼光，過于注重成本經營，總認為初期病人不多，沒有必要配備太多的人員和設備，不但把半成品當成品推向醫療市場，同時還把醫院虧損期的風險轉嫁到員工身上，盡力壓低員工福利，結果是病人少，復診率低，醫務人員漸漸流失，醫院不知不覺走上惡性循環的經營道路。有些投資者，過于急功近利，不懂醫院的建設期和市場導入期屬于正常的虧損期，往往在這個階段看不到盈利時，就認為是院長不行，醫師不行，結果不斷的換院長、換醫師，結果是人心浮動，延長了虧損期，最終損失最大的還是自己。有些投資者，在醫院建設和科室建設，尤其是新特專科和婦科建設還不完善的情況下，就投入大量資金，鋪天蓋地的打一些不切實際的大廣告，結果是適得其反，得不償失。有些投資者，辦民營醫院請公立醫院院長來管理，結果只懂管理，不懂經營，業績老做不上去。有些投資者，請公立醫院院長來管理的同時，雖然也請了經營副院長，可惜不懂的經營院長才是應該坐第一把椅子的院長，而公立醫院院長是坐第二把椅子的副院長，以至管理制約了經營，經營院長如同虛設。為什么？因為對民營醫院而言，管理是基礎，經營是主導，管理是手段，經營是目的；管理是為了更好的經營，管理必須以經營為中心，管理是為經營服務的。而不能像國有醫院那樣僅是管理而已，就管理關系上說，副院長僅是院長助手，僅對院長負責而已，他的經營意見院長不采納不理解就會作廢。有些投資者，本身就不懂得醫院管理，即喜歡在醫院里道聽途說，到處公開插手，搞的管理者無所適從，醫院一團糟。更多的投資者缺乏創新意識，不懂的在當今醫療市場競爭激烈的年代里，唯有創新才能圖強。由于本身不懂醫學，對很多具有較大醫療市場的創新科目無法理解和接受，結果是穿舊鞋，走老路，還是熱衷于過去曾創輝煌的古老科目。總之，民營醫院有著自己不同于國有醫院的市場運作規則，最重要的是請到懂經營、懂管理、懂業務、懂創新的復合型人才來出任院長，并給予大力支持！