第一篇：民營醫院管理之我見

民營醫院管理之我見

湘醫院

醫院猶如一部大機器，由許多人員個體組成的不同職能科室再組合成醫院機器。醫院管理就是使這部機器，按照醫院管理層制定的工作任務和目標，去統一協調和指揮各個科室及個人來正常運轉。其過程有：修訂。

醫院管理內容主要有：

1、組織管理

2、人力資源管理

3、醫護管理

4、經營管理

5、后勤管理

6、科技管理

7、信息管理

8、公共關系等。雖然各個管理部分都十分重要，但民營醫院的重點和難點個人認為應是：人力資源管理、醫護管理、經營管理和公共關系這四個方面。

人力資源管理主要是聘人難和留人難的問題。當今醫院相互間的市場競爭，主要是人才和技術的競爭，沒有好的人才，就不會有好的技術，就做不到“你無我有，你有我精”的技術優勢來吸引病人的競爭手段。聘人的問題：一是選人難。工資低了別人不來，工資高了，不想出高價，或怕別人技術不行將來發揮不了效益，這樣低不成高不就聘人很難做出正確抉擇。二是留人難。薪酬福利、發展空間、人文情感是留人的三大法寶。可不同的人員要求各不相同，加之外界因素的影響，人員的不穩定性就更顯突出。在留人的三大因素中，第一位的是薪酬，第二位的是情感，其次才是發展空間。一般來說，老專家主要是情感、中青年骨干主要是薪酬，年輕人多數是薪酬，少部分才考慮是發展空間。

要解決人力資源管理用人難和留人難的問題，首先是要有合理和具有競爭的薪酬體系。對人量體裁衣，個人收入與效益、質量、技術、風險掛鉤。要把這幾個要素，按照工資結構總額，化分為不同權重比，兼顧受教育經歷、職稱、本單位工作年限來制定工資標準，同時要參照社會上公立醫院和其他民營醫院同類人員的薪酬標準來通盤考慮。基本工資定得要合理，高了沒有激勵作用，低了員工認為生活沒保證。一般低層的普通員工，基本工資應考慮占工資總額的70℅左右；市場和營運已經培育成熟的醫院，這部分可考慮只占百分之60℅或50℅，把績效工資作為給他們的主要獎勵手段。臨床一線中層以上干部，最好實行年薪制，他們的待遇與他們擔當的職務和效益掛鉤。所有完成職位任務的員工，除效益工資外，另要額外地給予他們的精神或物質獎勵。超出的效益部分，要給予重獎計提，這樣才會使員工感受到多勞多得的政策有了落實，大家干工作真正有了奔頭。另外年終獎勵決不可少，金額約占全年獎金總額10℅左右比較合適。這部分可事先計劃在效益提成比例預留當中。因為有了這一部分獎勵，可以留住一些員工，尤其是本地的、收入偏低的員工，使他們不會在中途辭職。

在情感留人上，最重要的是要營造醫院的文化，使員工對醫院有使命感和歸宿感，對醫院的管理理念、方法、目標的認同。當然也離不開老板對員工的關心和工作上的肯定，因人善用，備懷關切。尤其是對老專家、技術骨干要有靈活的管理方法，不能按普通員工對待，否則，他們就有可能被更具優越條件的醫院挖走。醫院要以病人為中心服好務，老板要以員工為中心服好務，時刻把員工的想法、意見、建議、困難放在心上，并得到切實地解決，讓員工滿意，這樣醫院才能留住人才，才會有更好的發展和效益上的提升。

第二個問題醫護管理。目前民營醫院發展雖然迅速，但病員量和病床使用率所占市場份額并不高。究其原因，主要有兩個方面，一是傳統觀念的影響。病人和百姓對民營醫院還不完全認同，他們總以為民營醫院只是為了掙錢，沒有公立醫院是國家的放心。其二是民營醫院在醫療管理和技術上還存在參差不齊。只抓效益，不重質量；只重眼前，不看長遠；只是使用，不重培養，還是許多民營醫院的主要經營管理模式。要改變民營醫院在百姓心目中的地位，就要做到和公立醫院一樣，牢固樹立質量第一的觀點，始終把醫療護理質量管理

1放在醫院工作的首位，讓百姓看病有安全感。要做好這一點，一是要建立醫護質量監控組織管理體系，真正落實院、科、個人三級質控網絡。二是要制定質量控制標準和實施細則，重點是缺陷預防和運行過程中的質量監管與改進，要抓好事情的源頭和過程，不能只做事件后的馬后炮。三是要充分發揮質量考核的獎懲作用，讓員工的收入、評先、晉升與質量掛鉤。在用人上形成優勝劣汰。

做好醫護管理，除了重點抓好質量管理工作以外，就是人才培養。促使醫院持續發展、提高醫療質量、確保醫療安全，如果只是用人，而不注重人才培養，那就只能是一句空話。所以，民營醫院應和公立醫院一樣，在抓質量、效益的同事，要重視人才建設和在職培養，建設一支穩固的人才隊伍，才是醫院的長久發展之計。否則，某一專業或技術會因某一人員的辭職，而讓該業務繼續開展受挫，造成物財和設備的浪費。這樣的教訓，在民營醫院發生的實在太多，一定要引起注意和管理者的重視。

第三個問題 經營管理。狹義的經營管理是指市場營銷，主要內容有：廣告、轉診、義診、體檢、講座、網絡咨詢、客戶管理（包括VIP）和各式營銷活動等內容。這些在蒲系民營醫院中發揮得淋漓備至，在許多民營醫院中遂漸得到了推廣和運用，短期內取得了不錯的成效。這種只重營銷、輕內涵，只看收入、不計成本的經營模式，也迫使現在不少的民營醫院發展艱難。因此，廣義的經營管理，應該是貫穿整個醫院管理的全過程。內容上不僅包括狹義的經營管理內容，而更應包括現代醫院管理的所有內容。醫院雖然是福利性質的，講的雖是社會效益，但在國家投入不足的情況下，幾乎現在所有醫院都是以盈利為主的復合服務型，民營醫院更是如此。

現在醫院的管理活動隨著上述的改變，也悄悄地在發生變化，由過去純福利型的事業單位，遂漸演變成企業或公司復合服務型經營單位。許多民營醫院由院長管理改由職業總經理負責，過去以抓業務技術為主，現在是以經營為主的全面管理。

做好醫院經營管理，要堅決克服狹義的市場營銷，要把醫院的一切活動都歸納在醫院的管理之中。主要應該做好以下幾件實事：

一、積極開展醫療營銷活動，為醫院爭取一定的病員。

1、組建一支能干的營銷隊伍，對營銷人員進行醫療知識培訓和營銷技能培訓，加強對營銷人員的管理，建立以業績提成為主的激勵機制，保持營銷隊伍的穩定，促進營銷業績的不斷提高。

2、做好對醫院的宣傳推廣工作。利用各種媒體工具，分階段、有重點由近而遠向百姓推廣醫院。前期以推廣醫院簡介、設備、業務范圍和專家介紹為主，后期以推廣醫院成功病例、病人口碑、醫院開展新業務和新技術為主，讓醫院的知名度和醫療市場份額不斷提高。

3、努力協調好政府關系，與醫保、農合、衛生局、藥監局、工商局、物價局、媒體、人民醫院、中醫院、各縣、鄉鎮政府、鄉醫院的關系，各廠礦、機關、學校，社區的關系，爭取他們的支持，開展體檢、義診、講座等醫療活動。

二、認真做好經濟分析工作。一是做好人力資源分析，如：專科醫生創收，人均創收分析；護士創收分析、市場部、網絡部和企劃部的目標完成情況分析等。二是資產資源利用情況分析，如：醫療設備利用率分析；病床使用情況（病床使用周轉率）分析；藥品耗材分析等。三是收入結構分析,如：住院與門診收入、藥品、治療，手術收入、單病種收入等。通過每周每月的經濟活動分析，不斷地調整醫院的經營策略和計劃。

三、抓物耗管理，做好后勤供應和保障工作。加強成本核算，降本減耗，提高資源利用效率。制定和完善財產物資規范化管理制度，在壓減庫存、計劃申購、采購招標和物耗管理四個環節上嚴格把關。管理部門入庫、出庫、清倉盤點與使用部門的維修派工、物耗認證、2成本核算等環節要密切聯系。建立物資消耗、辦公成本與工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定額和每百元收入耗材定額。加強對高新設備的效益跟蹤分析。

四、加強財務管理提高經濟效率

1、建立健全會計賬簿，細劃會計核算明細科目醫院財務必須按照財政部和衛生部頒布的《會計制度》和《會計準則》設置會計賬簿，根據醫院的行業特點和單位具體的業務流程設置核算科目。必須細劃核算科目，日清月結，賬賬相符，清晰準確地反映醫院業務經營狀況。

2、實行預算管理。根據國家的有關制度，正確編制預算和財務計劃預算管理。編制預算是醫院進行各項財務活動的前提和依據，是醫院在年度內所要完成的事業計劃的工作任務，是醫院組織收入和控制支出的依據。預算管理能綜合地反映醫院在完成提供醫療服務任務中的財力規模和各項經費的保障程度，有利于醫院領導加強對財務工作的指導，保證醫院經費的正確使用方向，實現收支平衡。編制預算一定要遵循收支統一管理、統籌兼顧、積極穩妥、依法理財的原則。做到依據準確、內容全面、指標穩妥、安排合理。

3、強化財務內部控制制度。為了醫院健康發展，加強財務內部控制應該是財務管理的關鍵措施。財務人員必須熟悉醫院業務流程，設定控制目標，鑒別控制點，確定控制措施。

4、強化內部結算功能。首先，為了保證醫院正常運行，醫院必須把有限資金進行合理分配、使用。應實行財務統一管理，統一安排資金，嚴格用款計劃，定期召開資金平衡調度會，根據預算情況，著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作。其次，各業務部門每月必須向財務部門呈報月用款計劃，由財務部門根據輕重緩急安排資金。

五、建立激勵機制促進醫院效益提高

1、建立合理的薪酬體系，按勞取酬，多勞多得，員工個人收入與績效掛鉤。根據經濟目標，制定合理的收入指標和提成比例，提高科室和員工創收的自覺性和積極性。

2、提高員工經濟管理意識，全員參與醫院經營活動，實行醫院內部成本核算制度，加強藥品、材料、設備等物資的管理，努力降低醫療成本和藥品、材料消耗，增收節支，達到最大化醫院利潤。

3、搞好內部營銷，協調內部關系，提高員工的忠誠度，提高工作效率。對工作效率高、成績突出的科室或個人，給予表揚或獎勵，并創造員工晉升、晉級競爭機制。

除上述工作以外，其他如做好優質服務，讓病人滿意；提高醫療技術水平，創設特色專科；打造醫院精品品牌和建設良好的醫院內涵，都是醫院經營管理不可缺少的內容。

第四公共關系。醫院的生存和發展，離不開社會各種錯中復雜的關系。如果沒有一個良好的社會環境和政府的支持，光靠醫院的獨立行走，一定會是會很艱難。現在很多醫院，也包括公立醫院在內，都把公共關系提到了重要的議事日程，成立有公共關系部具體負責該項工作。

公共關系有兩個方面的重要內容：一是和政府各部門的溝通，爭取得到他們的關注和政策上的支持。二是和周邊社區、企事業單位、廠礦、機關、學校、鄉鎮等領導和群眾的互動，建立良好的醫患關系，這樣醫院才是有源之水，根深葉茂，持續發展，最終實現辦院的目的。

第二篇：民營醫院管理

關于民營醫院加強管理意見 為了認真貫徹執行新農合醫療政策，確保我鎮新型農村醫療合作制度健康穩步發展，規范服務行為，切實解決群眾就醫難，看病貴的問題，特制定新農合違規處罰制度。

一、有以下情節的行為視為違規行為，視情節嚴重程度予以處理。

1.不按門診指征嚴格把關，隨意放寬指征收入院的，故意延長治療天數的。

2.虛掛住院病人，偽造病人資料，與病人串通記空賬等方式套取新農合資金行為的。

3.經辦人員和醫務人員在病人門診時，不嚴格驗證或知道該病人與證件不吻合，也不向上級領導反應，由此給新農合資金造成損失的。

4.不以病所需，不科學配伍用藥，違反抗菌藥物使用、聯合應用原則的。

5.直接或間接對病人優惠的，6.超范圍收費的，超標準收費的，改變收費項目名稱的。經群眾舉報或督查人員查到一經核實按詐騙國有資產罪處理，移交司法機關執行。

違反收費。超范圍收費、超標準收費，改變收費項目名稱。

1、門診轉住院，過的治療，用藥不合理

第三篇：民營醫院如何管理

民營醫院如何管理

采取的措施

（一）明確發展定位、發展方向和發展策略

1.明確醫院發展定位

第一，定位于本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續占領這塊現成的市場。

第二，定位于醫院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小

醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。

2、明確醫院發展方向

一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足于社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等于一輩子）；來一個感動一個，感動一個等于感動十個（一個等于十個）。

3.發展策略

任何醫院都可以采取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。

突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。

發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健

康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。

突破發展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。

修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。

控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。

做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。

外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；

內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展“售后”服務。

（二）樹立市場競爭的意識

要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

（三）采取的優質服務措施

1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都采用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修采用暖色調，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式服務。

2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。

3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦“轉變服務觀念、振興醫院”的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束后，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，并把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。

4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立“員工第一，服務至上，管理就是服務”的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。

5.建立合作網絡，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。

6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低藥價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。

7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標準、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。

能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格后重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。

崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。

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產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。

第四篇：民營醫院后勤管理

民營醫院后勤管理

一、后勤物資管理概念

醫院后勤物資管理是指對醫院所需要的物資，進行采購、供應、保管、分配、維修而進行的各項組織工作，包括組織領導、人員培訓、采購運輸、驗收入庫、保管發放、統計核算、合理作用、綜合利用等。

二、醫院后勤物資的分類與管理內容

對醫院后勤物資進行科學的分類，對于搞好物資的保管運輸和日常供應工作，正確選擇物資品種，制定物資消耗定額、儲備定額、節約定額，編制物資供應計劃，加強醫院管理等都有重要意義。

物資分類原則可按物資流通狀態，物資功能，物資的價值，物資本身及原材料的自然屬性，我國現行的物資管理體制去分類。

第一，按物資流通狀態分。有庫內物資和庫外各科室、各部門各個崗位上流通的物資。第二，按物資的功能分。有醫療系統物資，如藥品、衛生材料、各種醫用橡膠、玻璃、金屬等制品、醫療器械及各種表冊等，總務系統物資如電氣、水暖、被服、家具、基建材料、交通用具、燃料、維修儀器設備的零配件等，生活系統物資，如生活用具和糧油食品、炊事用具等。

第三，按物資價值分。有固定資產、低值易耗品、醫用衛生材料等，這樣分類的好處是便于制定物資消耗定額，節約定額，核算成本。

第四，按物資本身及原材料的自然屬性分。有金屬和非金屬制品、木材及木制品、玻璃及其制品、塑料、棉布及其制品、糧油、化工物品、水電等，這樣分類的好處是便于編制物資目錄，采購和保管。

第五，按我國現行物資管理體制分。有國家統一分配物資、國務院各部分配的物資、地方平衡物資等。這樣便于同社會上物資供應渠道對口，向上級物資管理部門提出申請物資需要量等。

醫院后勤物資管理的基礎內容包括：采購、保管和供應。

第二章 醫院物資分類管理

一、醫院藥品管理

藥品是醫治疾病的重要手段，是醫院必須具備的物資。目前我國醫院的藥品收入和藥品支出，大中型醫院約占業務總收支的50%和40%左右，小醫院約占業務總收支的70%和60%左右，因此，藥品管理是醫院經濟管理的一個重要組成部分。

所謂藥品經濟管理，主要是指按照《全國醫院工作條例》的規定，對藥品實行“金額管理、重點統計、實耗實銷”的管理方法。

金額管理，就是用貨幣量來控制和核算藥品在醫療機構流轉的各個環節，即藥庫、藥房、各科室等單位藥品的入庫、出庫、領用、消耗、出售和結存都要按數量、單價、金額記帳，不同的是，為了管理和核算的需要，藥庫以批發價對入庫、出庫、對存進行金額管理；藥房是

以零售價進行金額管理。為此，現行會計制度設置?quot;藥庫藥品“、”藥房藥品“兩個總帳科目，同時設置了專門核算批零差價的”進銷差價“科目。

重點統計，就是對本單位經營的重點藥品，包括劇、麻、限和進口、貴重、稀缺物品，從入庫、出庫、領用、消耗、出售、庫存都要進行數量統計，以彌補金額管理的不足，杜絕藥品流失。

實耗實銷，就是藥房實際銷售和有關科室實際消耗的藥品，按照實際金額向財會部門報銷、結算。財會部門將藥房實際銷售額換算成藥品成本（批發價）額和有關科室領用實際消耗數列報業務支出有關明細科目，不得以領代報，以存定銷，要做到實耗實銷，帳物相符。評價金額管理的主要指標有：藥品綜合差價率、西藥差價率、中成藥差價率、中草藥差價率；藥品綜合加成率、西藥加成率、中成藥加在率、中草藥加成率；藥品綜合損溢率、西藥損溢率、中成藥損溢率、中草藥損溢率。評價重點統計的主要指標有：西藥統計藥品帳實相符率、中成藥統計藥品帳實相符率、中草藥統計藥品帳實相符率等。評價實耗實觥的主要指標有：西藥實耗實銷比率、中成藥實耗實銷比率、中草藥實耗實銷比率等。

實行”金額管理、重點統計、實耗實銷"的藥品管理辦法，在具體工作中要做好以下六個重要環節的工作。

1． 嚴格藥品出入庫驗收核對手續。

2． 處方計價要準確，西藥、中成藥劃價要符合率不低于98%，中草藥劃價符合離不低于92%。

3． 住院病人用藥要分床號、姓名、金額隨時通知住院處記帳，門診、住院藥房處方總金額與收費處、住院處的藥品收入總金額，要堅持按日核對清楚。

4． 對逐日消耗統計的藥品按月盤點庫存，其他藥品按季盤點庫存，盤盈盤虧要查明原因，及時處理入帳，藥品綜合合理損耗（升溢）率，一般應掌握在季度消耗總額的3‰以下。

5． 價格變動必須按藥材部門通知及時調價，并及時處理帳目，調整進銷差價。建立藥品驗收溢缺、計價差錯、破損登記和處理制度。

二、醫院儀器設備管理

隨著科學技術的發展，先進的科技成果很快地被應用到醫學上來。醫院的動力設備、空調設備、機械、運輸等設備不斷更新，日趨完善。這就需要醫院管理這個大系統中，搞好設備管理這個子系統，保證醫院系統的正常運轉。因此，加強醫療設備的經濟管理，對提高醫院的社會效益和經濟效益具有重要意義。

為了便于醫療設備的管理，提高管理效率，減少不必要的損壞和遺失，必須對醫療設備進行必要的分類。醫院醫療設備可分為四大類：診斷設備、治療設備、中藥制劑設備和輔助設備。

（一）醫療設備的選擇

對醫療設備的選擇和評價是醫療設備全過程管理的首要環節。做好醫院設備的選擇和選購階段的評價，在醫院管理中有重大意義。

醫療設備的選擇

在購買設備之初必須經過充分地調查研究，避免盲目性。應針對需求性、可行性的調研報告。為做好此項工作可在醫院設立以醫學專家為主體的醫療設備管理委員會，發揮集體智慧作

用，幫助決策者正確做出采購決策。

（二）醫療設備的管理

醫療設備購置的目的是為了使用，從而產生價值運動形態實現效益。所以使用管理的目的，就是要保證醫療設備經常處于完好可用的狀態，最大限度的創造經濟效益。

① 制度管理 建立儀器設備的各項管理制度、維修維護制度、技術培訓制度、驗收入庫制度、報廢、破損制度；儀器設備使用安全制度等。

② 財務賬目管理

財務賬目管理的目的是為了準確掌握醫院現有設備的數量、金額，全院某一類設備的數量、價值及分布及全院有哪些設備。財務賬目管理醫療設備應對醫院所有設備進行分類編碼管理，采用總賬與醫療設備臺賬、卡賬管理，對醫院所購進的每件醫療設備分類分戶建賬定卡，并將具體設備責任到人。

③ 檔案管理

醫療設備檔案是一臺儀器設備全部歷史記錄，包括維修記錄，大修記錄，工作記錄，儀器說明書、儀器使用登記本及內部轉移記錄和交接檢驗記錄，對設備檔案管理可分正副本管理，正本是包括購置過程中的文件，如購置儀器的申請報告、審批表、合同、驗收記錄、說明書等資料，而副本則主要針對使用過程中維修記錄、更換元件等資料。

④ 價值管理

為充分發揮設備的使用價植，除在前期管理中加強選擇和評價外，在使用管理過程中，努力提高設備的使用率是評價儀器設務管理好壞的一個主要指標，價值管理可以通過行政手段、經濟手段及對設備提取折舊費為大修理基金等方面來完成。

（三）醫療儀器設備評價指標

設備的評價主要指設備選購階段的經濟評價，設備購回后是否能發揮充分的效能，能否合理，可通過評價投資回收期來確定。公式如下： 設備投資總額（A）

投資回收期（年）X=

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每年工作日數（B）×每日工作次數（C）×每次收費金額（D）

回收期越短，投資效果越好，式中可以看出A、B、D為常量，C為可變量，C越大，X越小。醫療設備管理的其它主要指標還包括設備完好率、設備使用率、設備對外開放服務資金收額等。

三、小型器材低值易耗品的管理

小型器材低值易耗品在醫療、教學、科研工作中，也是不可缺少的重要物質條件，它的特點是：品種多，規格復雜，有的需要量很大，如對小型器材低值易耗品只按需要供應，不進行管理，勢必會造成很大的浪費，有時市場貨源緊張，不能保證供應，必然會影響醫療、教學、科研工作的正常進行。因此，對小型器材低值易耗品的管理不能忽視，必須采取措施，進行妥善的管理。

（一）小型器材的管理方法。

1、凡各科室請領小型器材，均建立使用保管卡片，以便于科室物品保管者隨時進行核對。

2、管理部門對各科室請領小型器材均建立管理賬，不定期的到各科進行核對。

3、器材由于長期使用磨損，不能繼續使用者，或因工作不慎造成損壞者，可按破損、報廢、賠償處理制度辦理。

4、常用小型器材的管理技術。（1）金屬制品的器材，應根據其性能和用途進行使用，不得超過其機械強度，以防造成變形，關節失靈，斷裂等情況；附件不得隨便拆卸，應經常保持配套完整，必須拆卸時，應標記清楚，妥善保管，以防散失；刃具類手術器材，應注意保管，避免互相碰撞，以保持其刃部鋒利；經常使用的金屬器材，用后要及時擦拭干凈，存放于干燥處，不經常使用的，要涂上流動石蠟，存入于干燥處以防生銹。（2）橡膠類器材的保管，應涂敷滑石粉或少量充氣，以防粘連。（3）塑料制品類器材的保管，要注意防熱防寒，以免變形。

（二）低值易耗品的管理方法。

近幾年來各醫院為了加強對低值易耗品的管理，防止損失浪費，均相斷實行了經濟管理的辦法。但由于醫院類型不同，規模不等，目前還沒有一個比較完整的科學的經濟管理辦法，各醫院基本上都是在邊總結經驗，邊改進管理辦法。目前具體做法，大致有以下幾種：

1、定消耗、定收入，超收加獎，完不成定額收入減獎。有些消耗材料由于每次消耗量不同，有的次數多而量少，有的還可以回收多次使用，因此無法確定消耗定額。但為了防止損失浪費，控制漏收費用，可采取定消耗，定收入，超收加獎，完不成定額收入減獎的管理辦法，即將各種消耗材料規定一個收支比例，消耗多少材料，必須收入多少醫療費用，如心電室消耗一卷心電紙，必須收入多小心電費，各病房消耗一包脫脂棉，必須收入多少注射費和處置費等。這們可促使醫務人員人人參加管理，注意節約，防止損失浪費。

2、憑處方簽領取的管理辦法。有些消耗材料，可根據有關科室每天的消耗情況，先發給一部分機動量，按消耗情況隨時憑處方到供應部門領取消耗數量。如換藥用的紗布塊，首先確定大、中、小換藥一次所需的紗布塊數量，按處方進行統計消耗數，然后憑處方領取所消耗的數量。這樣可以控制隨便使用，防止浪費。

又如X光膠片，按處方統計消耗數，憑處方到供應部門領取，這們做既能掌握廢片率，又能控制照像不收費的漏洞。

第五篇：民營醫院發展管理

民營醫院發展管理的工作總結

一、民營醫院該怎樣去發展：

目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業策劃的人，他們都認為，醫院要想長久發展，應該走品牌的道路，開展市場營銷。例如一對一營銷、數據庫營銷、有形化營銷、集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應該成立客服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老百姓做好事、做實事，改變人民群眾對醫院的看法。比如捐款捐物、慰問老年人、災區同胞等等。有這樣的思想高度是不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了很重要的一點，這一點也是導致他們永遠無法跟企業保持同步發展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據企業的實際情況去考慮問題，想問題、做事情。

比方說：有一個醫院現在處于社會口碑差、業務一直下滑的現狀，這家醫院還應不應該選擇多做公益性活動的方式來改變人民群眾對醫院的看法？我認為合適決對不可以的。因為，醫院現在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質上說，投資醫院的根本目的就是為了創收，為了贏利。如果經營醫院的成本都拿不回來，那應該要拿什么去做公益活動？再說，按目前醫療市場的需求，個人認為還沒必要開展營銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前醫療市場的需求是什么？就是病人到醫院看病，醫院能切實解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒有達到那種把看病當成“休閑娛樂”的境界。

二、我們應該怎樣去經營好醫院：

我曾經也看過不少有關這方面的文章、策劃、以及營銷，包括自己的實踐經驗。雖然涉身醫療行業時間不長，但對關于怎樣經營、管理好醫院，我大致總結后認為應做到這幾點：

1、從廣告營銷戰略上來說很實際的一點是：千萬不要跟別人比。千萬不要以為別的醫院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得了。實際上，那些炒作是在提前透支醫院的生命，時間會證明他們以后會很痛苦，因為他們走的正是短、頻、快的路子，醫院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子的，醫院的“利益來的快，死的也快”。為什么這樣說：因為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據市場面的實際需求情況及自身醫院發展的具體情況（比如內部消化能力，技術含量等），再結合別人的一些創意，最后從中整合出一套比較適合自己醫院發展的廣告營銷戰略。

2、從一線管理上面我認為：強調團隊協作精神（也是就所謂的全員營銷）。調動員工的工作積極性及責任心，加強對一線醫療質量、服務規范的監督，盡量避免醫療糾紛、醫療事故，減少一切會對醫院造成負面影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控制的好，醫院的生命至少會延長5年以上。

3、從經營方向上面我認為：應該在適當的時機里推出一些比較有特色的、切實能為患者解決病痛、能盡到醫院對社會責任的科室，比如：肛腸科、大普內、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對醫院的品牌“定位”，還能多為醫院開辟一條新的發展途徑。

4、從提高醫院的核心競爭能力上面我認為：同行沒有的，我們要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣的醫德比醫風、同樣的技術比效率、同樣的質量比信譽、同樣的效果比費用、同樣的條件比便捷、同樣的優質比滿意等。核心競爭力有這幾個特點：“偷不去”（指別人模仿你很困難）、“買不來”（指不能從市場上獲得）、“拆不開”（指資源與能力具有互補性）、“帶不走”（指資源的組織化）、“溜不掉”（指提高組織的持久競爭的能力）。

5、從行政管理上面我認為：盡早脫離家族式管理，但是這一點不可免強，只能順其自然，我感覺現在大部份老板們身邊缺少就是一種能與自己站在同一戰線上的人才，缺少一種比較實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫院著想的人才，缺少一個能給為醫院經營提供新思路的人才。有時候如果身邊有這些人才，我們的膽量、發展的方向會有明顯的提高以及明確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老板們現在應該多培養、多發現具備市場營銷、企業管理、創新意識、專業技術的人才，尤其是現有身邊的這些“皇親國戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓起來，不行的人趁早給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務都可以，千萬不能讓那些不行人“參政議政”，叫他去做又做不成，別人要做，又在后面拖后腿，說三道四的。

6、從市場業務上面我認為：多想一些能為醫院帶來病人的渠道就行了，比如轉診（雙向轉診、發工資式的轉診）、高校講座、各單位、工廠開發免費體檢業務等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營醫療機構的管理水平還沒能達到那種高度。