第一篇：日本企業的管理模式

日本企業的管理模式

下面幾點，供大家參考：

1.-----時間控制

下班——滯后思考原則

下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態；在生產現場，上司隨時處于保障狀態。

在日本企業中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。而生產現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。這些產品的真正生產者是員工。而且，無論多么優秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現場，當天的任務就有可能完不成。

舉個例子：日本某企業完成汽車軸承工作。生產看板會這樣寫：

工作內容：軸承 100個。

工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。

完成工作者：****。

因此，下班時間滯后不僅是日本企業最普通的做法，同時也反映了日本企業管理中的一個最基本法則：報告——聯絡——相談（商量）。

2.-----準時生產

交貨——超前思考原則

交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式

在日本，下級不是用合同規定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業方式。

理想方式

合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。

豐田方式

豐田方式被企業界譽為最節約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是JIT生產。

其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態下進行的。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網絡迅速地將材料清單發往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產。因此，豐田實現了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。中小企業方式

在日本，一般的中小企業，從合同生效到材料入手并開始生產，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產，到產品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。

3.----不合格的控制

“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。

按照客戶的要求生產產品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強調的三個方面分開來說：

（1）生產程序：就是操作規程說明書。

（2）創造性地、優質地：就是動腦筋，想辦法提高效率。

（3）每一個動作：就是從材料取用到產品打包。

許多企業管理者都知道，影響產品質量的往往并不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如很小的細節上。

日本企業解決這些問題的做法很簡單：

一是嚴守操作程序和注重操作技巧。

二是動腦筋，改造工具，實現優質高效。

1.）多做JIG

忠實地執行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。在日本企業，幾乎所有的測量都會有一種很簡單，很直觀的工具所代替，其實道理很簡單：讓員工很容易的接受。做到控制產品不良，做到零缺陷

2.）不斷改善

同時這些小設計，小發明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

3.）模仿與編制精干

日本中小企業人員素質并不高，工作環境和軟硬件設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。

提倡模仿

學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

一個新項目下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個項目做下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。

第二篇：日本企業全面創新管理模式及其啟示

日本企業全面創新管理模式及其啟示

內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，并得出一些有益的啟示

內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，并得出一些有益的啟示。

關鍵詞：全面創新管理日本企業創新管理

日本優秀企業的創新管理模式不僅是專家學者們重點研究領域，而且是世界各國企業競相效仿學習的對象。盡管國內外學者已對日本優秀企業的創新管理模式做過大量研究，但運用全面創新管理理論來研究日本創新管理模式的文獻卻很罕見。筆者認為日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理模式。全面創新管理是日本優秀企業創新管理的共同模式和根本特點。

全面創新管理

全面創新管理(TIM)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑借有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特征。

瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，盡管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是“創新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動頻繁、協同運作，從而為“全面創新”提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯系非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10余年來，日本優秀企業所采取的創新戰略既不是純粹的“自主創新戰略”，也不是純粹的“合作創新戰略”，當然，更不是純粹的“模仿創新戰略”，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的“復合創新戰略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個日本優秀企業TIM的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。

日本優秀企業TIM模式分析

（一）豐田汽車集團TIM模式

豐田集團TIM模式的主要特點和成功之處在于：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重匯報系統有利于員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，并把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定10年之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，并使員工從整體戰略上認識企業，而不局限于一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想象力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，并積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，并進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產并具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對于各種可能的創新及早采取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是“無論如何，客戶都是產品的使用者”，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；采用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，并可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，并能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移

創新成果進行時空創新管理，對于一些研究開發創新，要使其盡快運用到企業中，并對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及并行創新的工作法。

（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，并每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關系的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，并培育了強大的創新人際關系網絡。

日本優秀企業TIM模式比較與啟示

（一）全面創新管理模式的比較

日本三家優秀企業TIM模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯系；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的TIM模式與中國海爾集團和美國惠普公司的TIM模式進行了比較。

（二）對我國企業實施TIM的啟示

企業要創建界面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是TIM實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施TIM的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯系，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；采用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。

參考文獻：

1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術與創新管理[M].北京大學出版社，2004

2.張晶.日本技術創新的管理機制[J].國際技術經濟研究，2005

第三篇：【精】日本企業管理模式方法的精髓

【精】日本企業管理模式方法的精髓

一、嚴謹細致的工作作風。

日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。

二、規范系統的人才培養機制。

據摩天之星了解，日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。

三、兼容并包的學習精神。

日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，后來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。

四、注重團隊精神和整體利益

日方副總在與摩天之星談及公司管理現狀時說過的一句話至今令我難忘：“現在，公司的每個人都是警察。發現了問題、出了問題就罰款，批評?這個事你是怎末做的！?他們忘記了公司是個大家庭，缺少大家互相幫一把扶一把的態度。可是工作得往前走啊！”他認為：公司管理不是警察管犯人，而是要創造環境、創造出讓員工盡情發揮其能力的工作環境和條件。

五、注重實際效果，注重快速反應

合資公司成立之初，銷售人員短缺，同時面臨著盡快擴大銷售規模的局面。后來，得知有一國外同類企業在中國業務不做了。于是便采取靈活的政策，突破常規，留住了一大批那家公司的人才，實現了公司產品銷售的快速增長。

六、高度敬業的職業態度。

日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。

當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。

第四篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。

第五篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。