第一篇：管理學問題日本企業管理模式為何被淘汰

日本企業管理模式為何被淘汰？

日本企業現在雖然因為日元貶值，而造成如索尼(Sony)等企業近期轉虧為盈。但，日本企業整體競爭力隕落已是事實，我們在此要討論，過去30年，日本企業用的管理模式并未改變，為何過去行得通，但現在卻不行?

先談日本的管理模式對全世界影響有多大?在“日本第一”的年代，日本企業的確發展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代對美國管理的貢獻如下：

一、核心競爭力：

美國公司的多角化以策略定位導向，也就是說先決定公司定位，再決定多角化的方向。但日本企業先培養核心競爭力(CoreCompetence)，再由核心競爭力發展多角化的新事業。

為此，策略大師波特(M.Porter)還特別寫文章，認為公司應先決定策略定位，才知道要培養哪些核心競爭力。

二、員工承諾(Commitment)：

有關對員工的承諾這個論述，也是從日本企業開始。美國企業不重視員工忠誠度，也不認為公司有責任要特別培養員工技能，而該由各大學透過MBA教育養成。

但，日本企業認為要對員工有終身承諾和知能培養，提供公司自行發展出的管理技術訓練，讓員工由基層逐級往上晉升。

三、共識式管理(Consensusmanagement)：

日本企業重視和諧，當大家有共識時再做決策。因為有共識，決策的執行也徹底，所以日本企業決策過程可能會花時間，但是執行很快。美國管理則重視建設性沖突(Constructiveconfrontation)，認為有沖突才有進步。

四、追求完美：

建立六西格馬(6Sigma)和品管圈的生產管理制度，將全世界品管制度推向新的標竿。

五、建立中心與衛星工廠制度：

等于重新定位生產商和少數供應商的關系，是深入合作的長期伙伴關系。如此，供應商才會為生產商投資研發和提供客制化服務。美國企業反而認為應六親不認，供應商越多越好，可以殺價購買。

六、以年資而非以績效作升遷標準：

理由是以年資來升遷比較客觀，不會為了破格提升

一、兩位表現極優的員工，而得罪大多數員工。

日本企業對“知識管理”的重視，也影響到西方，在日本企業橫掃美國市場時，這些管理學都被奉為圭臬。雖然日本在1990年代因日元大幅升值，開始衰落，但日本外銷產業還是不墜。日式管理，相對于美式管理，還是受到管理學界的尊敬。

但以往叱吒風云的日本公司，這兩年股價一個個墜落谷底。美國學術界的日本通開始研究，反省到底是什么地方出錯?

結論是：做過頭了!造成組織的重擔(Deadweight)。

過于重視核心競爭力，結果是不敢踏出原有產品范圍，變成核心僵固(CoreRigidity)。當原有產業受到重大沖擊時，無法轉型。

過于重視共識管理，導致速度奇慢，無法應付變遷快的電子業。

過于重視對員工的承諾，反而造成部分員工怠惰，影響士氣。

垂直式組織，階層過多，導致上下溝通不良。

不重視股東權益，讓其獲利低，無法再投資。

過于重視產品的功能和品質，反而忽略顧客的需求。

過于重視資歷與人情，照資歷排隊，無法激勵杰出的員工。

過于注重和諧關系，害怕沖突，開展不出創新的產品。

我們現在回頭看，認為是核心僵固性，導致日本企業太倚賴過去的核心競爭力，最后過了頭，無法因應環境改變，終被淘汰。

但是，有兩個重點，我們必須知道。

一、根本沒有所謂“持久的競爭優勢”：

企業倚靠原本的競爭優勢，了不起有黃金10年，或是頂多7年，這幾年太多過去被奉為圭臬的公司，從高峰隕落，例如蘋果(Apple)一下就從高峰下跌，J.C.Penney(美國最大連鎖百貨之一)也不行，Hulu(美國專業影音網站)也是。手機業者諾基亞(Nokia)也是經過黃金10年就再見。

我們曾經做過一個研究，找一些產業中ROE(股東權益報酬率)表現最好和最差的公司，追蹤10年，在過程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水準都趨于一致。ROE極佳的公司，平均經過7年后，表現也趨于一般。這表示市場模彷和創新非常快，再了不起的公司，經過10年也有被學會的一天;只有非常少數的公司，例如可口可樂(CocaCola)，能維持長久的競爭優勢。

二、變革管理，比什么都重要：

這么多Fallenangels(編按：落難天使，指原本高股價公司價值狂跌)，已經證明沒有基業長青這回事，重點是你要如何管理這個“時勢”，企業主如何見“風”轉舵，預測風向在哪里，看時勢去轉，及時轉型變得很重要。這道理聽起來很簡單，但很少人做到。因為太多的公司迷戀過去的榮耀，越感到榮耀，變革就會變得越慢。

沒有一套好的管理模式，是保證學了就會成功的。現在，日本企業垮了，只剩下豐田模式還可以持續下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，認為三星全都是垂直整合、績效導向，總經理做不好就可以立刻換人，但這套模式又可以走多久?

日本管理模式的隕落，再度提醒我們一件事：沒有無堅不摧的管理秘訣，領導者不要認為把三星的三項優勢，加上豐田的另外四個專長，組合拼起來，就保證成功。管理學，不是教大家抄襲誰的成功模式，而是幫助大家系統性思考，當出現問題時，有能力去檢查，原來的假設哪里出現錯誤，再修正，以降低判斷錯誤的可能。

當變化不斷出現，變革管理比過去都重要。美國公司經歷過大風大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理還是可以參考，其操作核心重點是理性，具系統性的思維，臺灣公司都是兵隨將轉，感性和直覺超越理性思維，未來面對變革管理會更困難。

獨立系統性思考的能力，才是真正能讓企業持續前行的動力之一。

日本重人情、美國重財報日、美管理方式比較

日本式

1.策略執行力強，注重細節，改變慢

2.以核心競爭力做為多角化策略基礎

3.對員工長期承諾

4.顧客第一、員工第二、股東第三

5.產品品質第一

6.共識管理

7.與少數供應商建立長期關系

8.晉升照資歷排隊

9.人情味濃

10.員工流動率低

11.人治為主

12.和諧的組織氛圍

13.垂直式組織

美國式

1.注重策略的形成，改變快

2.以財務標準做為多角化的基礎

3.以薪水和紅利激勵員工

4.股東利益第一，注重財務紀律

5.行銷第一

6.CEO做決策，由上而下

7.眾多供應商競價

8.以績效評估晉升

9.不講人情味

10.員工流動率高

11.制度治理公司

12.建設性的沖突

13.扁平式組織

如何玩轉免費商業模式？

免費的商業本質

有很多企業家重視免費，開始想方設法將免費戰略應用到自己的企業，企圖為企業帶來希望、帶來突破，但遺憾的是很多人都看不清免費的商業本質，因此事倍功半。在制定與實施免費戰略時，緊緊把握住免費的商業本質——“交叉補貼”非常重要。

傳統的交叉補貼是指對企業的核心、利潤最高的產品進行收費，一些附加產品、延伸產品進行讓利，贈送給客戶。

自從互聯網上盛行的免費模式對實業產生一定的影響和沖擊之后，交叉補貼開始更具顛覆性——將核心產品完全釋放，全部免費，轉而對附加產品進行收費。事實上，實施免費后，英明的企業總會及時推出增值功能進行更好的收費，其原因在于人們以零或者很低的價格開始后，一旦使用同樣的產品，企業總是很難說服他們付費或者付更高的費用，而增值功能則能很好解決盈利問題，這就是交叉補貼。

對于消費者來說，免費意味著以后的付費，對于企業來說，免費是為吸引消費者實現成癮消費，而更好的收費。

免費戰略的實施條件

抓住制定與實施免費戰略的商業本質，接著研究實施免費戰略的條件。制定與實施免費戰略，并不是有資金、有規模便可大行其道。通常免費產品能夠以某種方式創收是成功實施免費戰略的首要條件。

所有的企業無論是免費還是非免費，都脫離不了商業的本質——盈利，而企業實施免費戰略，并非真的作為慈善機構，追根究底是為了更好的收費和盈利。

互動百科經過綜合分析，舍棄當時最熱門的本地搜索，將方向定位為百科，并以國外維基百科為模板，這是當時為數不多競爭不是很激烈的行業。

維基百科成立于2001年，并逐漸成長為全球第五大網站，以自由、免費、開放、自動凈化、內含文化價值、用戶協作創造內容而聞名。但值得一提的是，維基百科并不是盈利機構，它是國外為數不多的非盈利性機構，依靠捐款的公益模式，其創始人也曾經試圖將其商業化，但最終均以失敗而告終。

互動百科成功借鑒維基百科免費戰略，并經過本土化的創新后，成功在中國打開市場，但與維基百科不同的是，互動百科是一家可盈利企業，并在上海成功上市。

經過不斷探索，最終互動百科確定三種收入模式：第一種為企業級用戶提供利用維基技術而定制的產品和服務；第二種免費提供軟件供用戶使用，通過技術支付和服務收費；第三種利用廣告模式收費。其中最主要的收入模式是第二種，互動百科在各類手機商店中推出由相關廣告商冠名的免費小百科全書，獲取用戶的資料，然后將其提供給廣告商。

其次，制定與實施免費戰略，需要從企業的價值主張、價值傳遞到價值實現等方面進行系統配套。

如何進行系統配套呢？我們舉例說明。在上海的街頭，尤其是地鐵站，經常可以看到很多人在墻壁的自助終端前排隊的情形，他們正要做的是在自助終端中的小格子中選擇自己需要的優惠唬緩蠼浯蠐∠呂礎Ｕ飧鱟災斬吮閌侵父鍛āＶ父鍛ㄊ橇廴て煜亂豢釕鍤侗鵂際跤τ貌罰嗨樸銀行的POS機的一種終端設備。

立佰趣是上海街頭最常見的自助終端體驗站的運營商，其產品模式是“專門提供消費者優惠灰約捌淥撓嘔菪畔檔靡惶岬氖欽廡┤慷際敲夥訓模磽庵父鍛ㄓ沒Щ箍稍謚父鍛ㄌ逖檎灸謚苯庸亓嘔萑父鍛ㄓ敫髦稚袒Ф唐詿儐嘔萁泄亓傭迪鐘沒Т蠐∮嘔萑⑽扌璩鍪救魏味鰲⑸踔斂揮煤蛻袒в翟苯腥魏喂低簧婕純稍謔褂彌父鍛虻ナ蓖較硎苡嘔蕁Ｊ褂沒獬承璐蠐〔⑿壞窈裰街視嘔萑⒑陀翟苯簧嫻穆櫸場！

立佰趣的免費戰略是如何實現系統配套的？這里以其伙伴模式、收入模式的配套進行解析。

在立佰趣的伙伴模式中，選擇與銀行合作向顧客提供儲值卡。

儲值卡在美容美發、SPA、洗寓餐飲等行業中非常通用，消費者的儲值額度越高，得到的折扣也就越高，也就是消費者如果想要得到較高的折扣，就必須提前在儲值卡內存入一大筆錢，如果商店或者企業一旦關門大吉，儲值卡的錢也就隨之付諸東流。

立佰趣有銀行支持，將指紋信息作為類似銀行卡的介質，使賬戶更加安全，解決顧客的后顧之憂。這種伙伴模式有力支持免費模式。

收入模式配套，當消費者通過立佰趣付賬時，銀行可以從商戶中獲得一份固定的手續費。同時，銀行與立佰趣合作后，也可從立佰趣中獲得更多的折扣信息，將這些信息免費發送給信用卡用戶。而立佰趣的獲益則是從銀行的所得在手續費中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差獲利，簡單來說，指付通預先向這些商家大量購買產品，獲得一定折扣，然后，再向指付通用戶賣出。

比如，立佰趣以2000萬的金額一次性購買某商超的商品，獲得6.5的折扣，而立佰趣用戶購買這些商品可獲得7折，而中間的差價便是立佰趣擁有，如果商超的顧客足夠多，2000萬的成本很快便能回籠。

立佰趣的免費戰略，經過伙伴模式、收入模式等相關的系統配套，不僅成就了其免費戰略的實施，受到消費者的青睞，同時也吸引了風險投資的關注，得到快速的增長。短短四年時間，已經先后有兩輪均為億元級別的風險資金注入。中金、聯想、鼎暉三家國際中資財團，注資超過5億人民幣。

第三，企業實施免費戰略時，產品的邊際成本要盡量低甚至免費，這樣能使企業盡量避免賠錢。

在經濟學和金融學中，邊際成本是指每新增一個單位產品相應增加的成本。就目前的經濟產業來說，網絡產品的邊際成本很低甚至為零，新產品的銷售量對產品總成本的影響力最校

比如，社交網站人人網的邊際成本幾乎可以忽略不計；即使已經擁有1.2億用戶，再增加一倍的用戶對于人人網的總成本也不會形成負擔。

此外，騰訊、百度、阿里巴巴等擁有強大網絡平臺的免費企業，其邊際成本無一不是很低甚至零成本，僅需對消費者提供產品下載服務，這些企業無須支付更多成本就很容易實現盈利。

再看傳統產品的邊際成本。上海地鐵站定點投放的《I時代報》是一份免費報刊，每天約有40萬份的發行量，目標族群是受到高等教育，并且擁有一定消費能力的白領。

報刊內容非常豐富包含了政治、經濟、文娛、體育以及各種的生活信息，因此吸引了一大批固定廣告商。誰也想不到一份薄薄的報刊其收益竟然達到3億元，而且僅是廣告收費。

相對來說，由于發行量巨大，將《I時代報》的邊際成本壓至非常低。

對于邊際成本來說，總產量越高，則邊際成本越低。比如，僅生產一本《I時代報》所需的成本很大，但是生產第1000冊時，則會簡單很多，成本會低很多，而生產第10萬冊時，成本會被再次降低。

免費戰略會使商品的需求量增大，也會使邊際成本降低，而邊際成本的降低，會使免費產品的損失降低，這是免費戰略在邊際成本方面形成的一種良性循環。

免費戰略的類型

制定與實施免費戰略，需要考慮免費戰略的類型。免費戰略類型不同，免費戰略配套的系統也不同。在價值主張、價值傳遞及價值實現的系統中，有九個子模塊，其中通過對八個子模式創新，可以形成相應的免費戰略類型，同時也能產生相應的收入模式。

產品模式創新型

對產品模式進行創新，形成的免費戰略類型，最常見的是核心產品或服務免費，對附加產品或增值服務進行收費。其目的便是為了最大限度黏合用戶，吸引消費者，形成成癮消費。

純凈水供應商免費送一臺飲水機，但之后的桶裝水必須從他們公司購買。

麥肯錫公司贈送通用管理建議，出售定制的管理建議。

淡季時，美國許多航空公司都會推出象征性支付購買機票活動，消費者用1美元，便可獲得幾百公里航程的機票，但如果需要托運行李或者其他相關服務則要支付高昂的價格。

愛普生的打愈只需幾百元人民幣，但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，類似活動都是這種類型。

有的網站贈送基本信息，出售更易于使用的、較為豐富的信息。

《第二人生》游戲，贈送虛擬游戲，出售虛擬土地。

在網絡游戲中，游戲一般采用兩種貨幣：軟貨幣和硬貨幣，軟貨幣可在游戲中完成任務后獲得，硬貨幣則必須用錢購買。

伙伴模式創新型

對伙伴模式進行創新，形成的免費類型，最常見的是企業有兩個截然不同用戶群，一方是企業收費的協議型伙伴，一方是企業提供免費的目標族群。這種情況又被稱為第三方市瞅雙邊市常

媒體運營是典型的第三方市場，發行商向消費者提供免費信息，廣告商向發行商付費。在互聯網的帶動下，這種模式已經延伸到了各行各業。

社交網站(SNS)似乎生來便是免費。無論是國外的Facebook，還是國內早期的校園網，再到如今的天際網都是如此。

第二篇：日本企業的管理模式

日本企業的管理模式

下面幾點，供大家參考：

1.-----時間控制

下班——滯后思考原則

下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態；在生產現場，上司隨時處于保障狀態。

在日本企業中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。而生產現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。這些產品的真正生產者是員工。而且，無論多么優秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現場，當天的任務就有可能完不成。

舉個例子：日本某企業完成汽車軸承工作。生產看板會這樣寫：

工作內容：軸承 100個。

工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。

完成工作者：****。

因此，下班時間滯后不僅是日本企業最普通的做法，同時也反映了日本企業管理中的一個最基本法則：報告——聯絡——相談（商量）。

2.-----準時生產

交貨——超前思考原則

交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式

在日本，下級不是用合同規定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業方式。

理想方式

合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。

豐田方式

豐田方式被企業界譽為最節約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是JIT生產。

其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態下進行的。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網絡迅速地將材料清單發往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產。因此，豐田實現了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。中小企業方式

在日本，一般的中小企業，從合同生效到材料入手并開始生產，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產，到產品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。

3.----不合格的控制

“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。

按照客戶的要求生產產品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強調的三個方面分開來說：

（1）生產程序：就是操作規程說明書。

（2）創造性地、優質地：就是動腦筋，想辦法提高效率。

（3）每一個動作：就是從材料取用到產品打包。

許多企業管理者都知道，影響產品質量的往往并不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如很小的細節上。

日本企業解決這些問題的做法很簡單：

一是嚴守操作程序和注重操作技巧。

二是動腦筋，改造工具，實現優質高效。

1.）多做JIG

忠實地執行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。在日本企業，幾乎所有的測量都會有一種很簡單，很直觀的工具所代替，其實道理很簡單：讓員工很容易的接受。做到控制產品不良，做到零缺陷

2.）不斷改善

同時這些小設計，小發明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

3.）模仿與編制精干

日本中小企業人員素質并不高，工作環境和軟硬件設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。

提倡模仿

學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

一個新項目下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個項目做下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。

第三篇：日本企業全面創新管理模式及其啟示

日本企業全面創新管理模式及其啟示

內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，并得出一些有益的啟示

內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（TIM），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司TIM模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，并得出一些有益的啟示。

關鍵詞：全面創新管理日本企業創新管理

日本優秀企業的創新管理模式不僅是專家學者們重點研究領域，而且是世界各國企業競相效仿學習的對象。盡管國內外學者已對日本優秀企業的創新管理模式做過大量研究，但運用全面創新管理理論來研究日本創新管理模式的文獻卻很罕見。筆者認為日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理模式。全面創新管理是日本優秀企業創新管理的共同模式和根本特點。

全面創新管理

全面創新管理(TIM)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑借有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特征。

瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，盡管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是“創新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動頻繁、協同運作，從而為“全面創新”提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯系非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10余年來，日本優秀企業所采取的創新戰略既不是純粹的“自主創新戰略”，也不是純粹的“合作創新戰略”，當然，更不是純粹的“模仿創新戰略”，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的“復合創新戰略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理論，我們給出一個日本優秀企業TIM的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。

日本優秀企業TIM模式分析

（一）豐田汽車集團TIM模式

豐田集團TIM模式的主要特點和成功之處在于：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重匯報系統有利于員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，并把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定10年之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，并使員工從整體戰略上認識企業，而不局限于一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想象力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，并積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，并進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產并具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對于各種可能的創新及早采取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是“無論如何，客戶都是產品的使用者”，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；采用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，并可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，并能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移

創新成果進行時空創新管理，對于一些研究開發創新，要使其盡快運用到企業中，并對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及并行創新的工作法。

（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特點和成功之處在于：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，并每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關系的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，并培育了強大的創新人際關系網絡。

日本優秀企業TIM模式比較與啟示

（一）全面創新管理模式的比較

日本三家優秀企業TIM模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯系；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的TIM模式與中國海爾集團和美國惠普公司的TIM模式進行了比較。

（二）對我國企業實施TIM的啟示

企業要創建界面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是TIM實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施TIM的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯系，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；采用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。

參考文獻：

1.哈里森著，華宏慈等譯.日本的技術與創新管理[M].北京大學出版社，2004

2.張晶.日本技術創新的管理機制[J].國際技術經濟研究，2005

第四篇：日本為何很難深度介入南中國海問題

日本為何很難深度介入南中國海問題

2016年08月06日 張云 來源：聯合早報

2015年下半年開始，日本介入南中國海似乎日益表面化，這又發生在日本國會正式解禁集體自衛權的背景下，而南中國海仲裁庭最初設立時，日本籍法官柳井俊二則是主要牽頭人，因此中國對日本可能利用南中國海問題達到國內政治和國際政治目的的懷疑也日益加重。

一些學者專家認為日本很可能乘機深度介入南中國海，不僅讓中日關系倒退，并且導致中美，中國與東盟關系受損，因而日本可能會成為爭端中的最大獲益方。筆者認為，日本無疑有介入的意圖，但是否真的既有心又有力實質性深度介入，并且帶來相應的戰略結果，則需要細致分析。

中日關系中的南中國海因素出現

2015年11月初，中日國防部長時隔四年又五個月在馬來西亞會談時，中國國防部長常萬全告誡日方南中國海不是中日之間的問題，不要采取事態復雜化行動。中國外交部在2015年11月中旬的記者會上針對有報道說日本首相安倍晉三將會在亞太經濟合作組織（APEC）和東亞峰會上提及中國在南中國海的島礁建設，回答說“東亞峰會不是討論南中國海問題的適當場合，日本在南沙群島主權問題上無權說三道四”。11月19日，安倍在馬尼拉APEC峰會期間舉行日美首腦會談中，表示對于美國軍艦在南中國海進行的“自由航行”行動表示支持，并說將根據形勢變化研究在南中國海自衛隊的活動。

考慮到9月份日本以解禁集體自衛權為中心的一系列安保相關立法案剛通過，只要政府認定對于日本和國際社會的安全和平造成影響，自衛隊的活動就沒有地理限制。換言之，日本也可以像美國一樣派遣自衛隊軍艦進入中國建設的人工島12海里以內進行“自由航行”行動，或者強化在南中國海公海上的監視巡邏活動。

同日，安倍在同菲律賓總統的會談中，雙方對于中國在南中國海的行為表示“嚴重的擔憂”，并對防衛裝備轉移協定大致達成共識，日本向菲方提供2420億日元貸款，阿基諾表示希望日本支持菲律賓加入跨太平洋伙伴關系協定（TPP）。在隨后11月22日在馬來西亞舉行的東亞峰會上，安倍說“海洋環境的單方面的物理性改變應該自制”，這是在中國總理李克強在場情況下作出的批評。

進入2016年以來，隨著南中國海仲裁案結果公布臨近，中日關系中的南中國海因素也進一步發酵。5月份在日本召開的7國集團外長會議的聯合聲明中盡管沒有指明中國，但是“對于造成南中國海局勢緊張的單方面威壓，挑釁行為表示強烈反對”。首腦會議聲明中則表示反對“使用力量改變現狀”，呼吁遵守國際法，這間接批評了中國。對此，中國外交部發言人在峰會前“奉勸日方不要繼續在南中國海問題上刷存在感”，批評“日本標榜國際海洋法治暴露其虛偽性”。

在峰會發表聲明后，中國表示對日本主辦的G7峰會炒作南中國海，渲染緊張局勢，不利于穩定，對日本和G7做法強烈不滿。6月初，日本深夜召見中國駐日大使抗議中國軍艦進入釣魚島（日本稱尖 閣諸島）的接續水域，6月17日中國國防部披露中國兩架蘇30戰機在東海遭日軍機雷達照射，而日方否認。

7月初，柬埔寨首相洪森演講中披露日本駐柬大使向其施壓支持南中國海仲裁案結果，進一步加深中國對日本利用南中國海問題打壓中國的懷疑。7月中旬，亞歐會議期間中日總理會談，安倍對南中國海表示了擔憂，希望按照國際法和平解決，李克強則表示日本不應該介入。7月下旬在老撾舉行的東亞合作外長會議期間中日外長會談時，針對南中國海問題中國外長王毅告誡“日本如繼續高調介入，蓄意炒作，只能坐實你們是別有所圖”。而日本外長岸田文雄在隨后舉行的東盟（亞細安）地區論壇上表示對南中國海問題的“深刻的擔憂”。

從以上可以看出，南中國海問題已經開始成為影響中日關系的新的因素，而且可能讓剛剛走出低谷的中日關系前途更撲朔迷離。

日本在南中國海問題上要什么

日本不是南中國海的聲索國，這決定其在南中國海問題上的利益訴求不可能是領土或者油氣資源；日本貿易立國，南中國海航道航行自由對其戰略意義自不待言，但南中國海的商業船只航行自由沒有問題；日本也沒有類似美國那樣把軍艦飛機在世界海空中自由航行作為戰略利益來定義，因此南中國海的軍事航行自由也不是日本的利益訴求。那么究竟為了什么日本在南中國海問題上同中國對著干呢？換句話說，日本在南中國海問題上要的是什么？

日本主要把南中國海問題看成未來亞洲安全秩序的一個風向標，而不是關注南中國海本身。在日本看來，日本受益于戰后幾十年主要由美國雙邊同盟主導的亞洲海上安全架構，在這個框架下日本不僅成為了經濟大國，還在日美同盟的框架下在亞洲政治中獲得一定的存在感。然而在東亞的大陸部分中國的發展以及同周邊國家的相互依存增強，未來將不可避免成為一個中國主導的地區，如果亞洲的海上部分美國主導的架構也被削弱的話，日本在本地區的存在感就會進一步削弱。

與此同時，在日本看來，今后幾十年時間里美國作為唯一的超級大國地位不會被其他國家取代，美國主導的海上秩序只要美國“有心”就可能繼續維護，只怕其“有力”而“無心”。

日本認為過去的國際秩序在美國強烈的意愿和能力下得到實現和維持，現在美國的意愿相對衰落，需要日本等盟國展示意愿和能力，一方面補充美國意愿不足留下的空缺，另一方面激發美國繼續領導世界的信心和動力。按照上述戰略邏輯，“拉住美國”就被認為是日本的頭等戰略需要，南中國海則為日本“拉住美國”提供了機會。

日本認為美國在南中國海問題上“雷聲大雨點小”，例如美國雖然進行自由航行軍事行動但又強調無害通過，被認為在維護美國主導的西太平洋秩序上意愿不足（有意思的是中國相反認為美國霸權意愿過強），因此我們才會看到日本在南中國海問題上的表態，有時候比美國還要強烈的反常現象。日本基于政治因素介入南中國海

筆者認為日本介入南中國海將會主要體現在政治層面，其政治意味大于實際安全和軍事意義。

首先，美國并不歡迎日本實質性介入南中國海問題。對美國來說，南中國海問題與其說是一個軍事問題，不如說是一個中美之間的戰略問題。中美戰略博弈中，美國需要日本在政治上的支持，例如表態支持美國的“航行自由行動”，國際法原則解決爭端等。但是如果一旦日本系統性地從軍事上介入南中國海，例如常規派遣自衛隊與美軍一起或者單獨監視警戒活動，將會讓中美戰略博弈極端復雜化，中日之間的偶發事件會將美國卷入其中。

正因為如此，2015年11月日美首腦會談中，盡管美國總統奧巴馬稱贊安倍的安保法制改革為“歷史性偉業”，并重申“日美同盟也是美國的安保的基軸”，但對其派遣自衛隊到南中國海的暗示并未表態。

第二，日本政府也沒有決心深度卷入南中國海問題。2015年11月底，就在安倍自衛隊派遣南中國海表態后一周日本共同社調查顯示，對此表示贊成為52.7%，反對39.9%，贊成超過了半數。然而有意思的是日本政府表態反而非常謹慎，官房長官表示日本目前沒有在南中國海的監視活動，也完全沒有計劃派遣自衛隊進行同美軍那樣的巡航活動。2016年2月，美軍太平洋艦隊司令哈里斯訪日時候，針對新聞報道中國在西沙部署導彈，日本也只是要求美軍加強監視警戒。第三，東盟不少國家也認為日本的深度介入將會讓問題更加復雜。盡管近年來日本與東南亞國家安全防務交流合作升溫，例如2016年4月初，海上自衛隊潛艇訪問菲律賓軍港蘇比克灣，這是15年首次。隨后，日本兩艘護衛艦對越南金蘭灣軍港訪問。3月中旬，日本自衛隊還組織了對越南軍隊維和活動研修指導。然而這些更多還是具有象征性政治意義的動作，東盟整體上很難想象會期待同日本強化安全關系來對應南中國海問題。

第四，從日本的能力上來說，巡航監視南中國海也不現實。據媒體報道，目前日本海上自衛隊的艦艇規模在執行海外反海盜活動和東海的警戒任務外，并沒有太多余力對應南中國海。目前日本海上軍事力量主要集中在東海，如果向南中國海派遣自衛隊，勢必造成東海巡航能力減弱，或者需要大規模進行軍備建設，在目前的日本財政狀況下大幅度增加防衛開支不實際，也很難得到國內支持。從日本對東南亞國家軍事能力建設的援助狀況來看，也很難說是實質性大規模的支援。2015年11月，日本向越南提供的是六艘二手艦艇，向菲律賓提供的是舊的TC90海上自衛隊的練習飛機。

盡管南中國海因素顯然已經進入中日關系的棋盤，但這個因素究竟在多大程度上能夠影響中日關系、地區安全和中國外交，則需要更加細致冷靜地分析，當然過小評估日本介入南中國海的影響會帶來嚴重后果，但過大評估同樣可能會導致自我實現的預言。

第五篇：【精】日本企業管理模式方法的精髓

【精】日本企業管理模式方法的精髓

一、嚴謹細致的工作作風。

日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。

二、規范系統的人才培養機制。

據摩天之星了解，日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。

三、兼容并包的學習精神。

日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，后來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。

四、注重團隊精神和整體利益

日方副總在與摩天之星談及公司管理現狀時說過的一句話至今令我難忘：“現在，公司的每個人都是警察。發現了問題、出了問題就罰款，批評?這個事你是怎末做的！?他們忘記了公司是個大家庭，缺少大家互相幫一把扶一把的態度。可是工作得往前走啊！”他認為：公司管理不是警察管犯人，而是要創造環境、創造出讓員工盡情發揮其能力的工作環境和條件。

五、注重實際效果，注重快速反應

合資公司成立之初，銷售人員短缺，同時面臨著盡快擴大銷售規模的局面。后來，得知有一國外同類企業在中國業務不做了。于是便采取靈活的政策，突破常規，留住了一大批那家公司的人才，實現了公司產品銷售的快速增長。

六、高度敬業的職業態度。

日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。

當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。