第一篇：人力資源管理模式研究開題報告

河北聯合大學

本科畢業論文開題報告

題目：建筑企業人力資源管理模式研究

學院：建筑工程學院專業：工程管理班級：程管3班姓名：學號：2010110301指導教師：

2014年 3月 13日

第二篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發的結果。現代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發揮人力資源的潛能，已經成為企業增強市場競爭的當務之急。

一、企業人力資源開發與管理的現狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視。現代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業尤其是國有企業激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據統計分析，國有企業的人力資源只有40%得到開發與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數國有企業在人力資源開發方面尚處在起步階段，與國外先進企業已逐漸完善的戰略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富來進行開發和保護，尊重企業員工，充分發揮其主動性和創造性，幫助企業實現其戰略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業員工的積極性和創造性難以得到發揮，不利于企業的長遠發展。

（二）急功近利的心態造成企業領導者決策上的差距

企業在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創造性沒有充分地調動和發揮出來。

二、現代企業人力資源的開發與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統意義上的管理。從現代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現企業目標。要實現企業目標必須進行人力資源的開發與管理，只有這樣，人力資源才能為企業所用。

（一）人力資源規劃

人力資源規劃是將企業經營戰略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規劃。首先，企業所處的政治、經濟、技術等外部環境變化都要求企業做出相應的變化，而這種適應環境的變化一般都帶來人員數量和結構的改變。其次，企業內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優化。第四，企業經營規模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優化。

人力資源規劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數；４、確定招聘需要；５、與其它規劃協調；６、人力資源規劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業經營戰略發展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業經營戰略規劃、人力資源的要求把優秀的人才招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業的生存和發展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執行管理工作的管理干部的評估。“政治路線確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業戰略與決策，指引企業的發展方向，創建企業文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼備的人來擔任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優秀管理干部的發現，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標準是德才兼備，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性。“智”，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業知識、技術知識、現代管理知識、政策法規知識及常識性的廣度知識。“能”是指能力，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差。“現代多維綜合評估法”是當今發達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業決策模擬競賽法”、“案例方法”等。“公文處理模擬法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據每人在討論中的表現及所起作用，考評者根據既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協調團結能力、精力、自信、出點子與創新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協商確定，不予強求。“企業”根據考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者。考評者根據這一“生產全過程”對企業員工進行量化打分。

通過傳統的管理干部考評、現代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感。

根據馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環境穩定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業應建立科學的安全保障體系、養老保險體系、醫療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環境穩定需要主要指生活、起居的社會環境要有一個良好的社會秩序，穩定的生存環境。三是在職工社交需要方面企業要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業要對職工的成績（業績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現的需要。

作為企業職工，自我實現需要主要是充分發揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業要善于培養和發現人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養他。通過各種激勵，就會充分發揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感；從企業來看，對職工的培訓是企業應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。因此，任何企業都不能忽視職工培訓工作。要增強企業職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲。基礎培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業人力資源的開發與管理是一項復雜的系統工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業對人力資源的開發與管理工作做得越充分，哪個企業市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》

第三篇：人力資源管理模式研究中期報告

河北聯合大學

本科畢業論文中期檢查報告

題目：建筑企業人力資源管理模式研究

學院：建筑工程學院專業：工程管理班級：工程管理3班姓名：學號：201011030指導教師：

2014 年 04 月13 日

第四篇：人力資源會計研究開題報告

摘要：企業的人力資源即人才，人才不僅僅是一個抽象的概念，它已成為知識經濟運行的先決條件，是企業發展的第一資源和第一推動力。企業應通過運用人力資源成本會計，充分挖掘企業人才的潛能，使之為企業帶來巨大的經濟利益。

關鍵詞：人力資源成本會計；人力資源會計；會計核算

隨著全球進入知識經濟時代，人力資源已經被作為企業最重要的核心資源，其核心作用也對整個企業發生著越來越深刻的影響，因此有人認為人力資源會計是“21 世紀會計主流”。顯然，對人力資源成本的準確會計核算就成為人力資源會計最重要的基礎。只有對人力資源成本進行準確的核算和報告，才能對人力資源進行全面的衡量、評估和管理，才能為各方面會計信息使用者提供決策有用的高質量的會計信息。

一、人力資源會計核算的特點

人力資源會計是運用一定的方法，以貨幣或文字說明的形式反映、報告和考核人力資源的成本和價值，以供企業管理當局和其他利害關系者使用的一門學科。其會計核算具有一些區別與傳統會計的特點，概而括之，主要有如下幾點：

1.會計對象的特定性。核算對象是企業控制的人力資源，也就是一個會計主體反映和控制的勞動力資源，而且是可以用價值計量的資源。

2.不斷投入性。人力資源的投資是構成人力資源資產的成本，是在人力資源的使用過程中長期創造價值的源泉，但未來收益具有不確定性，因而它具有不斷投入的特點。

3.計量單位的多樣性。人力資源會計仍以貨幣作為主要的計量單位，但由于人力資源價值受多種因素的影響，還要采用其他的一些計量單位（如自然單位、邏輯單位、百分比單位、文字說明）來說明人力資源信息。

4.資源的易失性。由于勞動力既是企業的資源又是社會資源，也是家庭、社會細胞的重要組成分子，具有相對的人格獨立性，企業內外環境等諸多因素都會對未來人力資源的流動、離職產生影響，所以企業的該種資源具有缺控性和易失性。

二、人力資源成本會計的會計計量

一種資源是否構成企業資產，必須具備三個條件：由過去的交易、事項所形成；是企業擁有或者控制的資源；預期會給企業帶來經濟效益。人具有服務的潛力，因為聘用協議的訂立而受到控制和影響，因此可以把他們當作企業的資源來進行管理。為了正確計量人力資源，在運用傳統的會計科目的基礎上，需增加以下幾個賬戶：

1.“人力資產”賬戶。該科目是資產類賬戶，屬核算人力資源取得和開發過程中發生的資本性支出。其借方記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動。根據我國現階段的情況，可以對學歷水平的層次以及專業技術職稱的高低估價作為人力資產的初價值；職工由于調出、轉讓、退休、死亡等原因退出企業時，記入貸方；期末余額在借方，表示現有人力資源成本。該賬戶按群體單位設置明細賬，對特殊人員成本可按個人設置明細賬。

2.“人力資產攤銷”賬戶。該科目是“人力資產”賬戶的備抵賬戶，核算每期攤銷的人力資源的成本。對資本化的人力資源賬面價值，按估計人員的利用期間平均攤銷時記入該賬戶的貸方；借方記錄職工因某種原因退出企業時相應的成本費用；期末余額在貸方，表示現有人力資源的累計攤銷額。

3.“人力資源成本費用”賬戶。借方記錄人力資源的工資、獎金、福利費等每期發生的人工費用。設置取得成本、開發成本、離職成本、使用成本和原值攤銷五個二級科目，期末結轉后應無余額。

4.“人力資本”賬戶。該科目的性質類同于實收資本。核算企業吸收勞動力使用權的初始投資和以后追加的投資。貸方記錄職工的錄用和評估增值時的價值，表示勞動者把自己的勞動力作為一項資產投入企業；借方表示解聘、辭職、退休及聘期內死亡而注銷的賬面價值。

5.“人力資產損益”賬戶。核算企業職工調出、轉讓時收取的補償費用（如學習、培訓、實踐費用的違約金等）與賬面凈值之間的差額及企業人員因退休、死亡而注銷的賬面凈值。其借方記錄企業人力資產變動時支付的有關費用，貸方記錄收到有關的補償，期末余額結轉至“本年利潤”賬戶，結轉后該賬戶期末無余額。

6.“勞動者權益分成”賬戶。該科目按留存的人力資本分配企業實現的價值增值給勞動者時記貸方；借方記錄勞動者從企業提取收益分配或某種原因放棄收益分成；余額在貸方，表示留存在企業的末分配勞動者權益分成額。

在會計報告中，應把人力資產賬戶中扣減人力資產攤銷后，將其列在資產負債表上的長期投資與固定資產間。因企業的人力資源一般平均使用期會少于房產等固定資產使用壽命，將人力資本列示所有者權益的實收資本后，勞動者作為企業的人力資源所有者因而享有相應損益。此時，應將勞動者權益分成的貸方余額列示在留存收益下。

三、人力資源成本會計的推廣意義

從宏觀角度看，建立人力資源成本會計是我國宏觀管理的需要，通過人力資源成本會計核算、報告，國家可以掌握企業人力資源開發和維護的現狀，促進人力資源和物力資本的協調，促進人力資源的合理流動，同時，發展人力資源成本會計也是我國對外經濟交往的需要。

從微觀來看，推行人力資源成本會計是加強企業內部經營管理的需要，具體表現為：1）防止人才高消費；2）有利于健全對經營者的激勵機制；3）促進人事管理的科學化。

四、結束語

在今天這個以人為本、重視人才的社會，隨著人在生產力發展中所起的作用日益重要，人力資源成本會計的重要性必將為我們所意識到，人力資源成本會計也必將普及性地進入會計理論和實踐范疇。在實際運用中不斷發展、完善、最終融入傳統會計，彌補傳統會計在人力資源方面不足，使會計更好的發揮記錄、核算和監督企業經濟業務的功能。

第五篇：中小企業人力資源績效研究開題報告

中小企業人力資源管理績效評價研究

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中小企業人力資源管理績效評價研究 研究背景

1.1問題由來

隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認識到，人力資源是企業發展的第一資源，是企業獲取競爭優勢的核心。人力資源績效管理已成為當今企業成功的關鍵。然而企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發和管理在企業經營中地位的不斷提高，人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。

1.2 研究對象和問題

我國中小企業人力資源管理較為初級，絕大多數企業尚未建立起科學的績效評價制度，而在某些導入了人力資源管理績效評價體系的中小企業，所實施的評價體系不夠全面、系統，評價體系與企業戰略、員工的職業生涯結合度不高，這些都制約了中小企業人力資源的良性發展。基于此，本文提出了我國中小企業人力資源管理績效評價的改進策略。

經過對眾多中小企業的人力資源績效管理評價制度了解發現，普遍存在的共性問題主要包括：

(一)管理者及相關領導對績效管理評價制度認識不足，重視度不夠。

自人力資源管理績效評價制度引入我國中小企業管理以來，絕大多數僅僅是停留在對評估中的所涉及指標的記錄、整理、上傳等工作層面，對評價制度中相關數據的應用尚處于最淺層次，除完成與企業總體考核的對接功能外，根據需要，在某些特定時點上，會通過該體系的數據進行一些簡單的同比分析，為企業績效評價及人力資源管理決策提供一定的數據支持。當前中小企業績效評價制度最大功能即為靜止的數據庫功能，對歷史數據可起到一定的可追溯。

中小企業人力資源管理績效評價研究

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(二)評價制度所反饋的信息無法發揮其功能

從我國中小企業人力資源管理績效評價制度的運作情況來看，與評價體系有密切關聯的一大主體----企業員工，基本上與該體系的處于接觸真空的狀態，該體系當前僅僅處于“專人專管專用”階段，與外部信息交換基本上為零。當前絕大部分現行的績效評價體系尚未實現全面甚至是限制級別的企業內部共享機制，如此一來，造成了資源的極大浪費。

(三)評價制度的技術支持尚不完善

絕大多數企業當前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態統計數據，系統的自動分析及輔助決策功能尚未開發，對決策的數據支持主要依賴于人力的脫機運算，效率低下，其自動運算體系僅能支持一些淺表層次的記錄、查詢、導出等功能，不具備自動分析生成系統，無法通過該體系大量數據統計和挖掘技術，對企業的人力資源管理狀況進行詳細的自動分析。

(四)評價體系與企業員工的關聯性不強

當前我國中小企業所實施的人力資源績效評價體系，基本上是企業人力資源部門度員工進行績效評價的一個工具，與普通員工的關聯度不強，很少有中小企業會針對當期評價結果進行后續的人力資源改進工作，能做到依據績效考核結果協助企業員工進行職業生涯規劃與培養更不多見。

1.3 評價體系的改進措施

針對上述中小企業人力資源管理績效評價體系存在的四大共性問題，從明確管理者對人力資源管理績效評價的認識、增加績效評價信息的對稱性與時效性、開發并利用更為先進的評級軟件體系、重視評價結果對企業員工職業生涯的關聯性等四個層面，對我國中小企業人力資源管理績效評價體系進行改進。

(一)明確管理者對人力資源管理績效評價體系改進舉措

人力資源管理績效評價制度是一項系統工程，并非一朝一夕就能徹底解決所有問題。很大程度上涉及企業各層級、各職能模塊之間的協調，不能套用一種模式，要從中小企業自身實際出發，結合企業成長階段及所處的內外部環境等發展要素，認真制定切實可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項工作落到實處。

中小企業人力資源管理績效評價研究

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(二)增強績效評價信息的對稱性與時效性

中小企業要將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發揮人力資源管理績效評價的導向性作用，在企業內部，與工資制度相結合，改革分配制度，實行優質優酬，并通過制定相應的激勵機制，在評優，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜：制定能體現員工工作績效的顯性指標，讓他們在各種評價及待遇中找到相應的位置，最大限度地調動和保護企業員工的積極性。

(三)開發并利用更為先進的評級軟件支持系統

優化中小企業現有的軟件支持系統，通過中小企業人力資源管理績效評價系統的構建，使中小企業能夠整合現有各類管理資源，基于相關的軟件環境支持，對現有的績效評價體系進行升級，逐步開發、完善更為高級的功能，從技術開發上突破現有技術支持瓶頸，實現現行“雙師型”教師評價體系從單一功能模塊到多功能模塊子系統的升級。(四)重視評價結果與企業員工職業生涯規劃的關聯度

重視評價結果與企業員工職業生涯規劃的關聯度，加強規范化培養，嚴格落實考核激勵政策。重視考核結果對后續工作過程的指導，持續改進。中小企業要做好人力資源管理績效評價，就要切實掌握企業與員工的“雙重”主導需求，將員工的職業生涯規劃建設作為企業人力資源管理工作的一項重要內容，基于企業對人才的需求，較好的兼顧企業員工的個性化職業發展訴求，為企業人才培養提供強大的動力。

中小企業人力資源管理績效評價研究

第 4 頁 文獻綜述

2.1相關理論概述：

績效管理及其基本步驟績效管理咨詢在人力資源管理中是個重要的概念，英文“performance”翻譯成中文有履行、執行、成績、性能、表演等多種含義。加拿大多倫多大學的一位學者風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。績效管理的意義，概要而言有如下幾點：

（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高團隊的績效。在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如：員工參與的管理，組織目標的統一，員工能力的提升與業績的改善等。

（二）績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺。績效管理是一種既關注結果又關注過程的管理，它要求管理者改變以往簡單的指揮、命令、監督的領導方法，把團隊和員工個人的目標制定、實施、評估、反饋等有機地融合在工作過程中。而且在互動的參與中，挖掘下屬的績效潛力，找出下屬存在的問題，制訂下一步的績效改善計劃，并在下屬能力提升與動機激發上提供培訓、輔導和教練，激勵下屬不斷取得新的進步和成功。所以，績效管理實質上就是目標管理+溝通管理。

（三）績效管理是人力資源管理與開發的基礎和依據。在績效考核、面談、溝通的過程中，經理人能夠不斷積累對下屬的知識、能力、態度等方面的認識和觀察，從而為員工管理，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供必要的依據，同時也為解決員工的培訓、薪酬設計、職業規劃等問題找到參考。

(四)成功的績效考核必須與組織的戰略目標一致。客觀準確地考核員工的業績有利于發揮他們的潛力，從而提高勞動生產率。設計不科學或者未能正確實施的績效考核體系，不但會影響員工的個人發展，更會影響到企業組織目標的實施。因此，企業需要對自身的經營哲學、價值理念、業務特征和員工素質等有一個全方位的分析與把握，在此基礎上，設計出一個既能提高勞動生產率、又能做出諸如加薪、晉升和轉崗等方面決策的績效考核體系，為企業的發展服務。

中小企業人力資源管理績效評價研究

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（五）企業文化在企業的發展過程至關重要。當企業的內部條件和面臨的外部環境大體相當時，企業文化的強弱就成為競爭勝敗的關鍵。企業文化體系的建設對于績效管理的實行也具有推動作用。很多優秀的跨國企業，績效管理的實踐相當成功。原因在于，正式實行績效管理之前，在企業文化中進行績效管理的培訓和推廣，讓企業的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高完善自己、增強企業績效的工具。但是我國的企業，對企業文化的概念相當模糊，僅僅以為企業文化就是幾句口號，幾條規章制度，停留在表面，沒有深入和內涵，企業缺乏凝聚力。因此，我國的企業文化可以積極借鑒國外大公司的經驗，積極建設屬于自己的、獨具特色的企業文化。通過企業文化的熏陶，將績效管理滲透，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業管理和發展的強有力工具。

（六）績效管理是一項科學的、復雜的管理工作。它涉及到企業戰略的制定、員工績效指標的設立、實施過程中的溝通反饋以及考核結果的運用等許多方面。因此，企業的管理者和員工素質的高低，一定程度上決定了績效管理的連續性和有效性。我國的企業，應在員工培訓上加大力度。管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量，員工則是績效管理的直接參與者和收益者，企業應認真組織各級管理者以及員工參加有關績效管理的培訓，豐富他們相關的知識，掌管評價標準，避免主觀判斷，從而使績效管理起到應有的作用。

中小企業人力資源管理績效評價研究

第 6 頁 研究路徑/論文（設計）框架

論文第一部分主要介紹人力資源績效考核概述和相關理論，包括績效考核評價存在的問題、矛盾點、改進的措施。以及研究的方法和技術路線。第二部分主要講述中小企業的內涵和對中小企業的定義。第三部分主要闡述人力資源績效理論方法分析；360度績效評價方法的優缺點分析。主要從360度績效評價運用在中小型企業中的優劣勢來說明問題。尋找問題根源，找到根本矛盾點并給出解決方案。第四部分對中小企業人力資源績效管理現狀及對策進行分析。查找績效考核存在的問題，以及給出中小企業人力資源績效管理的相關對策。最后一章結合浙江嵊州奉天物資有限公司的人力資源管理績效評價的情況展開案例分析并結合相關資料給于解決方法。建立與健全績效管理評價體系。加大員工培訓力度。

中小企業人力資源管理績效評價研究

第 7 頁 參考文獻

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