第一篇：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究上

企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈可以讓企業(yè)的人力資源管理得到進(jìn)一步優(yōu)化，使企業(yè)以最小的人力資源成本及時(shí)、有效地發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地服務(wù)顧客，為社會(huì)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和財(cái)富。人力資源供應(yīng)鏈管理將人力資源供應(yīng)方、人力資源部門和用人部門作為一個(gè)鏈條來(lái)系統(tǒng)分析，以達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)的目的。建立人力資源供應(yīng)鏈需要合理、健全的人力資源制度和強(qiáng)大的技術(shù)支撐，需要制定符合企業(yè)實(shí)際的設(shè)計(jì)步驟。關(guān)鍵詞：人力資源管理，人力資源供應(yīng)鏈，管理模式

從20世紀(jì)五六十年代起，人力資源管理開始作為一門獨(dú)立的學(xué)科存在，隨著研究的日益深入，無(wú)論是在理論還是實(shí)踐上，這門學(xué)科都獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。一方面，人力資源管理在社會(huì)各個(gè)方面發(fā)揮的作用越來(lái)越大，大至國(guó)家小至企業(yè)，人力資源已經(jīng)成為制約其競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素；另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，給人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，促進(jìn)了人力資源管理的進(jìn)一步變化。本文所涉及到的人力資源供應(yīng)鏈管理就是針對(duì)企業(yè)新的環(huán)境變化提出的。

一、人力資源供應(yīng)鏈管理的思想構(gòu)建

1.理論背景。人力資源供應(yīng)鏈管理是將供應(yīng)鏈管理模式系統(tǒng)運(yùn)用到人力資源管理中，是人力資源管理中較前沿的熱點(diǎn)問題，由于提出的時(shí)間較短，對(duì)于這方面的研究依然處在理論探索階段。人力資源供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)鏈的角度去探討人力資源的管理，所以其理論背景主要涉及到人力資源管理、供應(yīng)鏈管理以及知識(shí)供應(yīng)鏈管理，其中知識(shí)供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈和知識(shí)管理的結(jié)合，這方面的理論和實(shí)踐成果對(duì)人力資源供應(yīng)鏈管理的探討有著重要的借鑒意義。

2.人力資源管理的新功能。人力資源管理是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，而現(xiàn)代企業(yè)在新的環(huán)境下需要擁有柔性化、對(duì)外界或者顧客進(jìn)行快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)人力資源管理功能提出了新的要求：一是擁有完備合理的人才庫(kù)，為企業(yè)提供合格的員工；二是人力資源職能必須具有更多柔性，體現(xiàn)在人事政策、計(jì)劃、實(shí)踐和服務(wù)上；三是在保證效率的前提下，嚴(yán)格控制成本；四是人力資源管理需要從行政事務(wù)性管理走向戰(zhàn)略性管理。

3.供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、產(chǎn)品品種的多樣化、產(chǎn)品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化而產(chǎn)生的新興管理技術(shù)。企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，開始關(guān)注與供應(yīng)商和銷售商的合作，通過與供應(yīng)商等建立合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟，從而形成利益共同體。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。

4.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的誕生。20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中有近80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模式，取而代之的是全球供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營(yíng)模式。近年來(lái)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已經(jīng)超越了供應(yīng)鏈初期那種主要是短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而是擴(kuò)展到了一種全球范圍內(nèi)杰出企業(yè)加盟的合作關(guān)系，這種變化使供應(yīng)鏈從原本僅基于作業(yè)層的操作模式上升為戰(zhàn)略層的管理模式。

供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)思想在成功應(yīng)用到制造業(yè)之后，人們開始把這種以物流為主的集成化、系統(tǒng)化思想應(yīng)用到基于知識(shí)流的產(chǎn)學(xué)研合作上，形成一種系統(tǒng)、集成的知識(shí)供應(yīng)鏈，以促進(jìn)知識(shí)的快速轉(zhuǎn)化、應(yīng)用、增值和創(chuàng)新，這種動(dòng)力學(xué)作用的機(jī)制分析，可以歸結(jié)為“知識(shí)供應(yīng)鏈”，這是一種新型產(chǎn)學(xué)研供應(yīng)鏈組織的新模式。

從上述供應(yīng)鏈管理的原理和分類中可以看出其在企業(yè)物質(zhì)資源分配中所發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)講，我們研究的供應(yīng)鏈管理都是針對(duì)物質(zhì)資源，隨著人力資源日益成為企業(yè)最重要的資源，如何最大限度地合理發(fā)揮人力資源的作用，就成為供應(yīng)鏈管理和人力資源管理的契合點(diǎn)，將供應(yīng)鏈管理的理論運(yùn)用到人力資源管理中，是人力資源管理的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

二、人力資源供應(yīng)鏈管理模式理論基礎(chǔ)和應(yīng)用現(xiàn)狀

1.人力資源供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理與人力資源管理具有相似之處。（1）流程相似。預(yù)測(cè)產(chǎn)品供求和預(yù)測(cè)人才供求狀況；衡量如何選擇最經(jīng)濟(jì)、最快捷的制造產(chǎn)品方式和尋找最符合成本效益方式來(lái)培育人才；確保及時(shí)交貨和確保所需的人才及時(shí)到崗：供應(yīng)鏈模式中的供應(yīng)商→制造商→消費(fèi)商都可以在人力資源管理中找到對(duì)應(yīng)點(diǎn)。（2）所面臨的挑戰(zhàn)相似。都需要減少阻礙進(jìn)步的瓶頸、縮短作業(yè)流程、提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，以避免資源錯(cuò)置和浪費(fèi)。（3）目標(biāo)相似。都在探討如何以最小的成本將合適的資源及時(shí)分配到合適的地方，以為企業(yè)帶來(lái)最大的利益。

2.人力資源供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)。（1）它將企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了前伸和后延。前伸就是將人才供應(yīng)商的活動(dòng)視為人才生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)，后延是指將人才生產(chǎn)活動(dòng)延伸至人才的售后服務(wù)階段。（2）將人力資源供應(yīng)方、人力資源管理部門和用人部門作為一個(gè)鏈條來(lái)系統(tǒng)分析，以達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)的目的。（3）傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)只能提供一個(gè)關(guān)于員工才能資料的數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)法將員工的具體信息與其他的重要數(shù)據(jù)建立聯(lián)系。（4）由于人力資源的特殊性，人力資源供應(yīng)鏈的建立還需要合理、健全的人力資源管理制度，需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐，從宏觀上講，甚至需要整個(gè)社會(huì)的人才體制相對(duì)合理。因此，與物質(zhì)資源相比，人力資源供應(yīng)鏈需要的條件更加嚴(yán)格，也更加宏觀和細(xì)致。與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，也具有更嚴(yán)格的要求和更大的管理范圍。

3.人力資源供應(yīng)鏈管理模式的理論研究和應(yīng)用情況。將供應(yīng)鏈管理的理論和實(shí)踐運(yùn)用到人力資源管理中的新課題，無(wú)論中外都還處在初步探索階段。對(duì)于人力資源供應(yīng)鏈這種新的管理模式，目前國(guó)外有代表性的是歐洲商業(yè)管理學(xué)院和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓學(xué)院知名教授波特（Peter Capelin）。他對(duì)于將供應(yīng)鏈思想應(yīng)用到人力資源管理方面的必要性和一些原則進(jìn)行了探討，指出許多所謂人才管理的新理念，應(yīng)該運(yùn)用供應(yīng)鏈的思想建立供應(yīng)鏈?zhǔn)降娜瞬艓?kù)，借用金融學(xué)中的匯率資產(chǎn)組合投資法對(duì)人才需求進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，解決“排隊(duì)問題”，減少人才供應(yīng)鏈上的瓶頸，實(shí)現(xiàn)量才而用，適得其所。

在國(guó)內(nèi)，相關(guān)的研究集中在供應(yīng)鏈管理部分理論與人力資源管理的初步結(jié)合上。比如段維龍以冠捷電子股份有限公司企校訂單培養(yǎng)合作辦學(xué)的實(shí)際案例，闡述了供應(yīng)鏈“零庫(kù)存”管理理論在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用的可能性，并提出構(gòu)建企業(yè)人才共享平臺(tái)的初步設(shè)想。洪雁探討了將供應(yīng)鏈思想運(yùn)用到石油企業(yè)人力資源管理中的一些具體思路，建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。方春明和龔淑玲提出了供應(yīng)鏈人力資源開發(fā)的概念，并探討了汽車工業(yè)供應(yīng)鏈人力資

源開發(fā)模式。蘇丹從供應(yīng)鏈的原則出發(fā)，提出了一些人才外部供應(yīng)和內(nèi)部配置的方法與原則，構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)人力資源供應(yīng)的探討性模型。

鑒于人力資源的特殊性，人力資源供應(yīng)鏈也比物流供應(yīng)鏈更具有復(fù)雜性，需要根據(jù)人力資源的基本原理，借鑒供應(yīng)鏈以及知識(shí)供應(yīng)鏈的機(jī)理和模型，綜合其他學(xué)科的原理，進(jìn)行理論創(chuàng)新并有更多的實(shí)踐。

4.人力資源供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用。企業(yè)要像管理供應(yīng)鏈一樣管理人力資源，除了理論之外，要有強(qiáng)大的技術(shù)手段來(lái)支撐。大多數(shù)人力資源管理系統(tǒng)無(wú)法像供應(yīng)鏈系統(tǒng)按照市場(chǎng)需求匹配存貨水平那樣，將具備相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和技巧的員工配置到相應(yīng)的項(xiàng)目中。與傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)相比，新的軟件工具必須更加智能化，人力資源管理部門才能將有專長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)的員工按照客戶的需求進(jìn)行分配，按崗設(shè)人，人盡其才。

國(guó)內(nèi)外某些企業(yè)和機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始相關(guān)的具體實(shí)踐。美國(guó)國(guó)防部是首先將人力資源供應(yīng)鏈付諸實(shí)踐的機(jī)構(gòu)之一，從2005年起就致力于開發(fā)“國(guó)防部集成軍事人員和薪資人力資源系統(tǒng)”；國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）從2004年起也開始開發(fā)人力資源供應(yīng)鏈系統(tǒng)，建立勞動(dòng)力優(yōu)化模型的人力資源供應(yīng)鏈管理體系，將員工資料與其他系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，也就是將人力資源管理（HR）、Lotus Notes（一個(gè)集通信處理、文檔存儲(chǔ)和豐富的應(yīng)用開發(fā)環(huán)境于一體的軟件）和客戶關(guān)系管理軟件（CRM）的資料數(shù)據(jù)整合在一起，運(yùn)用供應(yīng)鏈的理論來(lái)解決一系列人力資源管理中遇到的問題，包括對(duì)員工技能的目錄式管理、應(yīng)急事件的人力資源供應(yīng)以及長(zhǎng)期的人才需求等，這個(gè)體系已經(jīng)為公司節(jié)省了數(shù)十億美元的人力資源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣稱其目前所開發(fā)的人力資源管理軟件，已經(jīng)具備部分人力資源供應(yīng)鏈管理的功能。

對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，人力資源供應(yīng)鏈還只是一種比較新穎的思想，尚未提到應(yīng)用于實(shí)際的議程上來(lái)。湯志建在2006年的碩士論文中詳細(xì)論述了惟達(dá)汽車公司運(yùn)用人力資源供應(yīng)鏈的情況，是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的應(yīng)用人力資源供應(yīng)鏈的實(shí)例。

來(lái)源：《中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)》2011年第1期

第二篇：職校應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式

職校應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式

摘要：現(xiàn)代企業(yè)已把人力資源管理提高到了戰(zhàn)略高度。在目前社會(huì)大背景下，中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)一些先進(jìn)的人力資源管理模式，有其深層次的原因、可借鑒的模式和深遠(yuǎn)的意義。

中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式的原因

人力資源管理滯后已成為中職學(xué)校發(fā)展的“瓶頸”，現(xiàn)代企業(yè)處在世界經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口浪尖，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)突飛猛進(jìn)、人才競(jìng)爭(zhēng)激烈等?？梢哉f(shuō)，人力資源管理的有效程度直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡?，F(xiàn)代企業(yè)已把人力資源管理提高到了戰(zhàn)略的高度，其管理經(jīng)驗(yàn)可供中職學(xué)校借鑒。

歐美等一些發(fā)達(dá)國(guó)家政府職能部門借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式效果顯著，社會(huì)文明與進(jìn)步要求政府職能部門管理越來(lái)越規(guī)范，并突出實(shí)效性。特別是在這次國(guó)際金融危機(jī)中，歐美等一些國(guó)家的民眾對(duì)政府的諸多做法提出了質(zhì)疑，迫使政府職能部門在某些方面加以改變，其中之一即為借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，效果顯著。目前，我國(guó)業(yè)界一些人士也就政府職能部門借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式提出了一些理論，有些地區(qū)已將這些理論變成了現(xiàn)實(shí)，取得了不錯(cuò)的效果。這為中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式提供了理論依據(jù)和寶貴經(jīng)驗(yàn)。

兩者的共同之處使得中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式成為可能。其一，人力資源管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)人的管理。其二，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，中職學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生；企業(yè)產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)，中職學(xué)校畢業(yè)生大都直接面對(duì)就業(yè)市場(chǎng)；企業(yè)的產(chǎn)品好，用戶才會(huì)滿意，中職學(xué)校培養(yǎng)出符合社會(huì)需求的人才，才會(huì)有更大的發(fā)展。

中職學(xué)校辦學(xué)模式逐漸成熟，“工學(xué)結(jié)合”、“產(chǎn)學(xué)結(jié)合”、“訂單培養(yǎng)”、“半工半讀”、“校企合作”等中職學(xué)校辦學(xué)模式已漸趨成熟，這使得中職學(xué)校與現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)系越來(lái)越密切，中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式不僅可能，而且必須。

中職學(xué)校借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的模式

（一）人才來(lái)源的廣泛性

現(xiàn)代企業(yè)在人才招聘方面有很多經(jīng)驗(yàn)可供中職學(xué)校借鑒，有利于中職學(xué)校獲得優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)型人才。中職學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，“網(wǎng)羅”到自己所需要的人才。中職學(xué)校目前最缺少的就是專業(yè)技術(shù)型人才。專業(yè)技術(shù)型人才的獲得可以有以下幾種形式。

學(xué)校員工在職提高目前，國(guó)家為中職學(xué)校專業(yè)技術(shù)教師業(yè)務(wù)提高提供了很多培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，中職學(xué)校應(yīng)抓住這一契機(jī)。

人才租賃這也是一種新型的人力資源管理模式，尤其對(duì)一些國(guó)辦中職學(xué)校來(lái)說(shuō)，編制卡得比較嚴(yán)，人才租賃應(yīng)是一種很好的選擇。如一所中職學(xué)校的農(nóng)學(xué)專業(yè)可以聘請(qǐng)農(nóng)藝師為學(xué)生實(shí)地講授農(nóng)業(yè)、園林等方面的知識(shí)。所以，某些缺口的專業(yè)技術(shù)型教師可以采用人才租賃的形式補(bǔ)充。

師范類專業(yè)畢業(yè)生充實(shí)中職學(xué)校專業(yè)教師隊(duì)伍國(guó)家應(yīng)鼓勵(lì)一些師范類大學(xué)積極開設(shè)中職學(xué)校急需的專業(yè)技術(shù)方面的課程，以適應(yīng)當(dāng)前日益發(fā)展的中等職業(yè)教育的需要。

非師范類專業(yè)畢業(yè)生充實(shí)中職學(xué)校專業(yè)教師隊(duì)伍應(yīng)為非師范類對(duì)口專業(yè)畢業(yè)生到中等職業(yè)學(xué)校任教打開一條綠色通道。

就一所中職學(xué)校而言，專業(yè)教師隊(duì)伍建設(shè)關(guān)乎學(xué)校生存發(fā)展的命運(yùn)。一方面，中職學(xué)校應(yīng)想方設(shè)法提高本校專業(yè)教師的水平，從社會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)型教師，這屬于微觀人力資源管理的范疇；另一方面，國(guó)家政策要向中職學(xué)校傾斜，為中職學(xué)校獲得優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)型教師提供政策保障，這才是長(zhǎng)久之計(jì)，是國(guó)家宏觀人力資源管理的范疇。

（二）借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源外包模式

現(xiàn)在，一些政府部門和企事業(yè)單位等，都已不同程度地實(shí)現(xiàn)了人力資源外包，如工作人員的養(yǎng)老金、醫(yī)療費(fèi)、住房公積金、后勤服務(wù)等，都由專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理。

現(xiàn)代企業(yè)為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，采用更多的人力資源外包形式，除企業(yè)一些戰(zhàn)略性要?jiǎng)?wù)不外包外，將職工養(yǎng)老金、醫(yī)療費(fèi)、住房公積金、后勤服務(wù)、人員招聘、員工專業(yè)培訓(xùn)、新產(chǎn)品研發(fā)過程中自己不能解決的技術(shù)項(xiàng)目等交由專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理。現(xiàn)代企業(yè)人力資源外包運(yùn)作已漸趨成熟，內(nèi)容也更豐富，并且仍在發(fā)展當(dāng)中。

中職學(xué)?？山梃b一些現(xiàn)代企業(yè)成功的人力資源外包模式，除一些重要性事務(wù)不外包外，將養(yǎng)老金、醫(yī)療費(fèi)、住房公積金、后勤服務(wù)、實(shí)習(xí)基地建設(shè)等交由專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理，而把更多的精力放在更為重要的事情上。

（三）集思廣益，采納眾賢

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，現(xiàn)代企業(yè)要獲得長(zhǎng)足進(jìn)步，單靠哪一個(gè)人的力量是不行的，而是需要全體員工的合力。成功的現(xiàn)代企業(yè)無(wú)不為員工創(chuàng)造發(fā)揮自己才能的舞臺(tái)。企業(yè)尊重員工，其表現(xiàn)之一便是把員工當(dāng)做企業(yè)的主人，認(rèn)真聽取他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展所提的合理化建議，集思廣益。因?yàn)閱T工在自己的工作范圍之內(nèi)對(duì)于工作中產(chǎn)生的問題和解決方法等往往體會(huì)得更真切，有著比領(lǐng)導(dǎo)更為深刻的感受。

在中職學(xué)校里，每位教職員工除了各司其職外，還有著與眾不同的地方。每位教職員工都想為學(xué)校發(fā)展多做一些貢獻(xiàn)。要讓每位教職員工進(jìn)一步地為學(xué)校服務(wù)，最簡(jiǎn)單易行的辦法就是讓員工提建議和意見。應(yīng)建立一種機(jī)制，不管是誰(shuí)，凡是提出了對(duì)學(xué)校發(fā)展有利的合理化建議，都應(yīng)予以采納，并根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予一定的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。應(yīng)鼓勵(lì)教職員工多發(fā)言，多給廣大教職員工表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。不能把員工提出的意見或建議“屏蔽”，爭(zhēng)取讓每一位員工的優(yōu)點(diǎn)在中職學(xué)校都發(fā)揮得淋漓盡致。這有利于發(fā)揮員工積極性，使每位員工的價(jià)值得以體現(xiàn)。

（四）績(jī)效工資

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基調(diào)就是把管理與經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系在一起，讓經(jīng)濟(jì)杠桿起決定性作用，致力于建立一種能把人的問題與商業(yè)問題綜合起來(lái)考慮的機(jī)制。

中職學(xué)校發(fā)展到今天，傳統(tǒng)的人員管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代發(fā)展，因此，要借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，實(shí)行績(jī)效工資，用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)節(jié)教師的收入分配，調(diào)動(dòng)廣大教職員工的積極性，使更多有志于中等職業(yè)教育的優(yōu)秀人才進(jìn)入職教行列中，以實(shí)現(xiàn)我國(guó)大力發(fā)展中等職業(yè)教育的目標(biāo)。這有利于中等職業(yè)教育持續(xù)、健康地發(fā)展。

（五）以文化為凝聚力，以質(zhì)量求生存

現(xiàn)代企業(yè)普遍建立起了自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化所包含的內(nèi)容很多，在增強(qiáng)員工凝聚力方面發(fā)揮著特殊的作用。

中職學(xué)校也應(yīng)建立起師生普遍認(rèn)同的校園文化，并使其成為全體師生為之奮斗的目標(biāo)。中職學(xué)校校園文化的精髓當(dāng)是校訓(xùn)，它是一個(gè)學(xué)校的靈魂，應(yīng)把校訓(xùn)落到實(shí)處，讓它融進(jìn)每一位教職員工、每一位學(xué)生的血液里，使它成為中職學(xué)校前行的風(fēng)向標(biāo)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想、理念、價(jià)值取向、社會(huì)責(zé)任感等直接影響著廣大職工。企業(yè)職工生產(chǎn)出了產(chǎn)品，消費(fèi)者會(huì)有一個(gè)反饋，從而消費(fèi)者對(duì)企業(yè)有一個(gè)認(rèn)知。

在一所中職學(xué)校里，校領(lǐng)導(dǎo)的思想、理念、價(jià)值取向、社會(huì)責(zé)任感等也直接影響著廣大教職員工，教職員工會(huì)將這種影響傳遞給學(xué)生。學(xué)生到了用人單位，用人單位就會(huì)對(duì)培養(yǎng)他們的中職學(xué)校有一個(gè)認(rèn)知。河北邯鄲雪馳集團(tuán)“人誠(chéng)品真”的企業(yè)文化成就了一個(gè)全國(guó)聞名的品牌。這里面既詮釋了雪馳人自己所認(rèn)同的企業(yè)文化，也對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出了自己的要求。

一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就要實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工素質(zhì)與產(chǎn)品質(zhì)量雙過關(guān)。同理，一所中職學(xué)校要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，也要實(shí)現(xiàn)教職工素質(zhì)與學(xué)生素質(zhì)雙過關(guān)。

總之，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式較靈活，內(nèi)容豐富，應(yīng)變性強(qiáng)。中職學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，合理借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，整合人力資源，并合理開發(fā)、利用這些寶貴的人力資源，以期實(shí)現(xiàn)中職學(xué)校長(zhǎng)久、持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)。值得注意的是，企業(yè)生產(chǎn)的是產(chǎn)品，中職學(xué)校培養(yǎng)的是學(xué)生。中職學(xué)校不能急功近利，要有更大的社會(huì)責(zé)任感。

第三篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本無(wú)疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)取決于資本和勞動(dòng)力的投入。而在知識(shí)社會(huì)，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構(gòu)成人力資源或人力資本的并不是人的數(shù)量，其核心是勞動(dòng)者的健康狀況、價(jià)值觀念、知識(shí)存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發(fā)的結(jié)果。現(xiàn)代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程，肩負(fù)著求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容的工作任務(wù)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持把提高人的素質(zhì)放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及差距

人力資源管理與生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡(jiǎn)單的、行政事務(wù)性的、低技術(shù)性的事務(wù)，所以曾長(zhǎng)期被忽視和輕視。現(xiàn)代的人事管理準(zhǔn)確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機(jī)制靈活、體制健全。但我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善，很難調(diào)動(dòng)職工積極性和留住人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)有企業(yè)的人力資源只有40%得到開發(fā)與利用，這是一種極大的浪費(fèi)。目前，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面尚處在起步階段，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富來(lái)進(jìn)行開發(fā)和保護(hù)，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡(jiǎn)單的管理對(duì)象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策上的差距

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中每一項(xiàng)投入自然都要講求投入產(chǎn)出比，講求經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，設(shè)備、人力、資金的投入與產(chǎn)出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報(bào)才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項(xiàng)目處理，忽視人力資源的長(zhǎng)期規(guī)劃而過分傾向于資金設(shè)備、產(chǎn)品等財(cái)力、物力因素，難以認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行一把手掛帥的運(yùn)行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實(shí)的結(jié)果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責(zé)任感薄弱，主動(dòng)精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒有充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來(lái)。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現(xiàn)代意義上講，管理就是激勵(lì)被管理者去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應(yīng)的變化，而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都帶來(lái)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，企業(yè)內(nèi)部各種因素同樣是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在運(yùn)動(dòng)變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會(huì)導(dǎo)致員工的減少，招聘人員會(huì)導(dǎo)致員工增加。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)工作崗位的調(diào)動(dòng)、提干、免職處罰等現(xiàn)象都會(huì)使人員結(jié)構(gòu)產(chǎn)生改變。這些變化需要通過人力資源規(guī)劃等手段來(lái)做到，適時(shí)引導(dǎo)和恰當(dāng)調(diào)整。第三，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，包括人力資源在內(nèi)的各種資源都需要靠市場(chǎng)機(jī)制的作用進(jìn)行合理配置。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的投入使用，更需要人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內(nèi)容主要有：人員結(jié)構(gòu)情況，人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能、工資狀況、培訓(xùn)教育情況；２、預(yù)測(cè)人員需要，包括供給預(yù)測(cè)和需求預(yù)測(cè)；３、清查內(nèi)部人力資源情況，做到管理者心中有數(shù)；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)；６、人力資源規(guī)劃的評(píng)估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就中人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)階段必須要有合格的人才作為支撐點(diǎn)，而員工流動(dòng)是當(dāng)企業(yè)面臨的共性問題，有人員流動(dòng)就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個(gè)字“適合者留”。如果不適合不要強(qiáng)留，否則后患無(wú)窮。

人員招聘是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、工作量大的復(fù)雜性工作，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。人員招聘必須體現(xiàn)五個(gè)基本要求：符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質(zhì)量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現(xiàn)公平、分開原則，擴(kuò)大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴(yán)格按程序進(jìn)行：

1、部門提出招聘計(jì)劃；

2、報(bào)經(jīng)上級(jí)部門及領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3、人事部門發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應(yīng)聘人員；

5、測(cè)試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調(diào)查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評(píng)估。人力資源管理必然要涉及到對(duì)執(zhí)行管理工作的管理干部的評(píng)估?！罢温肪€確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對(duì)國(guó)家是如此，對(duì)企業(yè)也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對(duì)企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的還是作為決策層的上層領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是主要負(fù)責(zé)人，他們負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖?lái)?yè)?dān)任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來(lái)不易的事實(shí)。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現(xiàn)，需靠準(zhǔn)確的評(píng)估。管理干部評(píng)估是指對(duì)被評(píng)估者的品德、才能、素質(zhì)、潛力、長(zhǎng)處、短處、個(gè)性、激勵(lì)動(dòng)力、抱負(fù)等各個(gè)方面進(jìn)行全面而客觀的考察，從而得出被評(píng)估者對(duì)某一既定職位的勝任力。評(píng)估的要素一般為“德、智、能、績(jī)”四個(gè)方面。“德”，是指人的品德，干部的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實(shí)踐性?！爸恰?，即知識(shí)，指干部應(yīng)具備的與崗位符合的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、現(xiàn)代管理知識(shí)、政策法規(guī)知識(shí)及常識(shí)性的廣度知識(shí)?！澳堋笔侵改芰?，對(duì)于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達(dá)能力和書面表達(dá)能力）、人際關(guān)系處理能力、組織能力與計(jì)劃實(shí)施能力、授權(quán)操縱能力、自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力?！翱?jī)”是實(shí)績(jī)或稱績(jī)效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績(jī)。

管理干部考核評(píng)估主要是對(duì)干部的德智能力進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、客觀而公開的評(píng)估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關(guān)檔案資料，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)或組織部門寫的鑒定，并輔以對(duì)被考核者的下級(jí)、同事以及對(duì)本人的調(diào)查了解。其形式主要是個(gè)別訪談、召開小型座談會(huì)。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強(qiáng)；二是考評(píng)手段單一，缺乏科學(xué)性；三是透明度差。“現(xiàn)代多維綜合評(píng)估法”是當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的對(duì)管理人員的考核評(píng)估辦法，評(píng)估程序?yàn)椋阂皇敲鞔_評(píng)估目的；二是考證維度的選擇與測(cè)定；三是活動(dòng)形式的選擇、設(shè)計(jì)和安排。具體內(nèi)容包括

心理評(píng)估和工作情景模擬評(píng)估。

心理評(píng)估主要就是對(duì)被考評(píng)者個(gè)性心理素質(zhì)的評(píng)估。個(gè)性強(qiáng)弱、內(nèi)向還是外向?qū)θ温氈陵P(guān)重要。個(gè)性弱且內(nèi)向適合從事技術(shù)工作，但不適合從事管理工作。心理素質(zhì)好壞決定著一個(gè)人能否經(jīng)得起成功和挫敗的考驗(yàn)。一個(gè)好的管理者應(yīng)具備良好的心理素質(zhì)，達(dá)到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時(shí)內(nèi)是好人，8小時(shí)外是壞人。

工作情景模擬是量化考評(píng)管理者的工作實(shí)際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競(jìng)賽法”、“案例方法”等?！肮奶幚砟M法”就是考評(píng)者向被評(píng)者提供一個(gè)虛擬的工作場(chǎng)景，讓被考評(píng)者處于某一管理（領(lǐng)導(dǎo)）崗位，真實(shí)地處理一些日常公文，如下級(jí)呈上的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門的備忘錄，上級(jí)的批示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至社會(huì)上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評(píng)者對(duì)上述公文的處理，量化評(píng)定出管理者的個(gè)人信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力與信息敏感程度。

“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”是不定討論組長(zhǎng)，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個(gè)簡(jiǎn)短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考評(píng)者根據(jù)既定的考評(píng)維度（包括主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)能力、精力、自信、出點(diǎn)子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對(duì)每人進(jìn)行逐一評(píng)分。

“企業(yè)決策模擬競(jìng)賽法”是一種情景模擬測(cè)評(píng)技術(shù)，即由被考評(píng)者本人組成一個(gè)小組，模擬成為一個(gè)微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔(dān)的責(zé)任或職務(wù)由每人自報(bào)、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強(qiáng)求。“企業(yè)”根據(jù)考評(píng)者提供的原料及產(chǎn)品生產(chǎn)方案，設(shè)計(jì)加工生產(chǎn)出“產(chǎn)品”，將產(chǎn)品推銷給考評(píng)者?？荚u(píng)者根據(jù)這一“生產(chǎn)全過程”對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行量化打分。

通過傳統(tǒng)的管理干部考評(píng)、現(xiàn)代心理考評(píng)和工作情景模擬考評(píng)就能既定性又定量、全面地評(píng)估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵(lì)是人力資源管理的核心

激勵(lì)是通過某種刺激促使人產(chǎn)生某種積極奮進(jìn)的思想、愿望和行為。也就是人們常說(shuō)的調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)不僅能使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感。

根據(jù)馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽(yù)需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個(gè)吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常從事調(diào)查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時(shí)送去組織的關(guān)心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎(chǔ)上，要給職工提供個(gè)人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個(gè)人安全需要主要指崗位生產(chǎn)（工作）安全和健康安全。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的安全保障體系、養(yǎng)老保險(xiǎn)體系、醫(yī)療保險(xiǎn)體系等相關(guān)社會(huì)保障體系，使職工無(wú)后顧之憂；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會(huì)環(huán)境要有一個(gè)良好的社會(huì)秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會(huì)交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要?dú)w屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽(yù)需要。主要包括兩個(gè)方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽(yù)。企業(yè)要對(duì)職工的成績(jī)（業(yè)績(jī)）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級(jí)的承認(rèn)，他們就會(huì)心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績(jī)得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會(huì)受到壓抑，工作積極性就會(huì)降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績(jī)的肯定，提供職工贊譽(yù)需要，是最基本的激勵(lì)辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領(lǐng)導(dǎo)和組織都不能隨意強(qiáng)加意志，對(duì)職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵(lì)多贊揚(yáng)，即使有不足或錯(cuò)誤，也不能正面否定或嚴(yán)厲批評(píng)，要多引導(dǎo)、多教育，引導(dǎo)職工樹立自尊自信。五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

作為企業(yè)職工，自我實(shí)現(xiàn)需要主要是充分發(fā)揮個(gè)人的體力與智力上的潛能，以盡量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵(lì)機(jī)制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對(duì)那些有知識(shí)、有管理能力的人，要大膽起用，對(duì)其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過各種激勵(lì)，就會(huì)充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務(wù)。

（五）職工的培訓(xùn)與訓(xùn)練是人力資源管理的重要內(nèi)容

從職工個(gè)人來(lái)看，培訓(xùn)可以幫助職工提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；從企業(yè)來(lái)看，對(duì)職工的培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓(xùn)工作。要增強(qiáng)企業(yè)職工培訓(xùn)的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識(shí)、增技能。培訓(xùn)形式要多樣化，使職工學(xué)有收獲?；A(chǔ)培訓(xùn)可采用脫產(chǎn)的課堂學(xué)習(xí)方法，技能培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于實(shí)踐教學(xué)。另外，在培訓(xùn)的時(shí)間、內(nèi)容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產(chǎn)、服務(wù)工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長(zhǎng)期的工作。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，哪個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的開發(fā)與管理工作做得越充分，哪個(gè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)、市場(chǎng)占有份額就越大，就越能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

《管理學(xué)基礎(chǔ)》 《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》 《統(tǒng)計(jì)學(xué)管理》 《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》 《人力資源管理》

第四篇：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究下

企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的設(shè)計(jì)

1.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式設(shè)計(jì)策略。在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理中，從人力資源供應(yīng)方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應(yīng)鏈中流通的特殊“產(chǎn)品”，與物流供應(yīng)鏈相比，產(chǎn)品類型相對(duì)單一，所以在設(shè)計(jì)人力資源供應(yīng)鏈時(shí)選擇基于產(chǎn)品的策略。當(dāng)然，也可以根據(jù)人力資源類型的不同對(duì)供應(yīng)鏈給予相應(yīng)調(diào)整，如企業(yè)校園招聘和招聘中高層人員會(huì)選擇不同的供應(yīng)鏈方式。在選擇人力資源供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)時(shí)，也要借鑒成本核算策略，優(yōu)化供應(yīng)鏈成本。

2.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式設(shè)計(jì)步驟。根據(jù)上述策略，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)可以歸納為8個(gè)步驟：（1）分析和確認(rèn)人力資源需求。（2）分析企業(yè)人力資源管理存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力。（3）針對(duì)前兩步的問題提出人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的必要性。（4）提出人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。（5）提出供應(yīng)鏈的基本框架。（6）分析和評(píng)價(jià)人力資源供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的可能性。（7）設(shè)計(jì)人力資源供應(yīng)鏈，主要解決以下問題：人力資源供應(yīng)方的選擇、人力資源培訓(xùn)和分配制度、人才庫(kù)的建立和管理、信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。（8）檢驗(yàn)和調(diào)整人力資源供應(yīng)鏈。

3.企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理流程，主體包括人力資源供應(yīng)方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應(yīng)方主要涉及到高校、人才網(wǎng)、其他人才中介以及企業(yè)內(nèi)部，這部分的功能是為企業(yè)提供所需的人才；人力資源部門包括企業(yè)的人力資源部門以及人力資源管理外包企業(yè)，這部分的功能是進(jìn)行人力資源采購(gòu)、培訓(xùn)以及分配；人力資源需求方是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的主要研究環(huán)節(jié)

1.供應(yīng)鏈供給研究。（1）企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)方法。人力資源預(yù)測(cè)是指在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的預(yù)測(cè)。人力資源預(yù)測(cè)一般分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。最常見的預(yù)測(cè)方法有經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、現(xiàn)狀規(guī)劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預(yù)測(cè)類型，被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)的人力資源管理部門。（2）人力資源供應(yīng)鏈下供應(yīng)商的選擇和評(píng)估。人力資源供應(yīng)方管理指企業(yè)基于戰(zhàn)略考慮，不斷開發(fā)、選擇和保持人力資源供應(yīng)方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺(tái)的建設(shè)與各類供應(yīng)商保持雙贏的、長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，從而保證企業(yè)所需人力資源得到穩(wěn)定、可靠供應(yīng)的系列活動(dòng)。這里提出的人力資源供應(yīng)方一般包括高校、人才招聘網(wǎng)站、中介公司以及人才交流中心等，同時(shí)還包括企業(yè)內(nèi)部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產(chǎn)品的話，人力資源供應(yīng)鏈的供應(yīng)商選擇的基本內(nèi)容和供應(yīng)鏈管理并沒有什么不同。供應(yīng)鏈管理下對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)估程序一般為：對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量體系進(jìn)行全面、深入的調(diào)研；對(duì)樣品和品質(zhì)進(jìn)行初步評(píng)審：到生產(chǎn)場(chǎng)地進(jìn)行技術(shù)調(diào)研；詢價(jià)議價(jià)；簽訂采購(gòu)合同并建立檔案；每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，并就結(jié)果進(jìn)行反饋。

2.供應(yīng)鏈分銷管理。供應(yīng)鏈管理中的分銷管理相當(dāng)于人力資源管理中的人才流動(dòng)部分，即員工的培訓(xùn)、內(nèi)部的提拔、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、員工的具體職責(zé)關(guān)系等，也是員工在進(jìn)入公司后如何在合適的時(shí)間分配到合適的崗位中去的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈分銷系統(tǒng)和人力資源管理原理，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈下人力資源分銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要有：分析部門需要、確定分銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)、設(shè)計(jì)分銷網(wǎng)絡(luò)方案、評(píng)估分銷方案。

3.供應(yīng)鏈人才庫(kù)管理。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制問題是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，企業(yè)要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產(chǎn)，都必須保持一定庫(kù)存，但庫(kù)存過多又會(huì)占用大量資金，所以企業(yè)要將庫(kù)存保存在合理的范圍內(nèi)。借鑒這一原理，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理就形成了人才庫(kù)。

由于人力資源的獨(dú)特性，人才庫(kù)的管理要比庫(kù)存管理復(fù)雜得多，除了招聘成本、培訓(xùn)成本、管理成本等一系列成本外，最大的風(fēng)險(xiǎn)和難題在于人才庫(kù)的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲(chǔ)備人才也是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。

4.供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。信息共享是實(shí)現(xiàn)人力資源供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作是建立在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上各個(gè)部門之間信息傳遞和共享基礎(chǔ)之上的。企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不僅包括傳統(tǒng)意義上的人力資源管理系統(tǒng)，還包括企業(yè)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP），目的就是將企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)層次和業(yè)務(wù)的信息及時(shí)進(jìn)行溝通和共享。

在企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，人力資源部和人才中心根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)狀況制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)，按照各用人部門的要求向人力資源供應(yīng)方招聘人才，對(duì)人才進(jìn)行內(nèi)部配置，并訂出協(xié)議規(guī)范各自權(quán)限和責(zé)任，在這個(gè)系統(tǒng)中信息流的溝通和交換存在于系統(tǒng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。

5.供應(yīng)鏈效益評(píng)估。在本文中，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的總成本包含供應(yīng)商成本和企業(yè)成本兩部分，暫時(shí)不包括人才的家庭教育成本和社會(huì)成本。其中供應(yīng)商成本包括管理成本、財(cái)務(wù)成本和機(jī)會(huì)成本；企業(yè)成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財(cái)務(wù)成本、機(jī)會(huì)成本以及培訓(xùn)成本等后續(xù)成本。

建立人力資源供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系，要根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略，這對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理是至關(guān)重要的；根據(jù)人力資源戰(zhàn)略就可以確定供應(yīng)鏈的屬性、方式和內(nèi)在資源的配置；分析客戶需求，進(jìn)行準(zhǔn)確的人力資源預(yù)測(cè)；確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)：與供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)共同協(xié)商并建立供應(yīng)鏈指標(biāo)體系：根據(jù)建立的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)并及時(shí)對(duì)結(jié)果進(jìn)行有效反饋。

績(jī)效指標(biāo)的選擇分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)類指標(biāo)依然是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效的重要指標(biāo)，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓(xùn)成本等各種成本；非財(cái)務(wù)類指標(biāo)是爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，一般較有共識(shí)的指標(biāo)有人才滿意度、及時(shí)性、合作滿意度等。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的方法有多種，常見的評(píng)價(jià)方法有平衡計(jì)分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理在供應(yīng)鏈應(yīng)用中的一個(gè)特例，本文所指的是對(duì)人力資源在供應(yīng)鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業(yè)實(shí)際收益以及人力資源利用率與預(yù)期發(fā)生偏差的大小和可能性進(jìn)行識(shí)別和度量，并運(yùn)用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)形成的原因有兩類：外部原因和內(nèi)部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場(chǎng)的不確定性以及社會(huì)信用機(jī)制的缺失。

（2）內(nèi)部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括損失前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和損失后的管理目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理基本環(huán)節(jié)包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)處理以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與反饋。

五、總結(jié)

人力資源供應(yīng)鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領(lǐng)域，是人力資源管理理論的創(chuàng)新。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈可以讓企業(yè)的人力資源管理得到進(jìn)一步優(yōu)化，使企業(yè)能以最小的人力資源成本及時(shí)、有效地發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地服務(wù)顧客，為社會(huì)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)和財(cái)富：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈還可以使人力資源供應(yīng)方獲益并得到更好的發(fā)展，而人力資源供應(yīng)行業(yè)的發(fā)展壯大又可以為人才增加更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，特別是在金融危機(jī)造成就業(yè)困難的今天，減少失業(yè)率就具有更大的意義和作用；企業(yè)在選擇人力資源供應(yīng)方時(shí)和科研院校建立各種合作關(guān)系，有利于完善高校的素質(zhì)教育，使人才培養(yǎng)更符合企業(yè)的需要；對(duì)個(gè)人而言，有利于獲得更多的就業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等現(xiàn)實(shí)或潛在的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有效提高個(gè)人素質(zhì)。

本文中所討論的人力資源供應(yīng)鏈管理是以企業(yè)為核心，再加上人力資源供應(yīng)方，供應(yīng)鏈管理中的制造商和客戶都在企業(yè)內(nèi)部，這是微觀意義上的人力資源供應(yīng)鏈，宏觀意義上的人力資源供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)國(guó)家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會(huì)保障，這是一個(gè)巨大的人力資源供應(yīng)鏈，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈只是其中的一個(gè)單位，一個(gè)很小的環(huán)節(jié)。

來(lái)源：《中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)》2011年第1期

第五篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，美日兩國(guó)的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長(zhǎng)處。眾所周知，70年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑，相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來(lái)重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國(guó)人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國(guó)政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國(guó)員工在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國(guó)主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國(guó)人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬(wàn)，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國(guó)不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營(yíng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說(shuō)的美國(guó)模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國(guó)人力資源管理模式上的變化

美國(guó)人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國(guó)企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國(guó)企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國(guó)企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來(lái)說(shuō)，美國(guó)模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，美國(guó)企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來(lái)負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營(yíng)效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來(lái)了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競(jìng)爭(zhēng)。情況瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對(duì)市場(chǎng)做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來(lái)看，美國(guó)人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對(duì)日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國(guó)企業(yè)對(duì)日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國(guó)在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)。80年代以后，美國(guó)的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來(lái)美國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國(guó)卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)。

由此可見，美國(guó)企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來(lái)看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。一般來(lái)說(shuō)，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，“通才”培養(yǎng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說(shuō)，這場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來(lái)看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營(yíng)銷利潤(rùn)的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場(chǎng)配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說(shuō)，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變?cè)饶欠N不重視勞動(dòng)力市場(chǎng)配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國(guó)的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長(zhǎng)，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來(lái)前所未有的變化。也就是說(shuō)，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對(duì)的，這也為兩模式的交融趨勢(shì)提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來(lái)看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國(guó)公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無(wú)法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式。生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說(shuō)，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對(duì)美日兩國(guó)人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國(guó)模式的高競(jìng)爭(zhēng)、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國(guó)模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來(lái)講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的美國(guó)和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢(shì)。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評(píng)選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來(lái)有很大的不同。這些高績(jī)效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對(duì)待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說(shuō)，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場(chǎng)的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢(shì)也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來(lái)源：《中國(guó)人力資源開發(fā)》（2001年第10期）