第一篇：基于知識創新的企業人力資源管理模式探討

基于知識創新的企業人力資源管理模式探討

[摘 要]知識創新是企業提高競爭力的重要措施，在管理過程和經營發展方面都必須將知識創新作為核心，不斷探究新型的人力資源管理模式，便于實現自主創新的同時，提高企業的抗沖擊能力和核心競爭力。本文從企業人力資源管理模式的重要性出發，探討了知識創新與企業人力資源管理的聯系，提出了將知識創新理論應用于人力資源管理的策略。

[關鍵詞]知識創新；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知識經濟快速發展的時代背景下，知識成為科學技術發展的動力，而科學技術又是企業競爭實力的體現，因此知識也成為企業發展的重要基礎，是保證企業可持續發展的關鍵因素，知識創新逐漸成為企業進步的根本動力。要想實現知識的創新，企業在發展過程中必須具備先進的創新意識，并且不斷積累科學技術知識，為了實現這一目的，必須以人力資源管理為有效途徑，科學管理和合理利用企業人力資源，企業人力資源管理過程中以知識創新為基本方向，實現共享、創新、吸收知識的目標，在滿足企業員工需求的同時，推動企業的進一步發展。

一、企業人力資源管理模式的重要性

知識創新可以為企業提供過重學習資源，通過提高員工的學習能力不斷完善現階段的知識架構。企業的知識結構分為硬件主體和軟件主體，其中硬件主體包括企業的經營和管理，軟件主體包括企業的文化內涵、技術能力和管理能力。

從人力資源管理方面來講，它是企業管理的重要項目，主要管理內容包括對人才組織進行優化調整、對現有的知識結構進行改革創新、明確未來的發展目標。人力資源管理決定著企業的發展，是企業實現產品和經營管理模式創新的重要基礎〔1〕。

企業在發展過程中都會制定明確的發展目標，通過設立人力資源管理模式，不斷規范行為準則，體現出企業管理模式的重要功能，從一定程度上講，人力資源管理模式可以保證企業的人力資源配置向最優化過渡，滿足企業員工的個人需求和企業發展的需求。

從人力資源管理的內涵上進行分析，人力資源管理模式的研究必須以人本理念為基礎，相關的人力資源管理活動也必須堅持以人為本，這是人力資源管理模式的重要特征。人力資源管理中還需要對企業的員工形成一種有力的約束，企業在建立人力資源管理模式的過程中必須充分考慮這種有力的約束能力，以便提高管理模式的規范性。企業人力資源管理和發展在逐步穩定的前提下，人力資源的管理模式必將促進本企業的發展，維持企業內部不同組織的穩定性。從效應方面講，企業的人力資源管理模式一般都可以發揮兩種不同的效應，即正面效應和負面效應。其中發揮出的正面效應主要是會強化員工的期望行為，通過各種形式的教育，推動企業內部組織機構的發展與壯大，增強企業的凝聚力和戰斗力；負面效應主要會降低員工工作的積極性，因為員工收到人力資源管理模式的約束，自身的積極性可能受到一定程度的弱化。

二、知識創新與人力資源管理的聯系

將知識創新的理念應用于企業的人力資源管理之前，需要深入分析知識創新與人力資源管理之間的聯系，為人力資源管理模式研究提供依據。將人力資源管理方式應用于企業的管理中，必將對企業員工的知識創新產生較大的影響，這種影響主要體現在兩方面：正式網絡關系和社會資本〔2〕。

為了實現企業內部的知識創新，內部的知識共享是必不可少的，內部知識的共享必須通過企業員工之間的交流和交往來實現，企業員工之間的知識交流可以推動知識的發展和進步，促進知識的擴山和流動，也是實現知識創新的必要前提，因此企業內部員工之間的交流愈加多樣化，企業知識創新的速度就愈快，整合知識的范圍愈加廣泛。企業在人力資源管理的過程中，必須認識到知識交流的重要性，認識到人力資源管理方式對企業員工造成的影響，構建出合作性的非正式網絡和社會資本，以此促進員工之間的交流和溝通，實現知識的共享和創新，便于企業發展的不同環節中知識的橫向交流，實現知識的轉化，促進知識整合。

企業將人力資源管理方法應用于實際中，社會資本和非正式的網絡主體的知識結構將推動企業知識創新，員工對知識的共享能力將得到提升。企業在發展過程中，必須著眼于未來人力資源管理模式的發展，重視企業知識創新與人力資源管理之間的聯系，筆者總結出知識創新與人力字眼管理之間的關聯模型，如下圖所示。

結合該模型的構建，企業人力資源管理的關鍵是人力資源配置，人力字眼配置也是企業實現知識創新和知識共享的基礎。隨著企業管理技術和科學技術的發展，人力資源存量將出現一定的老化問題，為了解決這一問題，企業必須通過人員配置和員工開發培訓來提高員工的綜合素質，另外，通過績效管理和薪酬制度可以引導和約束企業員工的行為，從而推動知識的共享。員工關系管理會對員工組織產生影響，促進知識創新和知識共享意愿的形成，在企業知識創新過程中發揮出積極的作用。

三、知識創新理念應用于人力資源管理的策略

（一）提高知識創新和人力資源管理的契合性

由于企業性質和規模的不同，所表現出來的人力資源特征也不同，在產業類型和生產規模的影響下，不同企業都會表現出獨有的特征，其中人力管理中的要素和企業知識創新的關聯性也表現出很大的不同。從整體上講，企業人力資源實力很大程度上受到企業知識創新的影響，其中員工操作技術和企業采油工的激勵機制也會受到影響。

針對不同的企業而言，人力資源管理過程中所接納的知識創新程度會對知識創新的性質造成影響，或者說知識創新的性質主要取決于人力資源，因此企業人力資源管理團隊的技術能力和專業知識決定了企業知識創新的性質。對任何企業而言，人力資源管理模式都不是一成不變的，在企業發展過程中表現出明顯的動態性。由于不同企業的發展程度不同，企業內部員工的個人能力也不同，不同企業人力資源管理方法和管理目標也不同。因此，企業為了實現更好更快的發展，只有不斷豐富人事管理經驗，提高專業的人力資源管理水平，才能提高人力資源知識的應用效果。

對同一個企業而言，內部員工的價值取向和對工作的滿意等方面存在較大的差異，這些差異將對企業人力資源管理創新工作產生深遠的影響。在人力資源管理模式的研究中，結合企業的發展方向和員工的價值取向，不斷將管理經驗付諸實踐，在社會快速發展的過程中，企業員工的個人發展也表現出較大的差異，因此企業在不同發展階段中所呈現整體特征也不同，這種特征很大程度上取決于員工的發展，這也是現今企業人力資源管理過程中出現矛盾的重要原因〔3〕。

結合以上分析，在知識創新為核心指導的前提下，企業的人力資源管理必須以企業的發展方向為引導，樹立正確的價值觀，通過具體詳細的人力資源管理，注重企業員工的價值取向，充分尊重員工的個人意愿，在保證企業利益不受損害的前提下，實現企業人力資源管理模式的優化和轉變，實現人力資源的開發和創新，消除員工的消極心理。

（二）立足新知識體系，落實人力資源管理

在實現企業知識創新的過程中，會應用到很多方法，企業也會結合自身的發展將已有的知識和新產生的知識相結合，不斷完善已有的知識體系，明確不同企業知識的架構，在此基礎上深入探究未掌握的知識。人力資源管理水平很大程度上決定著知識的的創新水平，只有人力資源管理者不斷豐富自己的管理經驗，才能保證知識能夠更快更好的融合，實現企業知識的創新。在企業人力資源管理模式中，需要及時將知識的創新功能及時發揮出來，推進知識的深層次變革。

第一，結合企業的發展方向和發展規模，立足當下，不斷拓展企業的人力資源存量。在企業內部結構的架構中，由于不同員工的知識水平不同，知識容量也存在很大的差異，不同的知識在交互的過程中也呈現出一定的差異性，從一定程度上講，這種差異性將會對企業的發展產生影響，且有利于企業技術管理的完善和創新。只有實現既有知識的融合和碰撞，才能保證新的知識產生。企業的人力資源管理團隊以此為新的管理方式，不斷優化人力資源管理方式，完善現有的管理，將新的管理方式落實到實際工作中。

第二，結合實際實現人力資源開發方式的創新。在人力資源開發方式的創新方面，必須以企業現有的發展規模為基本，明確未來的發展方向，確定人力資源的開發方式。在這個過程中，需要立足當下，重視模式創新，對企業的員工進行人力資源管理的相關培訓，不斷豐富開發模式，不斷完善開發內容，從而實現企業人力資源的優化和生機，營造出和諧的企業氛圍，為員工創造良好的工作環境，提高員工的工作積極性，保證員工發揮自身特長，為企業的發展貢獻出更大的力量。在人才多元化的時代背景下，企業要想獲得長遠發展，必須充分尊重員工的利益，保障員工的發言權。只有員工能表達自己的真實感受，才能為企業的發展提出合理的建議，才能引導更多的員工發揮出創造性，提升自身的價值〔4〕。

第三，人力資源管理的過程中，需要立足于企業的發展狀況，完善企業的獎勵和激勵制度，管理人員注重管理模式的創新，以團隊榮譽感來激勵員工上進。另外，企業必須重視員工的忠誠度，提高員工價值觀和企業價值觀的契合度，不斷創新激勵途徑，從多方面引導員工發揮出更大的個人能力。值得注意的是，創新激勵模式必須在物質獎勵的基礎上進行創新，注重員工精神層面的引導和開發。

四、結束語

不同的企業在發展過程中都將表現出不同的特點，內部的員工也表現出較大的不同。只有知識創新作為企業發展的動力，不斷深化知識改革，促進員工之間的交流和溝通，在實際人力資源管理中采用科學的方法，實現內部知識的創新和轉化，才能提高企業的綜合競爭力。人力資源管理過程中，立足于知識創新理念，重視知識的創新和改革，滿足員工自身發展需求的同時，提高多種知識的共享性，推動企業的發展。本文立足于知識創新理念，對企業的人力資源管理模式進行了探討，希望對相關行業的研究有所幫助。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕李鵬.基于知識創新的企業人力資源管理路徑選擇〔J〕.北京地質大學學報：人力資源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吳治國，石金濤，楊帆等.組織知識創新中人力資源管理的作用機制〔J〕.中國人力資源開發，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知識創新的企業人力資源管理路徑探討〔J〕.現代人力資源管理，2014，（12）：1.〔4〕許文姍.論知識創新指導下的企業人力資源管理〔J〕.武漢大學人文社科學院，2013，（24）：191.〔責任編輯：侯慶?！?/p>

第二篇：美日企業人力資源管理模式比較.

美日企業人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業的人力資源管理模式是在二戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是制造業，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養

日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。

然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。

由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業內部的協調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體——人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。

（3）技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優勢的美國和日本模式出現交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發現這些公司和表現平平的企業比較起來有很大的不同。這些高績效企業注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創新表現。因此，可以這么說，美日企業是在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發》（2001年第10期）

第三篇：海爾集團基于知識創新理論的人力資源管理模式

海爾集團基于知識創新理論的人力資源管理模式

在知識經濟時代，知識成為企業發展的關鍵要素和內在動力?，F代企業以知識創新來推動企業的發展和價值創造。知識創新的主體是個人，企業需要對富有創造性的個體提供支持。因此企業應采用適合創新的人力資源管理方式，充分調動員工創新積極性，提高企業整體的知識創新能力，提高企業競爭力。

一、企業知識創新

企業知識是與企業生存和發展密切相關的組織知識體系，主要包括管理知識、市場知識和技術知識等。它蘊藏在企業內部的管理體制之中，體現在企業日常的管理流程、生產過程、對外提供的服務和產品，以及企業員工的思想和工作中，同時也體現在企業文化和價值觀等方面。企業知識的含義包括三個方面：一是企業知識是企業的生產性知識，企業是為顧客提供服務和產品的組織，因此生產是企業最主要的職能，生產性知識構成了企業的重要資源；二是企業作為一個有機整體，能夠像人一樣擁有知識，具有學習能力。企業擁有的知識，是以企業中員工的個人知識為基礎的，又有別與個人知識的總和；三是企業成員共享的知識，企業知識不會因為某個技術人員的離職而減少。企業知識使企業能夠有效地吸納和利用外部知識，并通過這種知識和能力不斷地推動企業創新和發展。

企業知識創新是獲取經濟和社會利益或創造新知識的過程，出現在企業的生產、管理、營銷等企業運營全過程之中。企業知識創新就是運用其知識資源，在相關領域發展出新的思維和解決方案，并轉化為新技術、新服務、新產品、新流程等，增強企業創新能力，提高企業核心競爭力。

人力資源管理中的知識創新知識經濟時代，知識是企業發展的最主要資源。一個企業能否通過知識創新來獲取企業的競爭優勢，將決定這個企業能否發展壯大。因此企業就要不斷進行知識創造，擴大知識量的驅動力。企業的知識存量不只是存儲在書本文件中的顯性知識，更主要存在于企業的員工之中。由于新的知識產生于人的頭腦，因此企業知識創新就要依賴于企業員工的知識和創新動機。而人力資源管理，就是對企業員工這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理。人力資源管理服務于知識的創造、傳播和應用，滿足員工的需求，同時輔助企業的發展。

（一）人力資源特征與企業知識創新人力資源特征與企業知識創新有著密切的關系。不同企業不同的人力資源特征，對企業的知識創新有著不同的作用。企業內部員工的人力資源水平（即他們擁有的知識技能）和員工激勵，與企業知識創新能力有著密切的關系。企業創新知識的能力，在很大程度上取決于企業的人力資源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到現有員工的知識水平和專業化程度的限制。學習和創新，依賴于對過去知識類型的掌握和豐富程度，因此擁有具備廣泛的專業知識且經驗豐富的員工，對一個企業來說非常重要。除了員工的知識存量，員工的態度和價值觀（如工作滿意度、工作積極性等），在企業創新中扮演著重要角色。一個合作和坦誠的工作環境和組織氛圍，會促使員工合作，激發員工的創造熱情；如激勵方式不當，就會在企業內部產生大量內耗，破壞組織中的合作和人際關系。因此，企業必須創造和諧的組織氛圍，通過適合的方式，激勵員工為了共同的目標而努力，這樣員工才有意愿與其他員工共享知識和創新合作。

（二）人力資源管理對企業知識創新的作用新知識主要由以下幾種方式創造出來：過去知識和現有知識相結合；過去沒有聯系的知識片斷結合起來成為新的知識；過去有聯系的知識片斷重新組合起來形成的新知識。這就需要具有不同經驗和背景的人之間進行知識的交換和融合。因此，企業要創造出新知識，歸根到底需要員工之間彼此交換和整合各自所擁有的知識。

盡管現代信息技術己經徹底改變了企業獲取、儲存和利用知識資源的傳統方式，但從價值創造的角度來看，人力資源仍是企業知識資源的來源。人力資源管理是一個組織為了達到組織既定目標，提高組織效率，運用一系列管理手段，對組織中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的管理活動過程。人力資源管理在知識創新中的作用主要體現在四個方面：增加組織人力資源存量；實現人力資源的增值；激勵人力資源促進知識共享與創新；適合知識創新的組織結構。

第一，增加組織人力資源存量。組織中個人擁有的專業知識和技能越多，就越容易產生新的知識，即組織人力資源存量越多越容易產生知識創新。從外部獲得高素質人才，可以迅速增加企業的知識和技能儲備。企業可通過聘用具有較高知識和技能水平的員工，保證知識創造和創新活動的順利啟動和實施。

第二，人力資源開發的目的是為了實現組織目標，對組織現有成員所具備的知識、技能進行更新，實現人力資源增值。在人力資源管理實踐中，對人力資源開發的形式多種多樣。對員工的培訓不僅持續地強化員工的技能，阻止了人力資源的減少，而且能夠增加人力資源存量。

第三，人力資源發揮作用，需要通過一定的行為表現出來，即人力資源的價值是通過技能和行為體現出來的。只有通過有效激勵，才能引導企業員工的有效行為。為了促進知識創新，有必要采用團隊或者組織層次的激勵措施，來引導企業員工參與企業知識創新。

第四，組織結構設計對員工和企業的知識創新有很大作用，合理的組織結構能為員工交換信息與知識提供平臺。合理的組織結構能促進企業員工的工作創造性。柔性的有機結構更有利于知識創新，因為它能適應快速變化的動態環境。組織結構并不直接作用于企業的知識創新，而是企業知識創新的催化劑。通過以上分析可知，有效的人力資源管理對企業知識創新具有巨大的推動作用。通過有效的人力資源管理，可以激發人力資源的創造性，為企業帶來競爭優勢。企業人力資源管理對組織知識創新的作用機制主要包括：在一個合理的組織結構框架下，企業通過增加企業人力資源存量，實現人力資源增值，激勵人力資源促進知識共享與創新，達到知識創新的目的。

二、基于知識創新的人力資源管理模式

通過知識創新對人力資源管理的作用機制以及相關管理的分析，我們可以得出以下結論：人力資源的招聘形成了企業必要的人力資源存量，為企業知識創新打下堅實的基礎；人力資源存量會隨著時間和技術的發展而老化，并不能保證組織的持續知識創新，知識創新只有通過對人力資源的培訓和開發才能實現；對人力資源的激勵是激發潛在知識創新動力的途徑；組織結構是員工交流的平臺，合理的組織結構，為企業知識創新提供了一個良好的平臺。人力資源招聘、人力資源開發和對人力資源的激勵，形成了一個整體，共同作用于企業知識創新，并通過組織結構的推動，促進了企業組織的知識創新，決定了企業組織的創新績效?；谥R創新的企業人力資源管理模式，是以知識創新為中心，通過調整企業人力資源招聘、開發、激勵策略來不斷提高企業的知識創新能力。

三、海爾集團基于知識創新的人力資源管理模式

海爾是世界財富百強企業之一，是全球家電企業的領導者，它一貫認為員工

是公司最寶貴的資源。海爾所取得的成功，離不開每一個員工的共同努力，離不開一支高素質、多技能、勇于創新的員工隊伍。海爾所從事的是高新技術產業，產品和技術的更新換代速度非?？?，因此需要勤奮好學，勇于開拓創新的員工。在人力資源管理招聘、培訓和激勵方面，海爾更有自己的獨到之處。

海爾在招聘時非常注重個人素質，主要考察應聘者的綜合素質，了解他的團隊精神、敬業精神及創新精神，考察他適應變化的意識及能力。在長期的招聘過程中，逐步形成了自己的用人標準：勤奮、誠信、有團隊精神和富于創造性。這樣的用人標準使海爾擁有了豐富的人力資源存量，為知識創新打下良好的基礎。

海爾針對不同的職位要求設計了不同的考核標準及測評體系。通過一系列的考核，以最有效的方法甄別出員工所需要的新技能和新知識，并提供專業的職業培訓，以高效、快速、準確的手段贏得最好的人力資源，使員工不斷掌握最近的技能和知識，為公司的知識創新打下堅實的基礎，大大提高了公司的競爭實力。在人力資本激勵方面，海爾除了豐厚的薪水和福利外，還有一套有效的內部調動機制，通過談話和書面的形式，主管和員工之間定期進行溝通，全面了解每個員工的工作現狀和根本需要，從而為他們的職業發展提出建議并制定相應的培訓計劃。通過內部調動，使員工能找到自己適合的崗位，激發工作熱情和創新熱情，實現公司和員工的共同發展。

此外海爾非常重視企業的文化管理，海爾在企業內渲染的一種創新型氛圍：員工素質得到提高的基礎上，鼓勵員工“時時、事事創新”，把企業創新的難題通過無形的任務分解，化整為零到每位員工身上，激發員工從各角度開發思路：又通過內部市場化運作，企業各部門所有員工都被市場意識牢牢抓住，使員工在“創新加市場” 的指導下，開發出了許多極具市場潛力的產品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣機的研制開發都是非常生動的例子。

（一）環境和氛圍培育：海爾在文化建設的過程中充分發揮了全員的優勢，在領導者倡導的前提下，海爾鼓勵所有員工就企業管理過程中的現象或感想自己作畫、寫出心里話，即所謂“畫與話”，既寓“管理”于樂，又在這個過程中培養了員工的創造性，對員工智力素質的提高可以說不無裨益。

（二）精細制度管理：在現代企業制度中，企業文化建設的一個重要環節即是硬性管理制度的制定與執行，海爾也不例外。與眾不同的是海爾實施的是精細

化管理方案，體現為制度規章條目設計的填密，以及在執行過程中員工和管理者的一絲不茍。

（三）文化建設在于協同管理：海爾文化及企業精神就是在這種軟性的環境培育與硬性的制度執行中逐漸樹立并不斷提升的，用全面創新管理的框架、內涵來解讀就是企業的文化創新與制度創新的協同、互動，海爾員工的創新素質在企業文化與制度管理的協同作用下不斷得到訓練，在個人創新能力提高的基礎上積蓄了企業持續創新的能力。

從海爾領導者努力營造的企業氛圍我們可以觀察出，它從“全員”素質人手進行管理的文化模式其實是一種“人本文化”，即認為人是企業中最活躍的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主動性和創造性。人本管理認為公司的力量不僅在于員工的能動性，而且在于“對個人價值的堅定信賴”。

國 際 人 力 資 源 管 理

姓名：呂承燕

學號：081207256 班級：08人力二班

第四篇：信息化企業管理模式創新

三橫一豎聯成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內聯為王外聯豐。

管理融合信息化，現實結合虛擬網；

管理創新豐模式，企業踐行咸相宜。

豐模式

——企業集團管理模式創新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流等理論的結合，總結提出施工企業集團項目化管理三級組織協同運行平臺及其對應的業務數據信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業集團三級組織一體化協同運作的豐模式。豐模式是企業集團項目化管理的必然模式。

關鍵詞豐模式企業管理模式創新

一．引 言

施工企業集團以項目為基本單元展開經營管理，以項目為導向組織戰略的實施，以項目為依托確保戰略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構建企業多級組織項目管理協同運行平臺并有效運行，使企業組織能根據環境的變化和任務的需要動態地定義業務流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現代項目管理思想（即項目化管理）構建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現企業戰略意圖還需要借助信息技術手段的支撐。筆者以科學發展觀思想為指導，通過長時間的總結研究提出了信息化企業管理模式創新的豐模式。豐模式為施工企業三級組織項目化管理構建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業信息化系統架構設計呈獻了一個“豐”架構模型，為施工企業三級組織項目化管理運營數據信息集成管理呈獻了一個“豐”模型平臺，為施工企業三級組織項目化協同管理呈獻了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業項目化管理呈獻了一個創新模式。豐模式很好地詮釋了現代項目管理思想，能實現“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協同聯動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流結合的抽象模型。它將現實三級組織的“三”

字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”、組織與外部聯通的“廣域網”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經營管理一體化協同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內外溝通協調需要。

2．“豐”模型的衍生拓展?！柏S”模型直觀形象地表現了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業務流程與數據信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內，應用時只需將組織層級的職能權限重新調整劃分，使業務流程隨組織層級的變化而靈活調整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業信息系統的每個功能子系統或模塊（每個子系統設計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業并可根據需要隨時調整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構，也可搭出一個小“豐”字的管理架構，大小“豐”的集成就構成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業務流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應性，可以適應不同層級組織業務管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現了系統模塊化設計理念和企業信息化系統的架構理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業項目經營管理三級組織與運營信息流的有機結合而產生的，是現實三級組織項目管理模式與運營信息流結合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協同運作的業務數據信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業務數據信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現隨企業組織層級的變化而進行靈活的業務流程調整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現組織“零距離”的溝通，滿足企業全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網絡、人與網絡、組織與信息系統、人與信息系統融為一體。企業一旦運用信息系統處理日常業務、履行管理職能，將會出現“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統——網絡”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業集團項目化管理的必然模式。

經過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業集團項目管理組織的研究發現，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎模型。目前施工企業的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩固健全的組織機構，制定企業戰略，經營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業履行承包商的責任與義務，獨立核算，自負盈虧，實現企業經營管理目標，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構在結構上呈“金字塔”結構，權限劃分互相制衡，業務管理條塊分割，工作作風官僚主義，完成目標本位主義，信息傳遞滯后斷續，組織響應速度遲緩，管理體系呈現離散，三級協同實現較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風，改變落后的管理手段，進行企業的流程優化與組織創新，尊重現實組織，打通部門壁壘，合理設計權限，搭建企業集團三級組織一體化協同運作平臺，構建“三位一體”協同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應，三級組織的信息基礎架構在空間呈現的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網”。在尚未建立聯通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業務數據信息先各自在本級“局域網”內傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協同運作的需要。所以，要借助企業信息化建設契機，改變傳統的管理手段，借助信息技術，開發建設企業信息系統、建立聯結組織的信息通道及信息溝通機制、構建三級組織協同運作平臺至關重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經濟的一體化，企業參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業作為社會大系統的一個子系統，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業內部組織之間及組織內部也需要大量的信息交換，也要實現三級組織內部及組織與外部的協同。要實現協同，就要建立能滿足三級組織內部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現三級組織之間及組織內部部門之間的縱橫聯通，將真實且有價值的信息在三級組織內部按權限共享。因此，構建聯結三級組織內部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯結為一體，構建起三級組織一體化協同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協同管理的需要，保障以項目為導向的企業戰略的成功實現。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標開始到項目竣工結束，會發生一系列的事件與活動，會產生物流、工作流、信息流等，當信息流在三級組織之間以及組織內部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業的運營管理過程，用信息流映照企業的運營管理過程并輔助企業運營管理，是施工企業信息化建設“兩化”融合的真諦，故施工企業的信息化建設必須努力謀求“兩化”融合?！柏S”模型的構建必須與三級組織管理項目的組織模型相結合，以企業管理為本、以信息技術為輔，運用現代項目管理思想與理論，運用系統思維進行組織創新與制度創新，進行企業流程的梳理優化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術，建立企業集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構建需將現實三級組織的“三”字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”以及組織與外部聯通的“廣域網”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經營管理協同運作的“豐”平臺。構建的“豐”平臺應具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業務流程集成管理平臺，能集成企業應用信息系統，而且能根據企業不同的組織層級及不同的業務管理模式實現快速靈活的調整流程、配置資源、劃分權限以實現組織協同與應變，實現“三位一體”的聯動。

5．豐模式構建的流程。“豐”模型的構建需以項目為導向按一下流程實施：制定企業戰略、梳理優化流程、實施組織創新、進行制度整合、構建信息通道、整合管理體系、設計系統功能、開發信息系統、利用企業門戶、進行系統集成、運用信息平臺、實現三級協同、利用企業門戶、實行內外聯通，夯實平臺基礎，打造企業文化。要重點關注組織創新，建立科學合理的責權體系，合理設計各級組織的職能權限，打破部門壁壘；梳理優化流程，使業務接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規劃設計企業信息系統功能架構時，必須根據企業管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業信息系統。作為施工企業集團，最起碼要建立OA協同辦公系統、招投標系統、合同管理系統、資金管理系統、進度管理系統、物資管理系統、設備管理系統、質量管理系統、安全管理系統、財務管理系統、成本管理系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、知識管理系統、決策支持系統等，并將這些信息系統與多媒體等系統集成在豐模型平臺上，成為企業集團三級組織一體化協同運作的強大支撐?，F階段具有特級資質的260多家施工企業集團都在打造本企業的信息平臺與運行平臺，輔助企業管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構問題，更是解決了多層級組織管理架構問題，多級組織的最高層根據管理需要可以不經過中間層級直接對最底層進行管理，實現組織的扁平化管理。同級組織也可以根據公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構的設計?！柏S”架構不但反映了企業的管理組織架構，同時也反映了企業信息化系統功能架構，可以指導企業信息化建設的系統功能架構設計。豐模式為施工企業集團項目化管理呈獻了一個業務流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據組織層級的變化快速建立業務原型、靈活修改業務流程、靈活分配組織權限；它為施工企業集團項目化管理呈獻了一個科學的數據信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數據信息集成在一起，將組織的應用信息系統與其它信息溝通技術手段集成在一起，達到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業三級組織項目管理模式與信息流理論結合，為施工企業集團項目化管理搭建了一個科學的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現實組織與虛擬網絡相融合，將施工企業項目管理與信息化建設相融合，為施工企業的信息化建設指出了正確的思路與方法、具有實用指導作用；豐模式是信息化條件下施工企業項目化管理與信息化相結合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結亦可用于指導實踐，對施工企業改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內部管控需要又能滿足集團組織開放性經營需要，是施工企業集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導實踐，是其最好的歸宿與價值體現。豐模式是信息化企業集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內涵——以項目為導向的企業流程優化重組以及將信息技術與企業運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現實與虛擬相結合的辯證思想來進行，因為“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業組織與其信息系統和諧運動，使現實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應用中產生效益。

事實證明，企業踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協同辦公系統在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現了零距離交流。再例如視屏會議系統的應用大大節省了會議成本，實現了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統在企業項目管理運營中的應用，用項目實際成本數據表現項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據，使企業三級組織項目管理實現協同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應用中不斷的探索、總結、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結束語

企業管理與企業信息化是與時俱進的持續過程，豐模式的構建與踐行也是一個交互融合的漸進發展過程。豐模式為施工企業呈獻了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業務流程管理集成平臺、一個施工企業三級組織一體化協同運作的運行平臺；豐模式是施工企業信息化功能架構設計的指導思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業也適合于非施工企業或多級組織管理借鑒應用。豐模式承載了施工企業集團項目管理手段和管理模式兩個創新的完美統一。豐模式將是施工企業集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第五篇：創新企業薪酬管理模式

智慧365—在線學習管理創新企業薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經濟社會發展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉居民收入，關鍵要調整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應該說，進一步創新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業改制、產權結構調整、完善法人治理結構的措施，促進了企業薪酬體系的進一步優化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結構，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經濟社會的發展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業經營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業職工收入增長責任機制處于缺失狀態；勞動力要素在企業中被弱化，協商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質利益實現的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發展的目標。創新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協商機制，打破以往由企業單方決定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業勞動關系雙方通過集體協商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業工資分配增長指導性的宏觀調控機制。建議政府采用行業工資增長指導線的調控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業能進行合理的自主分配。企業根據效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產性收入的機制。在企業的改制過程中，應認真將職工在企業中創造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉化為職工的財產權。

四要完善企業領導年薪制。企業領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監督檢查的責任，實施結果應公開透明。