第一篇：企業文化建設對管理模式創新

又是一年秋菊黃金月，中國郵政速遞物流公司組織在京舉行的第一批為期十天的領導干部培訓為我帶來巨大的收獲。

回顧9月2日起連續數天的這次影響力深遠的培訓，我深

感公司總部對干部隊伍建設的高度重視和良苦用心，在課程設置、授課師資、活動安排等方面都進行了精心策劃和布置，讓我們進一步豐富了理論知識，深入了解和領悟到總部的總體發展戰略和戰略推進步驟，提高了對當前郵政速遞物流工作的全面了解，增強了抓好本職工作的緊迫感，明確了今后需要進一步努力的方向。短暫的學習，精彩的授課，開放、互動、全新的教學方式，為我們學員開啟了創新的思維空間，對克服和突破企業發展瓶頸，提升企業經營管理水平，促進企業文化建設，提升核心競爭能力等，有著積極的作用。

目前，惠州分公司正處股份制改革初期，企業管理創新能力和核心競爭力的提升對公司的發展至關重要，本人就此針對培訓所涉及的相關課程，淺談個人心得體會，以求共同探索。企業文化建設對管理模式創新和提升企業核心競爭力的重要性，對我們惠州分公司來說是機遇與挑戰并存的一年。股份公司的成立，對我們自身在思想觀念、業務知識、市場開拓等方面提出了更高的期望與要求，這將使我們面臨前所未有的機遇和挑戰，以及自我蛻變的洗禮。因此，在改革創新形勢下，公司必將進行一系列改革創新和流程優化，不斷提高經營效率和效益，為公司長足發展的“造血”系統工程奠定夯實的基礎。由于公司過往存在經營成本高、管理體制僵化落后、員工整體素質偏低等問題，使我們在與國外企業乃至國內同行業競爭中失去優勢。于是，如何強化我公司的內在機制，形成強有力的外部競爭力，便成為我們最為迫切需要解決的問題。企業文化是企業持續發展的強大引擎，是提升企業競爭力的有力支撐，只有進一步提升企業文化管理水平，提高整體員工素質，改善企業形象，才能增強企業凝聚力，激發員工的創造力，從而有效提升企業核心競爭力。

一、進一步明確企業核心競爭力的定位

中國加入wto數年后，國外擁有先進技術設備、管理經驗和一如dhl、fede、ups等國外知名物流企業已大舉“入侵”中國市場，國內順豐快遞公司等民營企業及其他傳統企業也紛紛改革與外來強大的競爭對手相抗衡，導致國內速遞市場的競爭日愈激烈。在這內外競爭的雙重壓力下，郵政速遞物流的市場占有率從八十年代幾乎為100%降到了目前僅有的25～30%左右。

面對如此嚴峻的競爭格局，集團公司適時地提出速遞物流改革“三步走”的發展戰略部署，從事競爭性業務的ems，被徹底推向市場，成為真正的經營實體，整個速遞物流行業的格局也進入了新一輪的博弈。對此，我們及時地做了深刻的自我檢討和分析，總結出目前制約公司發展的幾大重要瓶頸問題，其中最為關鍵因素的就是由于管理體制落后、運行時限慢、服務質量欠佳、員工危機意識淡薄，團隊缺乏向心力與凝聚力等原因造成企業核心競爭力明顯不足。我們要想重新贏得市場和效益，就必須結合外部經濟形勢的變化和當前速遞物流專業化經營改革的進程，在新形勢下繼續保持速遞物流業務良好的發展勢頭，進一步解放思想，以“創新思維，改善心智模式；尋求突破，力爭超越自我”為行為導向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通過一系列的改革創新來提升企業核心競爭力，全力促進郵政速遞物流做強做大，爭奪失去的市場份額。

二、適時理順企業文化建設與管理模式創新和提升企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力——是企業在發展過程中長期培育和積累而成的，孕育于企業文化，融合于企業內質之中；是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合；是企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

隨著公司改制、發展的需要，企業文化的內涵在進一步進化。在管理模式的創新過程中，企業文化更能顯示出其特有的魅力，它將帶動企業各項管理制度向規范化、標準化、程序化發展，促進各項管理水平的提升，從而全面提升企業核心競爭力。

縱觀國內外企業的發展歷程不難發現，但凡成功的企業，無不以其深厚的文化沉淀，傳承著企業的價值標準和行為取向，凝聚著企業的共同信念與整體合力；無不以其優秀的企業文化，激勵著員工的創新夢想與工作激情，推動著企業的日愈興盛和持續發展。創建企業文化，應該著眼于企業文化最終作用的發揮，立足于企業文化力的構建來分析其內部要素及相互間的關系。

第二篇：信息化企業管理模式創新

三橫一豎聯成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內聯為王外聯豐。

管理融合信息化，現實結合虛擬網；

管理創新豐模式，企業踐行咸相宜。

豐模式

——企業集團管理模式創新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流等理論的結合，總結提出施工企業集團項目化管理三級組織協同運行平臺及其對應的業務數據信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業集團三級組織一體化協同運作的豐模式。豐模式是企業集團項目化管理的必然模式。

關鍵詞豐模式企業管理模式創新

一．引 言

施工企業集團以項目為基本單元展開經營管理，以項目為導向組織戰略的實施，以項目為依托確保戰略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構建企業多級組織項目管理協同運行平臺并有效運行，使企業組織能根據環境的變化和任務的需要動態地定義業務流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現代項目管理思想（即項目化管理）構建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現企業戰略意圖還需要借助信息技術手段的支撐。筆者以科學發展觀思想為指導，通過長時間的總結研究提出了信息化企業管理模式創新的豐模式。豐模式為施工企業三級組織項目化管理構建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業信息化系統架構設計呈獻了一個“豐”架構模型，為施工企業三級組織項目化管理運營數據信息集成管理呈獻了一個“豐”模型平臺，為施工企業三級組織項目化協同管理呈獻了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業項目化管理呈獻了一個創新模式。豐模式很好地詮釋了現代項目管理思想，能實現“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協同聯動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流結合的抽象模型。它將現實三級組織的“三”

字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”、組織與外部聯通的“廣域網”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經營管理一體化協同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內外溝通協調需要。

2．“豐”模型的衍生拓展。“豐”模型直觀形象地表現了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業務流程與數據信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內，應用時只需將組織層級的職能權限重新調整劃分，使業務流程隨組織層級的變化而靈活調整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業信息系統的每個功能子系統或模塊（每個子系統設計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業并可根據需要隨時調整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構，也可搭出一個小“豐”字的管理架構，大小“豐”的集成就構成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業務流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應性，可以適應不同層級組織業務管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現了系統模塊化設計理念和企業信息化系統的架構理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業項目經營管理三級組織與運營信息流的有機結合而產生的，是現實三級組織項目管理模式與運營信息流結合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協同運作的業務數據信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業務數據信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現隨企業組織層級的變化而進行靈活的業務流程調整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現組織“零距離”的溝通，滿足企業全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網絡、人與網絡、組織與信息系統、人與信息系統融為一體。企業一旦運用信息系統處理日常業務、履行管理職能，將會出現“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統——網絡”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業集團項目化管理的必然模式。

經過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業集團項目管理組織的研究發現，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎模型。目前施工企業的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩固健全的組織機構，制定企業戰略，經營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業履行承包商的責任與義務，獨立核算，自負盈虧，實現企業經營管理目標，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構在結構上呈“金字塔”結構，權限劃分互相制衡，業務管理條塊分割，工作作風官僚主義，完成目標本位主義，信息傳遞滯后斷續，組織響應速度遲緩，管理體系呈現離散，三級協同實現較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風，改變落后的管理手段，進行企業的流程優化與組織創新，尊重現實組織，打通部門壁壘，合理設計權限，搭建企業集團三級組織一體化協同運作平臺，構建“三位一體”協同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應，三級組織的信息基礎架構在空間呈現的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網”。在尚未建立聯通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業務數據信息先各自在本級“局域網”內傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協同運作的需要。所以，要借助企業信息化建設契機，改變傳統的管理手段，借助信息技術，開發建設企業信息系統、建立聯結組織的信息通道及信息溝通機制、構建三級組織協同運作平臺至關重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經濟的一體化，企業參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業作為社會大系統的一個子系統，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業內部組織之間及組織內部也需要大量的信息交換，也要實現三級組織內部及組織與外部的協同。要實現協同，就要建立能滿足三級組織內部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現三級組織之間及組織內部部門之間的縱橫聯通，將真實且有價值的信息在三級組織內部按權限共享。因此，構建聯結三級組織內部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯結為一體，構建起三級組織一體化協同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協同管理的需要，保障以項目為導向的企業戰略的成功實現。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標開始到項目竣工結束，會發生一系列的事件與活動，會產生物流、工作流、信息流等，當信息流在三級組織之間以及組織內部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業的運營管理過程，用信息流映照企業的運營管理過程并輔助企業運營管理，是施工企業信息化建設“兩化”融合的真諦，故施工企業的信息化建設必須努力謀求“兩化”融合。“豐”模型的構建必須與三級組織管理項目的組織模型相結合，以企業管理為本、以信息技術為輔，運用現代項目管理思想與理論，運用系統思維進行組織創新與制度創新，進行企業流程的梳理優化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術，建立企業集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構建需將現實三級組織的“三”字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”以及組織與外部聯通的“廣域網”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經營管理協同運作的“豐”平臺。構建的“豐”平臺應具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業務流程集成管理平臺，能集成企業應用信息系統，而且能根據企業不同的組織層級及不同的業務管理模式實現快速靈活的調整流程、配置資源、劃分權限以實現組織協同與應變，實現“三位一體”的聯動。

5．豐模式構建的流程。“豐”模型的構建需以項目為導向按一下流程實施：制定企業戰略、梳理優化流程、實施組織創新、進行制度整合、構建信息通道、整合管理體系、設計系統功能、開發信息系統、利用企業門戶、進行系統集成、運用信息平臺、實現三級協同、利用企業門戶、實行內外聯通，夯實平臺基礎，打造企業文化。要重點關注組織創新，建立科學合理的責權體系，合理設計各級組織的職能權限，打破部門壁壘；梳理優化流程，使業務接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規劃設計企業信息系統功能架構時，必須根據企業管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業信息系統。作為施工企業集團，最起碼要建立OA協同辦公系統、招投標系統、合同管理系統、資金管理系統、進度管理系統、物資管理系統、設備管理系統、質量管理系統、安全管理系統、財務管理系統、成本管理系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、知識管理系統、決策支持系統等，并將這些信息系統與多媒體等系統集成在豐模型平臺上，成為企業集團三級組織一體化協同運作的強大支撐。現階段具有特級資質的260多家施工企業集團都在打造本企業的信息平臺與運行平臺，輔助企業管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構問題，更是解決了多層級組織管理架構問題，多級組織的最高層根據管理需要可以不經過中間層級直接對最底層進行管理，實現組織的扁平化管理。同級組織也可以根據公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構的設計。“豐”架構不但反映了企業的管理組織架構，同時也反映了企業信息化系統功能架構，可以指導企業信息化建設的系統功能架構設計。豐模式為施工企業集團項目化管理呈獻了一個業務流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據組織層級的變化快速建立業務原型、靈活修改業務流程、靈活分配組織權限；它為施工企業集團項目化管理呈獻了一個科學的數據信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數據信息集成在一起，將組織的應用信息系統與其它信息溝通技術手段集成在一起，達到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業三級組織項目管理模式與信息流理論結合，為施工企業集團項目化管理搭建了一個科學的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現實組織與虛擬網絡相融合，將施工企業項目管理與信息化建設相融合，為施工企業的信息化建設指出了正確的思路與方法、具有實用指導作用；豐模式是信息化條件下施工企業項目化管理與信息化相結合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結亦可用于指導實踐，對施工企業改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內部管控需要又能滿足集團組織開放性經營需要，是施工企業集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導實踐，是其最好的歸宿與價值體現。豐模式是信息化企業集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內涵——以項目為導向的企業流程優化重組以及將信息技術與企業運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現實與虛擬相結合的辯證思想來進行，因為“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業組織與其信息系統和諧運動，使現實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應用中產生效益。

事實證明，企業踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協同辦公系統在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現了零距離交流。再例如視屏會議系統的應用大大節省了會議成本，實現了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統在企業項目管理運營中的應用，用項目實際成本數據表現項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據，使企業三級組織項目管理實現協同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應用中不斷的探索、總結、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結束語

企業管理與企業信息化是與時俱進的持續過程，豐模式的構建與踐行也是一個交互融合的漸進發展過程。豐模式為施工企業呈獻了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業務流程管理集成平臺、一個施工企業三級組織一體化協同運作的運行平臺；豐模式是施工企業信息化功能架構設計的指導思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業也適合于非施工企業或多級組織管理借鑒應用。豐模式承載了施工企業集團項目管理手段和管理模式兩個創新的完美統一。豐模式將是施工企業集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第三篇：創新企業薪酬管理模式

智慧365—在線學習管理創新企業薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經濟社會發展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉居民收入，關鍵要調整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應該說，進一步創新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業改制、產權結構調整、完善法人治理結構的措施，促進了企業薪酬體系的進一步優化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結構，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經濟社會的發展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業經營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業職工收入增長責任機制處于缺失狀態；勞動力要素在企業中被弱化，協商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質利益實現的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發展的目標。創新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協商機制，打破以往由企業單方決定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業勞動關系雙方通過集體協商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業工資分配增長指導性的宏觀調控機制。建議政府采用行業工資增長指導線的調控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業能進行合理的自主分配。企業根據效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產性收入的機制。在企業的改制過程中，應認真將職工在企業中創造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉化為職工的財產權。

四要完善企業領導年薪制。企業領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監督檢查的責任，實施結果應公開透明。

第四篇：企業創新文化建設

企業創新文化

摘要：目前我國企業在企業文化建設方面存在諸多弊端，突出表現為創新意識的匾乏，進而忽略企業的創新文化建設。具體表現為我國企業管理人員創新意識普遍薄弱，企業創新文化理論欠缺等等。企業是國家經濟的核心，從我國企業在國際上的競爭力普遍較弱以及和國際上的企業對比可以看出，想提高我國企業競爭力必須重視企業創新文化建設。對企業來說，要成為自主創新的主體，既要構建科技創新的戰略，更要注意培育與自主創新戰略相適應的企業創新文化，最大限度地激發和保護廣大員工特別是科技人員的創新激情與活力，以進一步提升企業的科技創新水平。

關鍵詞：創新文化 企業文化 發展

一、企業創新文化概述

一、企業創新文化的概念

企業文化理論產生于20世紀七八十年代。企業創新文化作為企業文化的一種類型，其定義也眾說紛紜，其中具有代表性的主要有以下幾種。

創新文化是以一種初始方式，在某一特定時期為了滿足創新思想數量最大化的需要而培育的一種行為模式。

創新文化能引發幾十種思考方式和行為方式，在公司內創造、發展和建立價值觀和態度，能夠喚起涉及到公司效率與職能發展進步方面的觀點和變化，并且使這些觀點與變化得到接受和支持，即使這些變化可能意味著會引起常規和傳統行為的一種沖突。創新文化需要滿足以下四種價值觀和態度：公司管理者樂于冒險、公司所有員工的參與、激發創造性、共同的責任。

創新型文化是具有長期的、多樣化、創造性和強風險意識等特點的，并以未來發展為導向的文化。

創新文化是一種培育創新的文化，這種文化能夠喚起一種不可估計的能量、熱情、主動性和責任感，來幫助組織達到一種非常高的目標。

創新文化是指建立一種有利于創新的文化環境，無論是技術創新、知識創新，還是制度創新、組織創新，都需要有相應的機制體系和文化環境。

所謂企業創新文化是指在一定的社會歷史條件下，企業在創新及創新管理活動中所創造和形成的具有本企業特色的創新精神財富以及創新物質形態的綜合，包括創新價值觀、創新準則、創新制度和規范、創新物質文化環境等。

創新型文化就是能夠激發創造力和創新的文化，有利于組織內創新行為的發生，能夠適應復雜環境變化的組織文化。因此我們對創新文化做出如下定義：創新文化就是指能夠激發和促進企業內創造新思想、創新行為和創新活動的產生，有利于創新實施的一種組織內在精神和外在表現相統一的綜合體，主要包括有利于創新的價值觀念、行為準則和制度等。

二、企業創新文化的內涵

企業創新文化是在一定的社會歷史條件下，企業在創新和創新管理活動中所創造和形成的具有本企業特色的精神財富以及物質形態的總和。它擁有相當廣泛的內涵。任何企業創新活動都是創新人才思想火花的結晶，以各企業只有占有相當數量的創新人才，企業的創新及創新行為才能得以發生與維持。企業創新文化就是一種吸引與培養創新人才，支持創新人才脫穎而出，有利于創新效率的提高和創新成果的取得的企業文化。它是一種以人為本的文化。加強企業創新文化建設，就是要大力營造有利于吸引與培養創新人才的創新文化環境，推動企業的全面創新。

創新是企業生命之所在，能力之所在，希望之所在。創新文化是企業生存意識、危機意識、發展意識的集中體現，包括豐富的內涵。主要有：觀念創新。觀念創新是企業創新文化的核心和靈魂，是其他創新的先導，沒有觀念創新，其他創新便無從談起。觀念創新最主要的是要求企業樹立起知識價值觀、競爭優勢觀、知識更新觀等與時代進步相適應的新觀念。技術創新。瞄準世界的科技前沿，采取切實有效的措施，調動企業廣大干部、職工尤其是科技人員的積極性，持之以恒地開展技術革新和技術革命，不斷地吸收世界上最先進的科技成果，逐步縮小以至消除與世界先進水平的差距，提供源源不斷的強大動力，這是眾多企業的成功之道。它告訴我們，只有不斷進行產品創新，才能永葆企業青春之活力。產品創新要求從產品的整體概念出發，重點是進行產品標準創新，產品品種、花色、式樣創新，產品包裝創新，產品品牌創新，產品服務創新。組織結構創新。即由過去的高聳結構逐漸向扁平結構轉變，以加速信息傳播速度，精簡管理人員，提高經營管理效率，降低經營管理費用。決策方式創新。即由傳統的家長，專家決策模式向集團決策、程序決策等現代決策模式過渡，以提高決策的科學性、可靠性、降低風險。

三、企業文化、企業創新與企業創新文化間的聯系

企業創新的根本目的是為了提升企業競爭能力，增強企業生存發展能力。企業創新文化主要是指服從、服務于企業創新，并推動企業創新的各種文化形態的總和，包括企業和員工的創新精神、創新氛圍、創新工具體系等，其特質表現為：勇于創新、開拓進取、富于競爭、持續創新等。企業通過持續不斷的創新和不斷的自我否定、變革，從而提高企業生產力水平和核心競爭力。企業文化、企業創新、企業創新文化三者既相互區別，又密切聯系。企業文化包含企業創新文化，但企業文化有先進的企業文化與落后的企業文化之分，而企業創新文化強調的是一種先進的、積極的文化形態；企業文化是企業創新的物質基礎和思想、制度保障，先進的企業文化，尤其是企業創新文化，對企業創新起到重要、直接的推動作用，同時，企業創新又會促進企業文化或企業創新文化的變革和發展。

二、構建企業創新文化的必要性

創新型國家、創新型企業與企業創新文化創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。黨的十六屆五中全會在科學分析國際競爭形勢和國內發展階段的基礎上提出：要把增強自主創新能力作為科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節，把大力提高自主創新能力、建設創新型國家作為面向未來的重大戰略。

一、企業創新文化建設的意義

我們生活的時代是一個發展變化的時代，而且未來的社會還會以越來越快的速度發展和變化。企業要生存和發展，就必須不斷進行技術創新。富蘭克林說過:“停止了創新思維，便是停止了生命”。21世紀將是一個智力競爭、科技競爭，特別是創新競爭的時代。創新是現代企業經濟活力之源，技術創新一直是經濟發展和生產率增長的基本驅動力。但企業的技術創新不是孤立進行的，總要依賴創新環境條件。企業技術創新環境是企業技術創新潛力轉化為實際創新能力的決定性因素及動力所在，企業創新活動需要具有創新本質的文化來支撐，企業創新文化對企業技術起著內在的、無形的推動作用，加快企業技術創新首先要建設企業創新文化。

二、企業創新文化建設的功能

（1）導向功能 企業創新文化對企業整體及每位員工的價值及行為取向起到引導作用，賦予它們創新精神，使之符合企業所確定的創新目標。企業創新文化為全體職工確立的基本價值觀、道德規范、企業精神等雖然是一種無形的準則，卻創造了一個共同的文化氛圍，能夠把職工的個體行為引導到群體行為上來。企業創新文化一旦建立，就等于企業形成了自身系統的價值和規范標準。（2）約束功能 企業創新通過一種觀念的力量、氛圍的影響、群體行為準則和道德規范等區約束、規范、控制職工的個體行為的。企業創新文化的約束，不是硬約束，而是一種內在的軟約束，一旦一個企業的群體意識、內部風氣和風尚等精神文化內容具有了創新的特點，就會造成強大的、使個體行為在技術創新過程中產生心理共鳴，進而自我調整、控制自己的行為，自覺展開技術創新活動。（3）凝聚功能 企業創新文化被企業員工共同認可并接受之后，就會把全體員工團結在創新目標之下，調動企業內部有利于技術創新的力量，進而在技術創新過程中產生巨大的向心力和凝聚力。企業文化實際上是企業全體員工共同創造的群體意識，它所包含的價值觀、企業精神、企業目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了企業全體員工的理想、希望和要求，以及他們的命運和前途。（4）激勵功能 企業文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理為中心，它對人的激勵不是一種外在的推動，而是一種內在的引導，是通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起創新的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生為企業技術創新而拼搏的獻身精神，形成對于企業創新發展的強烈使命感和持久驅動力量，激勵企業全體員工不斷追求技術創新。

企業創新文化作為企業文化的一種，它無處不在，無時沒有，企業的一切現象，無不深深地打上該企業特有的文化烙印。它是企業一切創新的動力和源泉，也是一切創新得以順利進行的保障。

三 我國企業創新文化建設概況

一、我國企業創新文化建設中存在的問題

1、企業管理人員創新意識較薄弱

企業管理者的創新意識基本和管理者的學歷成正比，和管理者的年齡成反比，但相比發達國家管理者的創新意識，還很薄弱。企業家調查系統通過對不同學歷的經營者調查的結果是，平均有46.52％把創新作為主要的企業家精神；對不同年齡的經營者進行調查的結果是，平均有49.53％把創新作為主要的企業家精神，兩者均未過半。在發達國家，絕大多數企業家均把創新作為成功企業家的典型特質，使企業家的核心精神，由此說明，我國企業管理人員對創新的重視程度還遠遠不夠。2 企業內沒有形成創新氛圍

企業沒有意識要創新必須使創新扎根于企業文化，使企業上下、全體員工都形成創新的文化氛圍，因為企業創新文化是最利于創新的土壤，能夠加速企業創新的發展，增強企業活力和核心競爭力，促進經營業績的提高。由于企業創新文化是一個常常被忽略的課題，所以，關于建立企業創新文化的主體總是不明確。許多企業的員工都把企業文化的建樹和創新歸結為企業或企業高層管理者的工作，認為企業或企業高層管理者是建立企業創新文化的主體，實際上這是一個片面的認識。建立企業創新文化的主體應是企業全體員工，只由依靠企業全體員工的共同努力，才能充分調動和發揮員工的積極性、主動性、創造性，在企業內形成勇于創新、敢于創新、樂于創新、勤于創新的創新氛圍，從而建立企業創新文化。缺少創新經費的保障

目前，無論是國家還是企業都沒有建立企業創新文化的專項經費，而只對部分立項的科研創新項目有一定的經費支持，其支持額度與科研創新所需的實際經費相比仍是遠遠不足。我國總體創新經費的欠缺，使得創新成果缺乏，創新發展舉步維艱，造成了整體創新能力不足，從而沒有在全社會形成創新的文化氛圍。4 缺乏有利于創新文化形成的社會環境

雖然有的人具有創新的思維、想法，但由于缺乏創新文化的大環境，他們怕失敗、怕創新不能達到既定的結果、怕在企業中提出了自己的創新想法結果卻導致的失敗，使得許多創新思維在萌芽階段就被迫流產，導致社會總體創新意識不足、創新人才欠缺、創新經費缺乏、創新成果稀缺，整體社會缺乏開放的創新文化環境，而在大環境欠缺的情況下要發展企業創新文化是非常困難的。

五、企業創新文化建設的內容

一、給員工自由

允許“來去自由”，多種成分雜交，為自由創新提供了自由競爭的條件，營造了有利于企業創新的文化環境，最大限度減少了妨礙信息流通和迅速行動的組織構造層次障礙，打破雇員間死板僵硬的只能按企業組織層次進行互動的模式。人與人之間可以自由交叉相互溝通，允許非正式群體的存在，使他們在自由溝通中產生創造的火花，企業文化有利于“創新個人”或“創新小組”給他們以特別鼓勵和保護以保證成員的新思想及時得到研究和開發，奇妙的設想才有可能迸發出來，并因而付諸實施。企業意識到了給員工自由的時間去做自己認為有價值的事情，必要時可以得到公司資金或人力方面的資助，這種自由融入到了企業的創新文化氛圍中。

二、鼓勵創新和寬容失敗

企業創新文化建設是由若干個連續不斷的創新項目組成的。企業的創新項目是企業經營管理者或企業員工在長期的工作過程中總結經驗、教訓，對產品、工藝、原材料、市場、組織以及制度等提出的更能適合企業持續發展的建議。對這些建議進行研究、實施便形成了企業的創新項目。既然是創新，就存在著成功與不成功兩種可能性。企業的經營管理者為了實現企業的持續發展，不僅能夠接受一些奇思異想，鼓勵創新，更能夠寬容創新失敗。傳統的失敗觀，往往以成敗論英雄，認為失敗給企業帶來的只是損失。能夠正確對待失敗的失敗觀，是指全方位、多角度，從新的視野去看“失敗”,認為“失敗”是新的起點，是合理的是機會是財富。所謂起點，是因為每次“失敗”就意味著此路不通，另找一條路是一個新的起點會使人們離目標的距離越來越近。“合理”指創新環境的不確定，創新本身難度與復雜性，失敗是難免的，也是合理的。所謂“機會”指如果坦然面對失敗，人們就會大膽冒險，從而創造出更多的機會來。所謂“財富”是指失敗中的經驗與教訓，恰恰是組織中非常寶貴的。所以要創新，企業就應當創造出一個自由寬松的人文環境，讓“接收失敗容忍失敗”成為一種普遍認同的理念。

三、決策機制公平民主

創新思想更容易在寬松、民主、愉悅的環境下孕育和產生。透明、公平、民主的決策機制讓創新者直抒胸臆，坦誠相見，而不會由于懼怕權威而壓抑自己內心的思想。公平、民主的決策機制體現了企業內員工競爭的公平，能夠讓員工通過自己對企業的貢獻不但能獲得滿意的物質追求，更能獲得人生價值的體現。從而充分調動員工的積極性，激活員工的創新思想。哈佛管理雜志提出：要籠絡員工的心，公平民主的決策過程比加薪更重要。

四、企業有創新意識和創新精神

企業的創新意識和創新精神是企業創新文化建設的核心，并具有強大的凝聚力和導向、規范作用。其凝聚力體現在企業的吸引力上，是一種能夠使企業的大多數員工自覺地為企業奮斗的內在動力；而其導向和規范作用則體現了企業所提倡的最具有本企業特色的崇高的價值取向所具有的一切硬性管理都不可比擬的優勢。在激烈的市場競爭中，企業只有具備了積極向上、開拓進取、敢于勝利的企業創新意識和創新精神，才能實現企業的可持續發展目標。

“思想即出路”，創新精神是創新事業成敗的關鍵，思想觀念的創新是企業創新活動的先導。我國正處在市場經濟體制建立并發展、知識經濟撲面而來的重要轉型期，誰能首先解放思想、轉變觀念，誰就能抓住變革時代所蘊涵的寶貴機遇而迅速發展。五、建設學習型企業

科技創新是一個非常艱苦的過程，無論組織還是個人，如果沒有明確的奮斗目標、堅定的理想信念和堅忍不拔的毅力，想搞好科技創新是不可能的。企業是由人組成的集合體，很顯然，要完成企業的科技創新目標，僅靠個體積極性和創造性的發揮還遠遠不夠，群體的能動性、創造力發揮得如何，直接關系到科技創新成效的大小。那么，怎樣才能激發和調動企業全員科技創新的積極性呢？學習型組織理論認為，個人的夢想只有通過組織才能實現，組織的發展必須以個人的發展為基礎。換句話說，通過共同價值觀念和目標的引導，科技創新群體將不僅僅是相互利益需要而聚集起來的集體，而是由具有共同的價值觀、理想追求和精神狀態的人凝聚成的團隊。這樣的團隊成員對企業具有強烈的認同感和歸屬感，科技創新充滿使命感和責任感，他們將個人利益同企業利益、國家利益緊密地聯系在一起，三者形成了命運共同體，這個命運共同體將不斷激發出強大的創新力量。

因而，在建設企業創新文化的過程中，要以科學發展觀為統領，堅持“以人為本”，把企業的發展與人的發展有機統一起來；把廣大科技人員的信仰、理想和心理、思維、道德等因素整合成企業共同愿景、創新理念、團隊精神；把科技人員的奮斗意識、創新意識和合作意識匯合成企業強大的科技創新動力，把企業建設成一個學習型的企業，在學習中求發展，在發展中學習。這樣，企業的科技創新工作就會不斷推進。

結 論

當前我國企業創新文化建設還存在眾多的問題，如企業領導缺乏開拓意識，企業員工缺乏創新精神等。而企業是國家經濟的核心，從我國企業在國際上的競爭力普遍較弱以及和國際上的企業對比可以看出，想提高我國企業競爭力必須重視企業創新文化建設。企業創新文化建設的研究還是一個前沿課題，而且是最近幾年才發展起來的，大多數的企業還是在摸索中建設企業創新文化。我國企業創新文化的建設整體處于一個落后的狀態，但創新文化建設的迫切性和必要性日益明顯。企業創新文化的建立是一個長期的過程，它應當始終與企業的生產經營管理活動相伴。企業創新文化的建立需要理論的支撐，更需要企業制度的保證以及領導、員工的同心協力。企業創新文化的建設實際上是在營造一種激勵員工不斷創新的適宜氛圍，在這個創新氛圍中推動企業的自主創新能力的發展，在創新的發展中形成企業所特有的創新文化。

第五篇：對企業文化建設創新發展的幾點思考

對企業文化建設創新發展的幾點思考

企業文化是現代企業的先進管理思想，代表企業在時代發展中企業管理的嶄新趨勢，為企業的總體發展目標服務。無論是從適應市場經濟飛速發展的客觀要求，還是從提升企業核心競爭力的內在動力來看，加強企業文化建設都是非常重要且十分緊迫的。如何創新發展企業文化，既要體現出企業文化的先進性，又要體現出可操作性，是我們一直致力于企業文化建設中的一項重要工作。在企業謀求轉型發展的關鍵時期，如何讓企業文化成為企業持續攀升、跨越式發展的強大動力，是企業領導者需要思考的重要課題。

一、重視企業文化建設中的主體和主導作用

企業領導特別是黨政一把手對企業文化的倡導和引領作用至關重要，領導者的企業文化意識、形象和示范作用主導著企業文化建設的方向。因此，企業的主要領導在企業文化建設中負有主要責任，他們不僅要有建設企業文化的強烈意識，而且要懂得企業文化在現代化企業發展中的意義、作用和地位，并通過民主科學的決策，率先垂范對企業文化建設投入足夠的精力和強力推進。同時，企業文化作為一種群體文化，也離不開廣大職工的參與，沒有全體職工的共同參與，企業文化只能是“孤雁單飛”。所以，廣大職工作為企業文化建設的主體力量，更要加強文化意識，全員參與其中，才能取得企業文化建設的優良成果。

二、重視企業文化的積淀和創新發展過程

企業文化建設是伴隨著企業的創立而開始，伴隨著企業發展而成長，是在企業長期生產經營過程中逐步形成和發展的，是一個長期建設和循序漸進的過程，有著階段性和長期性。一個企業創業之初的“本土文化”，往往是造就企業成功的必然因素之一，這些因素是不可復

制的、是獨有的，只是隨著企業發展的不斷壯大，要不斷對這種獨有的文化進行繼承發展和探索創新。同時，要對其他優秀企業的企業文化進行學習、借鑒，使之與“本土文化”相結合，以不斷適應現代化企業發展的要求。許多傳統企業文化中的優秀部分要繼承發揚，與企業發展不相適應的就要改革、改進，這是一個不斷認識自我、不斷調整自我的過程。

三、重視企業文化建設的統一性

首先，企業文化建設要統一意志，就是要在企業發展理念上統一認識。如：企業精神、經營理念、人本觀念、環境文化、安全文化、團隊精神等一系列的理念以及這些理念性的口號在企業文化建設中的運用等；其次，要統一形象，包括行為規范的統一、制度標準的統一、外在識別系統的統一等；第三，要有統一的行動，這是體現意志塑造形象的關鍵。建設企業文化一定要有策劃，良好的策劃及策劃的落實可以推進企業文化的建設，所以企業文化建設不能就文化論文化，而是要與政治文明建設、精神文明建設、物質文明建設結合去做，與社會主義核心價值體系、加強職業道德規范、職工行為規范建設等結合去做。

四、重視體現企業文化建設的載體

企業文化建設需要營造濃厚的氛圍，這種氛圍是激勵職工發揮積極性和創造性、展示聰明才智的氛圍。而這種氛圍的創造有著強烈的公開性、可見性，往往通過企業的各種載體表現出來，對職工的心里、情緒和行動產生文化影響。企業文化的載體大致可分為內部企業文化載體和外部企業文化載體。內部企業文化載體主要是對職工進行企業文化宣傳教育的各類企業文化的載體，如：企業的文化活動室、圖書館、刊物、宣傳欄、宣傳標語、文體活動、培訓等等。而外部企業文化載體則是向外部公眾進行企業形象與口碑宣傳的企業文化載體。如：企業形象策劃、撰寫新聞報道、向專業機構提供研究成果、組織

或參與社會公益活動、參加行業展覽等等。因此，要在企業的內部管理和外部社會責任等各個方面來體現企業文化，實現對企業文化建設的圍繞和輻射。

五、重視對企業文化建設的科學發展

企業文化是對企業發展具有長期指導作用的一項工作，企業應建立與之相適應的發展規劃，將企業文化作為一項長期的戰略任務來抓。我認為，首先要樹立人是企業根本的觀念，切實把人作為第一資源。把人作為根本，就是要對職工的培訓提高、人才激勵、勞動保護以及精神生活等職工權益引起重視，切實做到尊重人才、尊重勞動、尊重創造；其次，企業文化持久發揮作用的因素是企業文化的創新。要樹立創新發展的觀念，使企業文化和經濟發展互相推動，使企業文化和管理互相作用，為企業發展提供不竭動力，實現企業發展目標。在創新發展上，要圍繞企業的長遠發展，從觀念、管理、體制、機制、安全、科技、生產、工藝、產品、營銷等方面，豐富企業文化的實質和內涵。

總之，創新發展企業文化既要立足于我國傳統文化的背景，又要結合企業管理實際和現代化進程，正確看待企業文化形成和發展的社會經濟條件。要把企業文化建設當成企業每時每刻的工作，確保在企業文化塑造的關鍵環節上不出現偏差，企業文化塑造才能落到實處，才能對企業經營產生真正的長期貢獻。在集團公司發展壯大的今天，一些好的企業文化理念、經驗、做法一定要堅持傳承下去。同時，伴隨著大集團的不斷發展，要不斷創新、完善企業文化建設，推進企業繁榮發展。