第一篇：人力資源管理模式的戰略創新（最終版）

人力資源管理模式的戰略創新

摘 要：作為企業惟一的持續性競爭資源，人力資源的重要性逐漸為人們所認識。當今世界的競爭，歸根到底是高層次的人力資源——人才的競爭。在我國,人力資源管理模式作為生產關系中人這一要素的綜合素質提高、流動配置、使用激勵等等方面的內容和形式，結合我國人文特色，信仰理念狀況和國際大環境，明確提出了適應我國現階段乃至較長一個時期促進生產力發展的需要應具備的特征，可作為我國人力資源管理模式創新的參考方向。關鍵詞： 企業 人力資源 管理模式 參考方向

引言

當今世界處在一個知識爆炸，信息近乎共享的時代，知識經濟尤為重要，是技術創新的前提和基礎。這就需要創新意識；需要對我國本土人文特色進行深入客觀的認識，對國際人力資源管理模式做詳盡的調查分析，取眾家所長；更需要人才，需要懂得科學技術，善于經營管理的有高尚道德品質的人才；需要有敢于創新，不畏困難的技術人才。隨著科學技術的不斷發展，知識的重要性尤為突出，將會成為人力資源發展的第一要素，將來的世界將是有德有識有技能的人的世界。所以，人力資源管理創新應該要被社會和企業給予高度的重視和實施。企業若是走人力資源管理創新的道路，前途將是一片光明，這樣既能夠夯實基礎，又能夠全面把握企業所存在的歷史和現實問題，把員工的職業規劃提高到一個更高的層次，能夠很好的將尋找到企業利益與個人利益、眼前利益與長遠利益的平衡結合點；更要敢于大膽創新，有前瞻性思想，創新的開展工作，使得企業的發展能夠取得實質性進展。

一.我國現階段及未來市場經濟特色

從上世紀末以來，追尋國外經濟發展的規律可以總結到，當前經濟的發展都是涉及到計算機，都是以信息技術和網絡技術為基礎的，這也經濟發展大趨勢?，F階段及未來經濟是集信息、網絡、數字、生物和風險經濟于一體為特征的經濟。人力資源管理創新模式創新的特點：人力資源管理的重心是知識型員工。

隨著新經濟時代的到來，新技術革命的發展方向也在不斷的發生變化，從以前的資本密集型到知識、智能和技術密集型的根本性轉變，由于人才在資本增值上能夠發揮重要作用，能夠帶來報回報的利益，所以資本瘋狂追逐人才，使其為之服務，人才選擇資本知識與人才雇傭資本成為必然。因此企業在實際生產過程中，必須承認知識型員工的貢獻與價值，所以

資本單方面參與利潤分享的歷史已經一去不復返，知識創新者和職業企業家具有對剩余價值的索取權。

二.人力資源管理的關鍵是在企業與員工之間建立一種新型關系

隨著社會經濟和計算機科學的不斷發展，導致信息網絡技術在企業工作中得到廣泛應用，已經進入了一種虛擬工作狀態，從而實現了員工自身的不斷發展，使得企業和員工的配合程度達到很好的默契，從而可以在員工和企業之間建立起良好的工作關系，最終實現員工與企業在工作和發展過程中建立起一種雙贏的戰略合作伙伴關系。所以由于這種關系的建立，在企業和員工之間建立一種新的“游戲規則”就顯得十分重要：企業要以新的思維來對待員工，以營銷的視角來開發組織中的人力資源。

三．人力資源管理走向全球化與信息化

當代社會影響人力資源管理最根本的因素莫過于全球經濟一體化、人才流動國際化，國際化的人才交流與人才交流市場也將出現，跨文化的人力資源管理，利用網絡優勢加速人才的流動與交流，新世紀經濟時代人力資源管理的探索領域與重要內容。企業在新經濟時代人力資源管理模式的創新：營造創新文化

在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望；提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新。設立共同的目標。實行柔性管理

人力資源的柔性管理，實質是“人性管理”.所謂柔性管理，是指企業為有效地實現既定目標，在動態環境下，在研究人們心理行為規律的基礎上，建立柔性化、扁平化學習型組織，主動適應變化、利用變化，以管理的柔性化來激發人的主觀能動作用，從而提高自身核心競爭能力，進而把組織意志變為人們自覺行動的管理。

柔性管理主要依靠組織的共同的價值觀和文化精神進行人格化的管理。它有兩個方面的內涵：一是企業組織的柔性化。管理組織隨著環境和實際的需求與時俱進，不斷變化和創新；二是管理方法的柔性化。強調企業文化的塑造，構造共同遠景，也即是在強調必要的規范、制度和硬性手段對員工控制和約束的同時，用高尚的企業精神統一員工的意志，充分激勵他們的積極性和創造性。人力資源的柔性化管理，更注重平等和尊重、創造和直覺、生動和企業精神，是一種多向度的、靈活與彈性的管理，根據企業自身發展戰略的需要，實現人力資源配置的最優化，有效應對瞬息萬變的外部環境。在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使潛能和天賦得到最大程度的發揮。企業與人才同成長

新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括以下幾個方面：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。

四．以人為本的管理理念

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。這方面，加強中華傳統文化普及，明顯人本有的至善感恩心、責任心、敬畏心、利他心，人我一體、家國家企不二的信念。這樣，人們做事沒有公私混淆，假公濟私者。

五．結語

由于新經濟時代的環境變化節奏越來越快，使得企業的發展帶來了很多的不確定性因素，所以，在新世紀經濟時代的人才不得不每時每刻都得思考著自己的職業規劃和職業生涯，企業要將自己以前的人力資源管理模式進行改革，將思路進行變通，將員工的職業規劃和企業的發展形成一條統一戰線，使得員工和企業共同來承擔風險的同時，也讓員工能夠享受到企業所獲得的成果。新世紀經濟時代是知識的經濟時代，也是知識的人力資源，更是企業發展的動力源泉，是企業獲得生存和發展的基礎，企業人力資源管理更成為其興旺發達，保持恒久競爭力的關鍵。

參考文獻

1、顏士梅．國外戰略性人力資源管理研究綜述［J］．外國經濟與管理，2003（9）

2、謝奇志，賈懷京，汪群．簡述戰略人力資源管理［J］．科學學研究，2000（12）

3、夏琴心,基于戰略角度的人力資源管理分析《中國商貿》

4、趙曙明、吳慈生、徐軍． 復雜環境下戰略人力資源管理的選擇原理和方法［J］．預測，2002（5）

5、紀秀艷，侯先榮．戰略人力資源的最新研究及其應用［J］．人力資源開發，2003（2）6,余凱臣,程文文,陳維正.人力資源管理[M].大連理工大學出版社

7、李佑頤，趙曙明，劉洪．人力資源管理研究綜述［J］．南京大學學報（哲學·人文科學·社會科學），2001（4）

8、［美］查爾斯 R·格里爾．戰略人力資源管理［M］．北京，機械工業出版社，2004版

9、［美］詹姆斯·W·沃克．人力資源戰略［M］．北京，中國人民大學出版社，2001版 10,廖泉文．人力資源管理［M］．高等教育出版社，2003版

人力資源管理模式的戰略創新

姓名：孫芮青

學號：090501119

指導老師：石琳

第二篇：論新時代人力資源管理模式的戰略創新

摘 要：人力資源管理模式創新是社會生產關系適應生產力發展的內在要求，也是一個民族、一個國家、一個地區經濟發展的動力源泉。在我國,人力資源管理模式作為生產關系中人這一要素的綜合素質提高、流動配置、使用激勵等等方面的內容和形式，結合我國人文特色，信仰理念狀況和國際大環境，明確提出了適應我國現階段乃至較長一個時期促進生產力發展的需要應具備的特征，可作為我國人力資源管理模式創新的參考方向。

關鍵詞：人力資源 管理模式 參考方向

引 言

當今世界處在一個知識爆炸，信息近乎共享的時代，知識經濟尤為重要，是技術創新的前提和基礎。這就需要創新意識；需要對我國本土人文特色進行深入客觀的認識，對國際人力資源管理模式做詳盡的調查分析，取眾家所長；更需要人才，需要懂得科學技術，善于經營管理的有高尚道德品質的人才；需要有敢于創新，不畏困難的技術人才。隨著科學技術的不斷發展，知識的重要性尤為突出，將會成為人力資源發展的第一要素，將來的世界將是有德有識有技能的人的世界。所以，人力資源管理創新應該要被社會和企業給予高度的重視和實施。企業若是走人力資源管理創新的道路，前途將是一片光明，這樣既能夠夯實基礎，又能夠全面把握企業所存在的歷史和現實問題，把員工的職業規劃提高到一個更高的層次，能夠很好的將尋找到企業利益與個人利益、眼前利益與長遠利益的平衡結合點；更要敢于大膽創新，有前瞻性思想，創新的開展工作，使得企業的發展能夠取得實質性進展。

1.我國現階段及未來市場經濟特色

從上世紀末以來，追尋國外經濟發展的規律可以總結到，當前經濟的發展都是涉及到計算機，都是以信息技術和網絡技術為基礎的，這也經濟發展大趨勢?，F階段及未來經濟是集信息、網絡、數字、生物和風險經濟于一體為特征的經濟。

2.人力資源管理創新模式創新的特點

2.1 人力資源管理的重心是知識型員工

隨著新經濟時代的到來，新技術革命的發展方向也在不斷的發生變化，從以前的資本密集型到知識、智能和技術密集型的根本性轉變，由于人才在資本增值上能夠發揮重要作用，能夠帶來報回報的利益，所以資本瘋狂追逐人才，使其為之服務，人才選擇資本知識與人才雇傭資本成為必然。因此企業在實際生產過程中，必須承認知識型員工的貢獻與價值，所以資本單方面參與利潤分享的歷史已經一去不復返，知識創新者和職業企業家具有對剩余價值的索取權。

2.2 人力資源管理的關鍵是在企業與員工之間建立一種新型關系

隨著社會經濟和計算機科學的不斷發展，導致信息網絡技術在企業工作中得到廣泛應用，已經進入了一種虛擬工作狀態，從而實現了員工自身的不斷發展，使得企業和員工的配合程度達到很好的默契，從而可以在員工和企業之間建立起良好的工作關系，最終實現員工與企業在工作和發展過程中建立起一種雙贏的戰略合作伙伴關系。所以由于這種關系的建立，在企業和員工之間建立一種新的游戲規則就顯得十分重要：企業要以新的思維來對待員工，以營銷的視角來開發組織中的人力資源。

2.3 人力資源管理走向全球化與信息化

當代社會影響人力資源管理最根本的因素莫過于全球經濟一體化、人才流動國際化，國際化的人才交流與人才交流市場也將出現，跨文化的人力資源管理，利用網絡優勢加速人才的流動與交流，新世紀經濟時代人力資源管理的探索領域與重要內容。

3.企業在新經濟時代人力資源管理模式的創新

3.1 營造創新文化

在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望；提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新。設立共同的目標。

3.2 實行柔性管理

在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

3.3 企業與人才同成長

新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，將員工的發展與企業的發展緊密的結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括以下幾個方面：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。

3.4 以人為本的管理理念

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是以人為本的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。這方面，加強中華傳統文化普及，明顯人本有的至善感恩心、責任心、敬畏心、利他心，人我一體、家國家企不二的信念。這樣，人們做事沒有公私混淆，假公濟私者。

4.結語

由于新經濟時代的環境變化節奏越來越快，使得企業的發展帶來了很多的不確定性因素，所以，在新世紀經濟時代的人才不得不每時每刻都得思考著自己的職業規劃和職業生涯，企業要將自己以前的人力資源管理模式進行改革，將思路進行變通，將員工的職業規劃和企業的發展形成一條統一戰線，使得員工和企業共同來承擔風險的同時，也讓員工能夠享受到企業所獲得的成果。新世紀經濟時代是知識的經濟時代，也是知識的人力資源，更是企業發展的動力源泉，是企業獲得生存和發展的基礎，企業人力資源管理更成為其興旺發達，保持恒久競爭力的關鍵。

第三篇：基于知識創新的企業人力資源管理模式探討

基于知識創新的企業人力資源管理模式探討

[摘 要]知識創新是企業提高競爭力的重要措施，在管理過程和經營發展方面都必須將知識創新作為核心，不斷探究新型的人力資源管理模式，便于實現自主創新的同時，提高企業的抗沖擊能力和核心競爭力。本文從企業人力資源管理模式的重要性出發，探討了知識創新與企業人力資源管理的聯系，提出了將知識創新理論應用于人力資源管理的策略。

[關鍵詞]知識創新；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知識經濟快速發展的時代背景下，知識成為科學技術發展的動力，而科學技術又是企業競爭實力的體現，因此知識也成為企業發展的重要基礎，是保證企業可持續發展的關鍵因素，知識創新逐漸成為企業進步的根本動力。要想實現知識的創新，企業在發展過程中必須具備先進的創新意識，并且不斷積累科學技術知識，為了實現這一目的，必須以人力資源管理為有效途徑，科學管理和合理利用企業人力資源，企業人力資源管理過程中以知識創新為基本方向，實現共享、創新、吸收知識的目標，在滿足企業員工需求的同時，推動企業的進一步發展。

一、企業人力資源管理模式的重要性

知識創新可以為企業提供過重學習資源，通過提高員工的學習能力不斷完善現階段的知識架構。企業的知識結構分為硬件主體和軟件主體，其中硬件主體包括企業的經營和管理，軟件主體包括企業的文化內涵、技術能力和管理能力。

從人力資源管理方面來講，它是企業管理的重要項目，主要管理內容包括對人才組織進行優化調整、對現有的知識結構進行改革創新、明確未來的發展目標。人力資源管理決定著企業的發展，是企業實現產品和經營管理模式創新的重要基礎〔1〕。

企業在發展過程中都會制定明確的發展目標，通過設立人力資源管理模式，不斷規范行為準則，體現出企業管理模式的重要功能，從一定程度上講，人力資源管理模式可以保證企業的人力資源配置向最優化過渡，滿足企業員工的個人需求和企業發展的需求。

從人力資源管理的內涵上進行分析，人力資源管理模式的研究必須以人本理念為基礎，相關的人力資源管理活動也必須堅持以人為本，這是人力資源管理模式的重要特征。人力資源管理中還需要對企業的員工形成一種有力的約束，企業在建立人力資源管理模式的過程中必須充分考慮這種有力的約束能力，以便提高管理模式的規范性。企業人力資源管理和發展在逐步穩定的前提下，人力資源的管理模式必將促進本企業的發展，維持企業內部不同組織的穩定性。從效應方面講，企業的人力資源管理模式一般都可以發揮兩種不同的效應，即正面效應和負面效應。其中發揮出的正面效應主要是會強化員工的期望行為，通過各種形式的教育，推動企業內部組織機構的發展與壯大，增強企業的凝聚力和戰斗力；負面效應主要會降低員工工作的積極性，因為員工收到人力資源管理模式的約束，自身的積極性可能受到一定程度的弱化。

二、知識創新與人力資源管理的聯系

將知識創新的理念應用于企業的人力資源管理之前，需要深入分析知識創新與人力資源管理之間的聯系，為人力資源管理模式研究提供依據。將人力資源管理方式應用于企業的管理中，必將對企業員工的知識創新產生較大的影響，這種影響主要體現在兩方面：正式網絡關系和社會資本〔2〕。

為了實現企業內部的知識創新，內部的知識共享是必不可少的，內部知識的共享必須通過企業員工之間的交流和交往來實現，企業員工之間的知識交流可以推動知識的發展和進步，促進知識的擴山和流動，也是實現知識創新的必要前提，因此企業內部員工之間的交流愈加多樣化，企業知識創新的速度就愈快，整合知識的范圍愈加廣泛。企業在人力資源管理的過程中，必須認識到知識交流的重要性，認識到人力資源管理方式對企業員工造成的影響，構建出合作性的非正式網絡和社會資本，以此促進員工之間的交流和溝通，實現知識的共享和創新，便于企業發展的不同環節中知識的橫向交流，實現知識的轉化，促進知識整合。

企業將人力資源管理方法應用于實際中，社會資本和非正式的網絡主體的知識結構將推動企業知識創新，員工對知識的共享能力將得到提升。企業在發展過程中，必須著眼于未來人力資源管理模式的發展，重視企業知識創新與人力資源管理之間的聯系，筆者總結出知識創新與人力字眼管理之間的關聯模型，如下圖所示。

結合該模型的構建，企業人力資源管理的關鍵是人力資源配置，人力字眼配置也是企業實現知識創新和知識共享的基礎。隨著企業管理技術和科學技術的發展，人力資源存量將出現一定的老化問題，為了解決這一問題，企業必須通過人員配置和員工開發培訓來提高員工的綜合素質，另外，通過績效管理和薪酬制度可以引導和約束企業員工的行為，從而推動知識的共享。員工關系管理會對員工組織產生影響，促進知識創新和知識共享意愿的形成，在企業知識創新過程中發揮出積極的作用。

三、知識創新理念應用于人力資源管理的策略

（一）提高知識創新和人力資源管理的契合性

由于企業性質和規模的不同，所表現出來的人力資源特征也不同，在產業類型和生產規模的影響下，不同企業都會表現出獨有的特征，其中人力管理中的要素和企業知識創新的關聯性也表現出很大的不同。從整體上講，企業人力資源實力很大程度上受到企業知識創新的影響，其中員工操作技術和企業采油工的激勵機制也會受到影響。

針對不同的企業而言，人力資源管理過程中所接納的知識創新程度會對知識創新的性質造成影響，或者說知識創新的性質主要取決于人力資源，因此企業人力資源管理團隊的技術能力和專業知識決定了企業知識創新的性質。對任何企業而言，人力資源管理模式都不是一成不變的，在企業發展過程中表現出明顯的動態性。由于不同企業的發展程度不同，企業內部員工的個人能力也不同，不同企業人力資源管理方法和管理目標也不同。因此，企業為了實現更好更快的發展，只有不斷豐富人事管理經驗，提高專業的人力資源管理水平，才能提高人力資源知識的應用效果。

對同一個企業而言，內部員工的價值取向和對工作的滿意等方面存在較大的差異，這些差異將對企業人力資源管理創新工作產生深遠的影響。在人力資源管理模式的研究中，結合企業的發展方向和員工的價值取向，不斷將管理經驗付諸實踐，在社會快速發展的過程中，企業員工的個人發展也表現出較大的差異，因此企業在不同發展階段中所呈現整體特征也不同，這種特征很大程度上取決于員工的發展，這也是現今企業人力資源管理過程中出現矛盾的重要原因〔3〕。

結合以上分析，在知識創新為核心指導的前提下，企業的人力資源管理必須以企業的發展方向為引導，樹立正確的價值觀，通過具體詳細的人力資源管理，注重企業員工的價值取向，充分尊重員工的個人意愿，在保證企業利益不受損害的前提下，實現企業人力資源管理模式的優化和轉變，實現人力資源的開發和創新，消除員工的消極心理。

（二）立足新知識體系，落實人力資源管理

在實現企業知識創新的過程中，會應用到很多方法，企業也會結合自身的發展將已有的知識和新產生的知識相結合，不斷完善已有的知識體系，明確不同企業知識的架構，在此基礎上深入探究未掌握的知識。人力資源管理水平很大程度上決定著知識的的創新水平，只有人力資源管理者不斷豐富自己的管理經驗，才能保證知識能夠更快更好的融合，實現企業知識的創新。在企業人力資源管理模式中，需要及時將知識的創新功能及時發揮出來，推進知識的深層次變革。

第一，結合企業的發展方向和發展規模，立足當下，不斷拓展企業的人力資源存量。在企業內部結構的架構中，由于不同員工的知識水平不同，知識容量也存在很大的差異，不同的知識在交互的過程中也呈現出一定的差異性，從一定程度上講，這種差異性將會對企業的發展產生影響，且有利于企業技術管理的完善和創新。只有實現既有知識的融合和碰撞，才能保證新的知識產生。企業的人力資源管理團隊以此為新的管理方式，不斷優化人力資源管理方式，完善現有的管理，將新的管理方式落實到實際工作中。

第二，結合實際實現人力資源開發方式的創新。在人力資源開發方式的創新方面，必須以企業現有的發展規模為基本，明確未來的發展方向，確定人力資源的開發方式。在這個過程中，需要立足當下，重視模式創新，對企業的員工進行人力資源管理的相關培訓，不斷豐富開發模式，不斷完善開發內容，從而實現企業人力資源的優化和生機，營造出和諧的企業氛圍，為員工創造良好的工作環境，提高員工的工作積極性，保證員工發揮自身特長，為企業的發展貢獻出更大的力量。在人才多元化的時代背景下，企業要想獲得長遠發展，必須充分尊重員工的利益，保障員工的發言權。只有員工能表達自己的真實感受，才能為企業的發展提出合理的建議，才能引導更多的員工發揮出創造性，提升自身的價值〔4〕。

第三，人力資源管理的過程中，需要立足于企業的發展狀況，完善企業的獎勵和激勵制度，管理人員注重管理模式的創新，以團隊榮譽感來激勵員工上進。另外，企業必須重視員工的忠誠度，提高員工價值觀和企業價值觀的契合度，不斷創新激勵途徑，從多方面引導員工發揮出更大的個人能力。值得注意的是，創新激勵模式必須在物質獎勵的基礎上進行創新，注重員工精神層面的引導和開發。

四、結束語

不同的企業在發展過程中都將表現出不同的特點，內部的員工也表現出較大的不同。只有知識創新作為企業發展的動力，不斷深化知識改革，促進員工之間的交流和溝通，在實際人力資源管理中采用科學的方法，實現內部知識的創新和轉化，才能提高企業的綜合競爭力。人力資源管理過程中，立足于知識創新理念，重視知識的創新和改革，滿足員工自身發展需求的同時，提高多種知識的共享性，推動企業的發展。本文立足于知識創新理念，對企業的人力資源管理模式進行了探討，希望對相關行業的研究有所幫助。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕李鵬.基于知識創新的企業人力資源管理路徑選擇〔J〕.北京地質大學學報：人力資源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吳治國，石金濤，楊帆等.組織知識創新中人力資源管理的作用機制〔J〕.中國人力資源開發，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知識創新的企業人力資源管理路徑探討〔J〕.現代人力資源管理，2014，（12）：1.〔4〕許文姍.論知識創新指導下的企業人力資源管理〔J〕.武漢大學人文社科學院，2013，（24）：191.〔責任編輯：侯慶?！?/p>

第四篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求?？鐕拘枰衅?、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡