第一篇：企業跨區域人力資源管理模式的選擇

企業跨區域人力資源管理模式的選擇

——以房地產企業為例

摘要：隨著全球經濟的國際化，中國越來越多的企業實現了跨區域。從企業跨區域發展的過程也可以看出企業在發展擴張中隨著企業規模及實力不斷增長的過程，管理的難度不斷加大。在管理過程中面對的問題也越來越多，針對這些來自企業外部或者內部的因素，企業應該建立一套更健全的跨區域管理人力資源管理模式來避免不必要的損失，從而增強企業的競爭力和凝聚力。

一、對人力資源管理模式理解的幾種觀點

什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內最近幾年發表的相關文獻中，主要有多種觀點。

（一）第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵杠桿等4個方面。

（二）第二種觀點認為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。

（三）第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

二、當前跨區域房地產企業集團人力資源管理的現狀

從對當前大部發展中的房地產集團企業調研來看，大部分在管理過程中走向兩大極端

（一）過份放權而導致的“總部空心化”。由于公司資源及人才基礎不足，業務擴張過快而形成，有專業能力、管理經驗的高手全部委任為一方大員，而總部職能部門無論從專業上、還是管理能力上都不足以支持龐大的項目運作，從而使得區域公司各自為政致使“政令不通”；

（二）由于過分集權而形成的“區域性僵化”。由于企業管理模式的慣性，總部、尤其是老板管理上習慣上的特點，使得子公司成為被動的執行者，“等、要、靠”是工作的原則，全無自主權，從大到小的決策均由總部決定，曾在一些企業中出現過“千里奔波為一磚”的現象，為了確定項目外立面的某一種面磚，區域公司老總攜磚三赴總部，等待老板決策后方敢執行，大大影響了項目運作的效率，一旦總部專業能力不足、效率較低將直接導致各區域公司進度受到嚴重影響，甚至出現區域公司與總部對立的局面。

當然，除去以上兩點，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來的管理混亂。

究其根本，出現以上幾種現象其實是企業的決策者在管理控制和發展節奏上沒有作好相關平衡的結果。從房地產企業經營特性來看，由于項目數量增加帶來的管理難度會呈幾何系數的增加，而企業自身內部管理體系及資源短期內無法對業務實現有效的支撐，在行業上升期問題被掩蓋在業績增長中，但行業出現調整時矛盾則會突現出來。

三、跨區域人力資源管理需要解決的問題

（一）統一管理標準與不同管理策略的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的首要問題就是人力資源管理模式與集團管控模式合理匹配的問題。在房地產企業經營管理實踐中，集團本部對下屬公司的管控模式一般可分為運作型管控、戰略型管控和財務型管控三大模式。

1、運作型管控模式就是集團本部高度集權的管控模式，即集團本部負責下屬公司經營管理策略、計劃和預算的制定與推行，各下屬公司嚴格遵照實施。集團本部對下屬公司業務經營管理的執行情況進行全程、全方位的監督。集團管控的關注點聚焦市場營銷、工程技術、客戶服務、行政總務、采購物流、法律事務、公共關系、人力資源、財務審計、信息化等十大管理領域的實際運作狀況。在房地產企業管理實踐中，集團本部一般對本地主營業務單位推行運作型管控模式，在以運作型模式管控的下屬公司中，專業服務與一般性事務操作在人力資源管理部門的日常工作中占有相當大的比重，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在員工培訓管理、員工關系管理和員工日常管理等方面。

2、而戰略型管控模式則是指集權與分權相結合的集團管控模式，即集團本部審批下屬公司的經營發展計劃和預算，但計劃和預算的制訂及執行交由各下屬公司自行掌握。集團本部對下屬公司經營戰略的實施情況進行全程、全方位的監督。集團管控的關注點聚焦財務審計、市場營銷、采購物流、人力資源、信息化等五大職能戰略的實際執行狀況，即人力、物力、財力和信息資源在整個管控體系中的優化配置與協調狀況、企業信息共享平臺的建設與完善狀況以及各下屬公司整體經營業績的持續提升狀況。而在以戰略型模式管控的下屬公司中，戰略管理與專業服務在人力資源管理部門的日常工作中占有相當大的比重，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在人力資源規劃和員工培訓管理等方面；在人力資源管理的其他領域，該公司擁有相當的自主權。在以財務型模式管控的下屬公司中，戰略管理與組織變革推動成了人力資源管理的主旋律，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在人力資源規劃以及核心員工團隊（中高層管理人員和其他專業骨干）職業生涯發展管理等方面；在人力資源管理的其他領域，該公司擁有高度的自主權。

3、第三種模式則是財務型管控模式，這是一種高度分權的集團管控模式，即集團本部僅負責下屬公司經營發展戰略目標和經營管理策略的制訂，各下屬公司在經營發展計劃和預算的制訂及實施過程中享有高度的自主權，整體工作方案及方案執行情況定期報集團本部審核備案即可。集團管控的關注點聚焦財務和投資運營等兩大競爭戰略的實際執行狀況，即管控體系整體收益與股東收益提升狀況、管控體系整體投資回報提升狀況以及管控體系整體品牌增值狀況。

（二）統一管理標準與不同管理策略的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的第二個問題是統一的管理

標準與不同管理策略如何實現有機結合。由于全國各地的社會經濟發展狀況和地域文化明顯不同，人力資源供應的數量、種類和綜合素質差異很大，勞動立法及具體執行情況參差不齊，在維護房地產企業人力資源管理統一標準的同時，集團本部還要根據各地的實際情況在不同的區域推行不同的人力資源管理策略。在思想觀念方面，東部沿海地區和其他發達地區的員工比較積極開放，對外界新事物接受較快，包容性較強，而一些較不發達地區的員工的思想觀念就顯得相對保守。于是，不同的文化背景導致了人的認知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激勵合理性與跨區域公平性的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的第三個問題就是薪酬激勵合理性與跨區域公平性有機結合的問題。薪酬激勵一直被視為房地產企業人力資源管理最大的政治。為有效支持企業經營發展戰略目標的實現，優秀的房地產企業一定要始終遵循“內部公平性和外部競爭力并重”的薪酬激勵管理理念，即企業整體薪酬水準向職位價值最高、綜合素質最好、工作業績最突出、全國市場稀缺度最高的員工傾斜，要讓集團本部及下屬公司20%最優秀的員工的薪酬水準在行業市場上處于領先地位。由于國內社會經濟發展的不平衡性，跨區域房地產企業在確保員工薪酬激勵合理性的同時，還要高度關注集團薪酬激勵的跨區域公平性。

（四）信息與知識的共享

跨區域房地產人力資源管理要解決的第四個問題是管理信息與專業知識有效共享的問題。信息與知識共享平臺的建設對跨區域房地產企業的人力資源管理具有特殊重要的價值。一些大型跨區域企業每年才能在集團本部舉行一次全轄各業務單元的人力資源經理工作會議，差旅費支出和路途往返時間花費巨大，工作溝通成本相當高；由于信息傳遞的延遲、耗散和失真，工作交流的實際效果卻十分低下，許多下屬公司人力資源部迫切需要的管理信息和專業知識都無法及時、充分地獲取。

四、跨區域房地產企業集團人力資源管理問題的原因分析 由于地產業務快速發展與管理資源不足矛盾，直接導致了地產集團發展過程中的陣痛，分析其原因有以下幾點：

（一）集團化管理模式與業務發展不匹配。較多的企業領導人在跨區域擴張中沿用原有的單項目運作的“作坊式”管理模式，沒有根據戰略特點及資源情況來實現新的管理模式的轉型，事無巨細的作風使得管理者授權不足，忙于事務性工作，使其成為救火隊員，管理體系可以形象的稱為“移動指揮所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指揮游擊隊”的方法來指揮“大軍團作戰”，缺乏體系化的組織支持。

（二）公司管理資源與業務發展規模不相稱。房地產項目的開發雖然有其相似性，但每一個項目在運作過程中需要各環節、各專業人員的緊密配合；而對于成熟的項目運作操盤手需要各方面綜合性的能力，培養時間長、市場供應嚴重不足，使得項目運作中失誤頻頻，而企業在人才培養和使用中短視化嚴重，沒有自身的培養機制，簡單空降又面臨信任考驗及文化融合的問題。

（三）公司管理基礎與業務發展速度不匹配。在前幾年行業快速上升過程中，較多房企更關注抓住業務拓展機會作大規模，而忽視了在發展過程中管理基礎的積累，項目經營計劃體系不完善，“三邊”工程嚴重；經營報告體系不健全，信息匯總不足，也缺乏相關IT技術的支持，從而在企業內部形成信息孤島，集團管理中缺乏歷史管理數據的沉淀，集團難以形成有效的管理。

五、跨區域房地產企業人力資源管理面臨的問題的解決辦法

（一）轉變首要集團領導人的管控觀念，從“不敢放權”到“敢于放權”，從“敢于放權”到“有授權人且擅于放權”。將工作重心從業務決策轉為企業重大決策及外部資源協調上來，做到“定規矩、選干部、養文化、爭資源”。敢于直面在過渡階段出現的管理問題和試錯成本，同時對人才培養和使用上要把握“重點培養、允許犯錯、損失可控、隨時扶救”的原則，扶上馬、送一程。柳傳志的管理心得“搭班子、定戰略、帶隊伍”中，九字里有六字談人，其重要性不言而喻。

（二）集團領導人在確定發展路徑時中，要充分考慮企業當前管理資源基礎。在企業發展節奏的確定上，“先做大還是先強”往往意味著“風險與機會”中做出選擇。在“先大后強”的模式下，往往會出現管理資源不足，在管理權限上“先放后收”，快速發展中風險較大；而“先強后大”的發展路徑則一般對應著“先收后放”的轉變。企業管理資源與

發展之間的矛盾將伴隨企業成長的整個過程，這時就需要企業領導拍板，同時做好防范風險或抵抗誘惑的準備。

（三）管理模式要符合企業自身戰略的特點。在當前地產企業中，采用產品系列標準化，然后進行跨區域復制的發展模式者眾多，由于產品運作經驗的類同性大、可拷貝性強，知識曲線較陡，所以在集中管理中，相對而言集權化程度要高；而對于產品多元化，尋求個性化產品特色的企業而言，則更多的通過放權來實現企業運作的獨特性。

（四）合適的管理模式要能夠集約化使用企業管理資源。管理模式沒有最好的，只有合適的，而其中檢驗是否合適的重要標準就是能否充分發揮企業當前的管理資源的作用，對企業實現目標超到良好的推動作用，尤其是集團領導人的精力與核心專業團隊的使用。陽光100根據自身的團隊資源、業務特點以及公司目標的要求，在集團管理中形成了獨特的垂直營銷管理體系，有效的利用的集緊缺的營銷類人才，實現了公司銷售目標。

（五）統一跨區域人力資源管理標準。作為優秀的跨區域房地產企業，在人力資源規劃、員工選拔、員工培訓發展、員工關系管理、員工績效管理以及員工日常管理等領域，必須在各下屬公司中推行科學先進的統一管理標準，以維護整個企業人力資源管理素質和管理形象的統一性。

（六）建立信息與知識共享平臺或遠程視頻會議系統。建立信息與知識共享平臺后，人力資源管理的各類最新動態和最新推出的各類專業工具都能在24小時之內傳遞到集團所屬的各子公司；遠程視頻會議系統啟動之后，全轄各業務單位的人力資源管理經理每月能夠舉行一次遠程視頻會議，集團人力資源本部能夠迅速掌握每月各下屬公司人力資源管理的進展狀況并即時進行針對性的管理督導和資源支持，集團人力資源本部的權威性和專業性大大提升，自身定位也更加清晰。

結束語

眾所周知，由于房地產行業投資規模大，運作周期長，人員使用多，尤其在服務上更要突出其全程全方位特點，因此房地產企業的經營管理受所在區域的周邊環境以及國家政策法規的影響非常的大。在

集團本部駐地以外進行業務拓展和人力資源管理的難度甚至超過了醫藥、IT、零售等其他行業，可見，跨區域人力資源管理的成功運作對于房地產企業的規模化和多元化快速發展具有特殊重要的意義。在企業跨區域發展的過程中企業在發展擴張中企業規模及實力在不斷增長，管理的難度也在不斷加大。而且在整個發展過程中各自路徑各不相同，有的企業在跨區域發展中走集中省域化戰略，以點帶面，管理半徑相對較小；而大部分的企業在跨區域發展過程中往往一開始就進行跳躍式的跨區域布局，而且同時進入的區域數量較多，在整個管理團隊及專業人員配置上捉襟見肘，可謂先天不足。當然無論是哪種路徑發展，最終成熟的全國性企業必將走向分區管理的三級管理體系，建立相對健全的管理機制。

參考文獻

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5、葉向峰等．員工考核與薪酬管理．北京：企業管理出版社，1999

第二篇：關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經濟的快速發展，中國的市場制度愈發完善，企業間的競爭也愈發激烈。企業的發展要依靠一套好的企業管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業快速地應用人才還能使企業提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業充分利用人類資源來維護企業人力資源穩定已達到企業管理平穩發展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會根據實際情況有一定量的不同，因此，企業在借鑒國內外先進的人力資源管理經驗的同時必須以實事求是與改革創新相結合為工作原則來確保人力資源管理的實用性，并在長期的實踐中，構建出一種模式既能符合企業自身發展需要，又能與企業發展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業的各種活動都是基于這一得到多數人認可的模型所開展的，該模型的內容體現了企業目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進行不同程度的科學研究。普遍認為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內容以及方法四個方面對其進行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時期、不同的發展階段跟隨企業現代化的進程逐漸的發展并逐步得到完善，企業的管理模式也會隨著企業自身發展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規劃缺乏整體性和科學性

與現代企業不斷更新經營模式、科技與器械設備的情況相比較下，我國仍有大部分企業采用傳統的人力資源管理方式，現代人力資源管理理念未能完全建立，實行“領導至上”的職務管理模式，許多工作都落實不到位。隨著科技經濟的不斷發展，只看成績的人才引進機制已經不能適應現代企業多元綜合的發展趨勢。過于陳舊的管理經驗導致企業管理過程中，企業的員工中有才能的人落不到實處，不能發揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動性，只會被動的等著公司對自己進行安排分工。企業的業績也會不斷下滑。企業對于員工需要掌握的哪些技能、專業知識等了解不到位，不能及時的對員工進行有針對性的鍛煉，這樣一來企業人員不會運用先進的科學技術。對于當前的社會來說，無論是企業或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠為自己所用，這就需要為企業管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業只是把人力資源作為一項市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業管理過程中，很多企業在評估員工的績效時，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個人主觀意見會激勵效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅決執行上級的命令。依據完成既定目標工作的完成情況來進行評判，評價結果不能做到科學性、完善性，員工的工作積極性調動不起來，而企業為了達到預期制定的管理效果，就會用資金等形式來獎勵員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業常見的人力資源管理模式

在對適用于企業本身的人力資源管理模式進行篩選時，要充分考慮到企業的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進行一段時間的使用，及時的發現這套管理模式在使用的時候，有哪些是不適應企業自身的發展概況的，或者與企業本身的發展理念相違背。不同學者在根據自己所查詢、歸納或發現的資料里歸納人力資源管理模式的類型時，由于不同學者得到的資料不同導致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業的人力資源管理模式從管理目標的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業時，企業比較看中的是企業與員工之間的承諾，簽訂正式的經過專業人士計劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業可以扶持員工，員工也可以信賴企業。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會為企業提高一定量的生產效率，而且會為企業吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業已經形成了一定的規模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業本身的最佳模式。在這一點上，中小企業是無法比擬的。而中小企業由于規模小，不成氣候。因此在招聘時，對員工的專業素質和應用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎懲制度，使員工感受到企業不僅是在招聘員工，還會為他們的未來著想。而中小企業在采用控制性管理模式時，處理企業與員工間的關系保持著一種獨立的態度，將企業與員工中間的關系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關系。此種關系多是暫時的。采用這種模式的中小企業，通常不對員工進行任何形式的培訓，員工完全依靠自身的能力服務于企業，企業給予員工報酬時，看重的是員工在規定的時間內的成果，滿足企業發展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個企業的發展始終，企業必須要從實際情況出發，結合能力和可操作性多方面的因素，隨時選擇出適合自身發展的人力資源管理模式。并不時地進行自我檢測。當然企業在對人力資源管理模式進行選擇時，及時的根據企業自身的特點以及經營環境來作出相應的調整，做出最適合自己的選擇

（一）企業戰略因素

一個企業在制定屬于自己的人力資源管理模式時，首要考慮地問題便是企業的戰略目標，以企業將來的發展為制定目標，戰略目標要對企業未來的發展做出最科學的、最普遍的分析。在制定好戰略目標的同時，調整好企業的經營方向，對企業各方面的資源加以調整，使企業的戰略目標與經營的實際情況達到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內容的選擇和企業實際情況；而且要有人力資源目標的確定和企業各個部門的實際需求。為保證企業經營健康平穩的發展，人力資源管理要與企業的發展戰略保持高度一致，要隨時根據企業發展戰略進行的程度做出相應的整合，保證人力資源管理模式與企業的發展戰略能始終保持你進我追，相互推進，相互進步，共同發展的關系，因此，企業發展戰略在影響企業對管理模式的選擇的同時同樣也可以促進企業更好地發展。

（二）企業規模及文化因素

企業的規模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發揮出其最大的效果。企業的資金，人員和企業的未來規劃都是影響企業規模的重要因素。中小企業的專業人才較少，企業的結構層次性不強，常常有員工身兼數職的情況出現，員工不能專心致志地做自己的事情，導致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應該具有更好的流動空間和伸縮性，再結合自身實際情況進行符合現況的改革與創新，從而使企業的人力資源管理工作進入一個良陛循環，越來越好；而大規模的企業在發展過程當中員工數量足夠，人人各司其職，有充分的時間進行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業需要的就是系統的、科學的人力資源管理制度完整的管理整個企業。

無論是剛起來的企業還是已經發展壯大的企業，都需要有企業文化。一個企業的企業文化能夠展現出這個企業的整體風貌。企業的選擇也會根據企業文化背景的不同而不同。中國的傳統文化發展千年，許多中國企業在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會環境導致了國家內的企業同樣擁有更多地個體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個性化的管理模式。

（三）企業外部因素

近年來的就業情況看來，很明顯的一個問題就是大多數人的工作并非所擅長的，導致人才不能在自己擅長的領域發光發熱，企業雖然增加了員工的數量，卻無法達到人均數量該有的效益。有了人才市場這一招聘環境，企業可以通過人才市場對人員進行分析考核，從而找到符合企業要求的人才。人才市場競爭程度較低時，即使企業有較多的要求與規矩，也能很快的找到高素質的人才，還不需要投入太多的精力與經費。而當人才市場競爭程度高時，即使是大企業也要花費大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優秀人才。同時還要有一定的優待政策，才能夠留住人才為企業更好地工作。

（四）企業發展因素

一個企業慢慢的有一個不成規模的小公司走向日益完善的大企業的過程中，會經歷許多淘汰、翻新、更替。企業要想始終保持住自身的優勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業定位外還要有新動力，注入新鮮的血液，使企業中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業制定出吸引人才加入的政策，設計出人才培養計劃等。企業在員工數達到一定數量時，要更加注重員工的工作規范，讓企業有一個健康蓬勃的未來。這時企業的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業的發展提供保障，為促進企業的健康良好發展做出巨大貢獻，協調好企業的發展目標與人力資源管理的目標。

五、結語

人力資源管理對于一個企業來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個企業的成長有著深遠的影響，因此要想支撐起企業這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個部位通力配合，把別人的事當做大家的事來辦，企業才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發展集團有限公司京開高速公路管理分公司）

參考文獻：

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第三篇：人力資源管理模式及選擇論文

摘要：人力資源管理工作是企業發展與生存的重要組成部分，可以極大的提升企業發展的整體市場競爭力，給企業發展提供原動力。通過長期的實際工作過程中，人力資源管理形成了自身的模式，給各企業發展提供了選擇性。本文通過對淺析人力資源應用的管理模式；企業內部人力資源選擇管理模式的分析兩個方面進行了簡單的論述。

關鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素

隨著社會經濟的日益發展，加劇了企業間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業要不斷的完善企業自身的管理模式，隨著時代的發展而進行創新，將企業自身的優勢發揮出來。人力資源管理是企業的結構不可或缺的一部分，是優化人力資源、提升質量、維護企業穩定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學性、有效性，給企業樹立正確的創新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價值，對企業發展起到積極的作用。

一、人力資源應用的管理模式

對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統，前者主要是指管理者在長期的管理與實踐工作經驗中總結出的管理方法與企業管理內容，具有很強的科學性，可以有效的指導管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式。基于管理過程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式。基于管理內容的角度看，人力資源管理模式可以分為：內部性、外部性、專業性和戰略性的人力資源管理模式。基于管理方法的角度看，人力資源的管理模式可以分為：經驗性、系統性、開發性、數字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應的調整，以適應企業管理的不同需求。

二、企業內部人力資源選擇管理模式的分析

1.企業自身規模

企業自身的管理規模由企業所擁有的員工數量、注冊資金的多少等因素決定，當企業的注冊資金很少，人數不多的時候，企業的就不同很大，企業的內部結構也會很單一，規章制度不是很完善。但是，隨著企業的不斷發展，在規模、資金、人員數量上都會不斷的擴大，而且需要對企業的內部結構進行完善，因此，要加強對企業人力資源的管理制度進行不斷的創新與改善，全方位的調整企業的結構。因此說，只有當企業具有了一定的規模時，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發揮出企業自身的巨大作用，提高企業管理工作的整體水平。所以推斷出，企業自身的規模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。

2.企業的戰略目標

企業的戰略目標就是企業制定的長遠的發展計劃，和完成長遠計劃需要實施的步驟。主要的企業戰略內容包括：企業的發展規模、企業的發展計劃、企業的經營理念、企業的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業的發展放在同一水平線上，確保企業健康的、平穩的經營與發展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業的戰略發展目的基礎上，與時俱進，不斷的進行完善與調整。人力資源管理模式如果不能與企業戰略發展保持一致，就無法達到統一的高度，使得管理水平與經濟效益不能提高，制約了企業的經營與發展。因此，企業戰略發展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業戰略發展規劃起到了推動作用。

3.企業的文化

基于制度的角度看，文化是制約企業實踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現出不同的模式。我國文化發展以儒家思想作為背景，主要強調道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內心深處，影響著人力資源管理工作的發展。首先，人存在的價值體現，就是人的道德性。其次，領導理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內容以和諧人際關系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業文化主要以法治為主，體現的是個人主義，以給的奮斗為主，進行定量與科學的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規范化、法制化。技術化。所以說，企業文化是影響人力資源管理模式的重要因素。

4.企業的所有權

當企業的所有權不同的時候，企業要面臨的管理方式也將發生變化。本文基于國有企業對員工的薪資待遇與福利等管理制度進行論述，國有企業員工的福利與待遇相對私有企業要高很多，但是，國有企業的管理理念沒有與時俱進，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發展的期望值。而在私營企業中，人事管理制度運用的比較靈活多變，大多數啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業的制度決定了人事管理的實踐，企業要依據不同的所有權選擇合適的人力資源管理模式，制定個性化的管理方案，因此，企業所有權對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。

三、結束語

綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業發展的實際工作中被廣泛的應用。在選擇企業人力資源管理模式的時候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個因素進行了分析，以促進企業人力資源管理的水平，提高企業的生產積極性，推動企業的長遠發展。

參考文獻:

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第四篇：美日企業人力資源管理模式比較.

美日企業人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業的人力資源管理模式是在二戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是制造業，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養

日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。

然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。

由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業內部的協調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體——人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。

（3）技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優勢的美國和日本模式出現交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發現這些公司和表現平平的企業比較起來有很大的不同。這些高績效企業注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創新表現。因此，可以這么說，美日企業是在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發》（2001年第10期）

第五篇：企業跨文化管理模式選擇

企業跨文化管理模式選擇

我國企業在跨國經營中要根據不同的投資地區，因地制宜結合自身的實際情況選擇適當的跨文化管理模式。一般說來，企業進行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨尊。在這種模式下，母公司財大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實行總部集權制，由“欽差大臣”對域外分公司進行控制，并以總部既成考評體系來衡量分公司及其經營管理人員和普通雇員的職效表現和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權，按“既定方針”辦，可以雷厲風行付諸實施。缺點是把本我文化生搬硬套于東道國，難以化解外派管理人員與當地員工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實現富有成效的全球化跨文化經營。

客國模式—本土化管理。在這種模式中，企業海外總部的權力有限，分公司基本上是自主經營的獨立公司，企業管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國情的管理體系。這是其優點也是其缺點：這種模式往往過于遷就東道國的傳統文化和落后現狀，削弱母公司或出資國先進的管理經驗和技術優勢，“入鄉隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國股本占優勢的合資企業多采用這種模式。區域模式—確立基本準則，分區而治。實行這種模式的往往是一些大型的區域性跨國公司。這些公司在全球不同區域設有相對獨立的區域性集團，集團總部確立一些管理的基本準則，所屬分公司分區而治。同一區域集團內各東道國分公司之間形成一種相互協調和包容的企業文化體系，企業管理人員的培訓和發展基本實現區域本土化。

全球模式—全球化、標準化管理。這種模式應該是全球化背景下跨國公司跨文化管理的大趨勢和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據全球化、標準化經營需要來設計，人員招聘主要以多元化的適應能力大小為基本判斷標準，人力資本投資形成和整合管理真正實現全球化。全球模式的特征是組織機構體系復雜，信息交流量大，具有完善的標準化管理制度系統和高超的溝通技術網絡。

綜上所述，無論選擇何種模式，企業都必須認真做好跨文化管理的基礎工作。我國企業跨國經營的跨文化管理問題實質上就是研究如何將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優勢的過程，尤其是要考慮如何克

服自身國家文化的相對弱勢，培育具有中國特色的企業管理理念。