第一篇：人力資源管理模式與選擇因素論文

摘要:人力資源管理是企業的一項重要工作，做好這項工作具有重要作用。文章介紹了人力資源管理模式的概念，指出存在的不足，并探討了選擇因素，就存在的不足提出改進和完善對策。希望能為提高人力資源管理水平提供啟示與借鑒。

關鍵詞:人力資源管理模式;選擇因素;管理理念;激勵機制

一、引言

在激烈的市場競爭環境下，企業要想占據有利地位，不斷提高市場競爭力，就應該采取有效對策，做好人力資源管理工作。人力資源管理是企業管理的重要內容，應該考慮其選擇因素，明確存在的問題與不足，并結合實際需要采取完善措施。從而促進管理工作水平提高，激發員工熱情，促進企業競爭力提高和可持續發展。

二、人力資源管理模式

人力資源管理模式指的是在人力資源管理過程中，以提高管理水平，激發員工熱情為目標而采取的，科學的、規范的、高效的管理方式與管理方法。在現代社會激烈的市場競爭環境當中，為促進企業更好運行和發展，激發員工積極性和熱情，企業都非常注重加強管理工作，采取有效的管理模式，讓員工更好投入工作之中。從而推動企業可持續發展，讓企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。人力資源管理模式的不足。雖然企業充分認識到加強人力資源管理工作的重要作用，但由于一些企業相關制度不完善，管理人員素質偏低，導致人力資源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改進和完善措施。

(一)管理理念不完善

隨著現代企業經營模式的改變，科學技術應用和設備更新，企業也在取得不得發展和進步。但在人力資源管理過程中，一些企業未能及時更新管理理念和完善管理模式，沿用傳統管理模式。忽視創新人力資源管理，現代人力資源管理理念沒有全面落實。例如，內部薪酬管理不到位、員工的職業規劃、學習培訓機制不健全等，加大了人力資源管理部門工作難度，難以有效適應企業創新發展需要。

(二)激勵機制不科學

一些企業發放工資以職位和具體工作為依據，激勵機制不科學，未能建立公平、公正的薪酬體系，難以有效激發員工的積極性和主動性。員工績效工資所占比例較少，容易挫傷員工熱情，不利于企業持續、健康發展，應該采取有效的改進和完善對策。

(三)人才引進與培養不到位

企業的發展和市場競爭愈演愈烈，對工作人員的要求越來越高。企業人力資源管理過程中也要順應這種趨勢，采取有效對策引進優秀人才。但一些企業忽視該項工作，未能有效引進基礎扎實，技能高的工作人員，制約工作隊伍整體素質提升。一些企業沒有建立完善的管理培訓機制，影響工作人員綜合技能提升，對人力資源管理也產生不利影響，需要采取改進和完善措施。

三、人力資源管理模式的選擇因素

(一)企業規模

在選用人力資源管理模式的時候，需要對企業規模進行綜合全面考慮，讓管理模式與企業規模有效適應，從而取得更好的管理效果。企業規模的衡量指標一般包括資產和員工數量等指標，通常規模大的企業在人力資源管理方面更加完善，管理模式更為先進，制度更完善，更有利于激發員工熱情和工作積極性。因此，在管理模式選擇上，應該堅持穩定性原則，短時間內保持管理模式不變。并結合企業階段性目標適當調整和完善，促進人力資源管理模式更好發揮作用。而對中小企業來說，應該采用靈活的管理模式，并借鑒和學習其他企業的經驗，結合自身實際情況改進和完善，不斷提升企業人力資源管理水平。

(二)戰略目標

合理規劃企業的發展前景，對其發展潛力進行展望，有利于更好引導企業發展與進步。戰略目標是企業發展的長期任務，對企業各項工作發揮引導作用。為此，人力資源管理模式選擇時，應該使其與企業戰略目標一致，并使之成為實現戰略目標的助推器，為企業有效發展和運營創造良好條件。具體來說，人力資源管理的內容應該與企業的資金、文化等相適應。人力資源管理目標應該符合企業各部門實際情況，并在執行過程中加強考核與評價，使其更好適應市場實際情況，有效推動企業人力資源管理水平提高。

(三)所有權結構

隨著市場經濟的發展和進步，民營企業、外資企業等不斷出現，在增加就業，促進經濟社會發展等方面發揮重要作用。同時，為了讓企業取得有效發展，應該選擇合理的人力資源管理模式，為企業發展注入生機與動力。要結合企業發展目標和運營理念，選擇適當的管理模式，以節約人力資源管理成本，提高企業人力資本使用效率，促進企業更好運營和發展。

(四)其它因素

主要包括企業文化、企業階段性發展目標、人力資源市場等因素。這些內容也是企業選擇人力資源管理模式時不可忽視的內容，應該結合具體需要，考慮企業發展和運營基本情況等合理選擇。進而提升管理水平，推動企業發展和市場競爭力提高。

四、人力資源管理模式的完善對策

(一)完善管理理念

結合市場變化發展和企業運行實際情況，創新管理理念，構建現代化的管理模式，有效落實職稱評審制度。健全績效考核，激發員工興趣和熱情，構建完善的薪酬管理體系，讓企業員工做好職業規劃工作，認真參與企業職工培訓，更好規范員工各項工作。另外還要加強對各部門的考核，促進企業人力資源管理水平提升。

(二)健全激勵機制

構建公平、公正、合理的激勵機制，更好激發員工興趣和熱情，讓他們為企業發展做出更大貢獻。采用量化的考評方式，構建完善的考核評價指標體系，更好引導和規范員工日常工作，激發他們的工作熱情。

(三)重視人才培養

企業應該注重引進基礎知識扎實，實踐技能強的工作人員，為企業發展注入生機與動力，讓他們更好開展日常工作。完善考核評價體系，提高素質，為企業發展做出更大貢獻。

五、結束語

人力資源管理是企業的一項重要工作，做好這項工作不僅能激發員工熱情，還能促進企業更好發展。實際工作中應該采用合理的管理模式，全面認清楚人力資源管理模式的選擇因素，對存在的不足采取完善對策，推動人力資源管理水平提升，激發員工積極性并促進企業市場競爭力提高。

參考文獻：

[1]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國高新技術企業,2015(22),176-177

[2]顏霞.解析人力資源管理模式及其選擇因素[J].管理觀察,2015(2),51-52

[3]項曙初.論人力資源管理模式的有效選擇與運用[J].中國商貿,2015(9),41-44

第二篇：人力資源管理模式及影響因素論文

摘要：在長時間的實踐過程中人力資源管理模式形成相應模式，由此開展人力資源管理時企業也有據可依，且企業在選擇人力資源管理模式時也有較多影響因素。

關鍵詞：人力資源管理模式；影響因素；企業

人力資源屬于藝術形式之一，且具有實踐性，形成組織的主要成員為員工，由于個體差異使得員工也存在諸多不同。人力資源管理模式的存在具有客觀性，且依據劃分因素有十幾種類別，因此其選擇因素也比較多。

一、人力資源管理模式類型在人性假設分析基礎上沃爾頓認為人力資源管理有兩種劃分，其一目的為控制成本，屬于控制型；其二為注重將員工承諾提升，屬于承諾性。而在人力資源哲學基礎上分析，戴爾認為人力資源管理系統有3種分類，其一為投資型，其二為參與型，其三為使用型。

二、企業在選取人力資源管理模式時的考慮因素

(一)戰略

企業戰略目標決定了企業未來的生產經營計劃、指導企業的各項實踐活動以及對于資源的配置企。同樣在企業開展人力資源管理時一定要堅持戰略導向，且對調整與整合方式予以使用，確保如下三點：①在人力資源模式選擇應當與企業的經營戰略相匹配；②確保制定的人力資源政策一致于組織縱向管理職能需求；③確保人力資源管理實踐能夠與組織結構未來調整、外部環境改變相適應。由此在選取人力資源管理模式時一定要充分結合企業戰略，若該模式不契合戰略，則該模式不僅不會貢獻于企業發展，還會消極影響企業績效。因此企業在選擇人力資源管理模式時將戰略作為主要因素。

(二)規模

對于企業而言其規模包含資產額數量與員工數量。若企業有較小規模則通常不會有較多員工，且有簡單的內部結構，難以有效規避企業風險，資金有限，尚未形成統一規范的經營方針與規章制度。而企業規模在不斷擴大過程中企業也會對主營業務予以拓展，在生產逐漸多元化，增加組織層級結果，企業亦會相應地對人力資源管理制度予以健全完善與規范，進而為開展人力資源管理活動提供依據和參考。

(三)所有制

企業制度差異會影響人力資源管理模式的選擇。對于民營企業而言，由于需生存壓力較大且競爭激烈，為與顧客多樣化需求與市場發展充分滿足，需對組織資源能力予以快速調整，不僅要提升員工待遇還要將工作效率的提升作為主要內容，同時還要關注如何將管理成本降低。而對于外資中小企業而言，由于國家長時間給予政策扶持，故而相較于民營企業在創新能力、意識以及素質方面均更優良。由此基于所有權角度選取人力資源管理模式時，民營企業可選擇混合型，國有企業可選擇控制型，而外資企業可選擇控制型。

(四)生命周期

對于社會組織與自然生物系統而言都具有發展歷程，而隨著企業生命周期不同與出現的改變，其企業人力資源管理模式也應該相應改變。比如在剛開始創辦企業時，通常企業朝氣蓬勃，但是資源有限，此時企業生存發展的主要保障為人才，因此在開展人力資源管理活動時應將吸引人才作為工作重點。恰恰在該階段由于企業資金較少，部門設立簡單，甚至都沒有設立單獨的人力資源管理部門，企業主要通過管理者相對主觀的意愿吸納人才，自然在這一時期難以實施正規的人力資源管理活動，比如建立系統性的人才開發與培訓活動。企業逐漸成長后經濟實力大幅度提升，擁有更高的市場份額，企業規模擴大，此時企業需對各項人力資源管理制度予以建立健全，賦予其統一性與規范性，為企業順利發展提供保障。由此可知，對于企業人力資源管理模式的選擇而言生命周期亦為主要內容。

(五)企業文化

基于制度學視角認為在人力資源管理活動中文化作為非正式制度也是重要影響因素，因文化背景不一致人力資源管理活動也存在明顯差異。我國傳統文化將儒家思想作為價值基本取向，包括中庸之道、以人為本以及道德理論等，在極大程度上影響我國企業人力資源管理活動的開展。人存在主要價值標識為道德，而后家長制觀念帶來領導觀念與家長式領導，中庸之道在注重人際關系的和諧性。相較于西方文化，我國十分注重以人為本。美國文化特點并非人治，而是法治，注重個人主義，認為每個人應該努力奮斗，對科學與定量分析予以強調，因此其人力資源管理活動市場化配置特征比較明顯，故而表現出技術化、規范化以及法制化。由此可知，企業在選擇人力資源管理模式時文化亦為主要因素。

(六)內部員工結構

內部員工結構亦為選擇人力資源管理模式的核心因素，臺灣學者黃英忠認為可先劃分員工為不同類型，把員工自身的工作能力以及他們的工作意向這兩方面因素作為對員工進行劃分時的依據，針對劃分類型再選取合適的人力資源管理模式。

(七)人才市場競爭程度

市場對人才需求量比較低下時，中小企業就會有更多的機會去選擇綜合素質高的人才，相應地人力資源管理成本也隨之下降，在這樣的情況之下員工對企業的忠誠度比較高；市場對人才需求量比較高時，企業對于人才的競爭也會較為激烈，企業為了能招聘到合適的人才就需要在招聘階段投入更多的經費。并且在隨后開展的人力資源活動中也需要加大投入才能從一定程度上保持員工的忠誠度，增強他們的歸屬感。在我們不斷研究人力資源管理模式的時候，不能一味的追求一種固定不變的模式，必需要結合企業實際情況與分析選擇因素，將實踐重復性與盲目性盡量減少，進而促使企業更好開展各項管理活動，增強管理效益。

參考文獻：

[1]李昕.人力資源管理模式[J].企業改革與管理,2014(12).[2]路凡.探討人力資源管理模式[J].中國經貿,2015(1).[3]朱代見.淺析人力資源管理模式[J].中國電子商務,2014(2).

第三篇：關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經濟的快速發展，中國的市場制度愈發完善，企業間的競爭也愈發激烈。企業的發展要依靠一套好的企業管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業快速地應用人才還能使企業提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業充分利用人類資源來維護企業人力資源穩定已達到企業管理平穩發展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會根據實際情況有一定量的不同，因此，企業在借鑒國內外先進的人力資源管理經驗的同時必須以實事求是與改革創新相結合為工作原則來確保人力資源管理的實用性，并在長期的實踐中，構建出一種模式既能符合企業自身發展需要，又能與企業發展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業的各種活動都是基于這一得到多數人認可的模型所開展的，該模型的內容體現了企業目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進行不同程度的科學研究。普遍認為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內容以及方法四個方面對其進行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時期、不同的發展階段跟隨企業現代化的進程逐漸的發展并逐步得到完善，企業的管理模式也會隨著企業自身發展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規劃缺乏整體性和科學性

與現代企業不斷更新經營模式、科技與器械設備的情況相比較下，我國仍有大部分企業采用傳統的人力資源管理方式，現代人力資源管理理念未能完全建立，實行“領導至上”的職務管理模式，許多工作都落實不到位。隨著科技經濟的不斷發展，只看成績的人才引進機制已經不能適應現代企業多元綜合的發展趨勢。過于陳舊的管理經驗導致企業管理過程中，企業的員工中有才能的人落不到實處，不能發揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動性，只會被動的等著公司對自己進行安排分工。企業的業績也會不斷下滑。企業對于員工需要掌握的哪些技能、專業知識等了解不到位，不能及時的對員工進行有針對性的鍛煉，這樣一來企業人員不會運用先進的科學技術。對于當前的社會來說，無論是企業或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠為自己所用，這就需要為企業管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業只是把人力資源作為一項市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業管理過程中，很多企業在評估員工的績效時，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個人主觀意見會激勵效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅決執行上級的命令。依據完成既定目標工作的完成情況來進行評判，評價結果不能做到科學性、完善性，員工的工作積極性調動不起來，而企業為了達到預期制定的管理效果，就會用資金等形式來獎勵員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業常見的人力資源管理模式

在對適用于企業本身的人力資源管理模式進行篩選時，要充分考慮到企業的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進行一段時間的使用，及時的發現這套管理模式在使用的時候，有哪些是不適應企業自身的發展概況的，或者與企業本身的發展理念相違背。不同學者在根據自己所查詢、歸納或發現的資料里歸納人力資源管理模式的類型時，由于不同學者得到的資料不同導致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業的人力資源管理模式從管理目標的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業時，企業比較看中的是企業與員工之間的承諾，簽訂正式的經過專業人士計劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業可以扶持員工，員工也可以信賴企業。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會為企業提高一定量的生產效率，而且會為企業吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業已經形成了一定的規模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業本身的最佳模式。在這一點上，中小企業是無法比擬的。而中小企業由于規模小，不成氣候。因此在招聘時，對員工的專業素質和應用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎懲制度，使員工感受到企業不僅是在招聘員工，還會為他們的未來著想。而中小企業在采用控制性管理模式時，處理企業與員工間的關系保持著一種獨立的態度，將企業與員工中間的關系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關系。此種關系多是暫時的。采用這種模式的中小企業，通常不對員工進行任何形式的培訓，員工完全依靠自身的能力服務于企業，企業給予員工報酬時，看重的是員工在規定的時間內的成果，滿足企業發展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個企業的發展始終，企業必須要從實際情況出發，結合能力和可操作性多方面的因素，隨時選擇出適合自身發展的人力資源管理模式。并不時地進行自我檢測。當然企業在對人力資源管理模式進行選擇時，及時的根據企業自身的特點以及經營環境來作出相應的調整，做出最適合自己的選擇

（一）企業戰略因素

一個企業在制定屬于自己的人力資源管理模式時，首要考慮地問題便是企業的戰略目標，以企業將來的發展為制定目標，戰略目標要對企業未來的發展做出最科學的、最普遍的分析。在制定好戰略目標的同時，調整好企業的經營方向，對企業各方面的資源加以調整，使企業的戰略目標與經營的實際情況達到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內容的選擇和企業實際情況；而且要有人力資源目標的確定和企業各個部門的實際需求。為保證企業經營健康平穩的發展，人力資源管理要與企業的發展戰略保持高度一致，要隨時根據企業發展戰略進行的程度做出相應的整合，保證人力資源管理模式與企業的發展戰略能始終保持你進我追，相互推進，相互進步，共同發展的關系，因此，企業發展戰略在影響企業對管理模式的選擇的同時同樣也可以促進企業更好地發展。

（二）企業規模及文化因素

企業的規模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發揮出其最大的效果。企業的資金，人員和企業的未來規劃都是影響企業規模的重要因素。中小企業的專業人才較少，企業的結構層次性不強，常常有員工身兼數職的情況出現，員工不能專心致志地做自己的事情，導致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應該具有更好的流動空間和伸縮性，再結合自身實際情況進行符合現況的改革與創新，從而使企業的人力資源管理工作進入一個良陛循環，越來越好；而大規模的企業在發展過程當中員工數量足夠，人人各司其職，有充分的時間進行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業需要的就是系統的、科學的人力資源管理制度完整的管理整個企業。

無論是剛起來的企業還是已經發展壯大的企業，都需要有企業文化。一個企業的企業文化能夠展現出這個企業的整體風貌。企業的選擇也會根據企業文化背景的不同而不同。中國的傳統文化發展千年，許多中國企業在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會環境導致了國家內的企業同樣擁有更多地個體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個性化的管理模式。

（三）企業外部因素

近年來的就業情況看來，很明顯的一個問題就是大多數人的工作并非所擅長的，導致人才不能在自己擅長的領域發光發熱，企業雖然增加了員工的數量，卻無法達到人均數量該有的效益。有了人才市場這一招聘環境，企業可以通過人才市場對人員進行分析考核，從而找到符合企業要求的人才。人才市場競爭程度較低時，即使企業有較多的要求與規矩，也能很快的找到高素質的人才，還不需要投入太多的精力與經費。而當人才市場競爭程度高時，即使是大企業也要花費大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優秀人才。同時還要有一定的優待政策，才能夠留住人才為企業更好地工作。

（四）企業發展因素

一個企業慢慢的有一個不成規模的小公司走向日益完善的大企業的過程中，會經歷許多淘汰、翻新、更替。企業要想始終保持住自身的優勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業定位外還要有新動力，注入新鮮的血液，使企業中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業制定出吸引人才加入的政策，設計出人才培養計劃等。企業在員工數達到一定數量時，要更加注重員工的工作規范，讓企業有一個健康蓬勃的未來。這時企業的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業的發展提供保障，為促進企業的健康良好發展做出巨大貢獻，協調好企業的發展目標與人力資源管理的目標。

五、結語

人力資源管理對于一個企業來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個企業的成長有著深遠的影響，因此要想支撐起企業這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個部位通力配合，把別人的事當做大家的事來辦，企業才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發展集團有限公司京開高速公路管理分公司）

參考文獻：

[1] 夏維.關于人力資源管理模式及其選擇因素研究[J].現代經濟信息，2015（12）：68-75.[2] 梁小紅.淺談人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].知識經濟，2015（14）：87-95.[3] 馮艷莉.人力資源管理模式及其因素選擇研究[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2015（10）：165-175.[4] 毛澤穎.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].人力資源管理，2014（09）：124-135.[5] 萬芳.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].商場現代化，2014（06）：112-121.[6] 張蕊.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].經營管理者，2013（15）：153-163.

第四篇：人力資源管理模式及選擇論文

摘要：人力資源管理工作是企業發展與生存的重要組成部分，可以極大的提升企業發展的整體市場競爭力，給企業發展提供原動力。通過長期的實際工作過程中，人力資源管理形成了自身的模式，給各企業發展提供了選擇性。本文通過對淺析人力資源應用的管理模式；企業內部人力資源選擇管理模式的分析兩個方面進行了簡單的論述。

關鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素

隨著社會經濟的日益發展，加劇了企業間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業要不斷的完善企業自身的管理模式，隨著時代的發展而進行創新，將企業自身的優勢發揮出來。人力資源管理是企業的結構不可或缺的一部分，是優化人力資源、提升質量、維護企業穩定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學性、有效性，給企業樹立正確的創新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價值，對企業發展起到積極的作用。

一、人力資源應用的管理模式

對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統，前者主要是指管理者在長期的管理與實踐工作經驗中總結出的管理方法與企業管理內容，具有很強的科學性，可以有效的指導管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式?；诠芾磉^程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式?；诠芾韮热莸慕嵌瓤矗肆Y源管理模式可以分為：內部性、外部性、專業性和戰略性的人力資源管理模式?；诠芾矸椒ǖ慕嵌瓤?，人力資源的管理模式可以分為：經驗性、系統性、開發性、數字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應的調整，以適應企業管理的不同需求。

二、企業內部人力資源選擇管理模式的分析

1.企業自身規模

企業自身的管理規模由企業所擁有的員工數量、注冊資金的多少等因素決定，當企業的注冊資金很少，人數不多的時候，企業的就不同很大，企業的內部結構也會很單一，規章制度不是很完善。但是，隨著企業的不斷發展，在規模、資金、人員數量上都會不斷的擴大，而且需要對企業的內部結構進行完善，因此，要加強對企業人力資源的管理制度進行不斷的創新與改善，全方位的調整企業的結構。因此說，只有當企業具有了一定的規模時，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發揮出企業自身的巨大作用，提高企業管理工作的整體水平。所以推斷出，企業自身的規模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。

2.企業的戰略目標

企業的戰略目標就是企業制定的長遠的發展計劃，和完成長遠計劃需要實施的步驟。主要的企業戰略內容包括：企業的發展規模、企業的發展計劃、企業的經營理念、企業的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業的發展放在同一水平線上，確保企業健康的、平穩的經營與發展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業的戰略發展目的基礎上，與時俱進，不斷的進行完善與調整。人力資源管理模式如果不能與企業戰略發展保持一致，就無法達到統一的高度，使得管理水平與經濟效益不能提高，制約了企業的經營與發展。因此，企業戰略發展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業戰略發展規劃起到了推動作用。

3.企業的文化

基于制度的角度看，文化是制約企業實踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現出不同的模式。我國文化發展以儒家思想作為背景，主要強調道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內心深處，影響著人力資源管理工作的發展。首先，人存在的價值體現，就是人的道德性。其次，領導理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內容以和諧人際關系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業文化主要以法治為主，體現的是個人主義，以給的奮斗為主，進行定量與科學的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規范化、法制化。技術化。所以說，企業文化是影響人力資源管理模式的重要因素。

4.企業的所有權

當企業的所有權不同的時候，企業要面臨的管理方式也將發生變化。本文基于國有企業對員工的薪資待遇與福利等管理制度進行論述，國有企業員工的福利與待遇相對私有企業要高很多，但是，國有企業的管理理念沒有與時俱進，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發展的期望值。而在私營企業中，人事管理制度運用的比較靈活多變，大多數啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業的制度決定了人事管理的實踐，企業要依據不同的所有權選擇合適的人力資源管理模式，制定個性化的管理方案，因此，企業所有權對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。

三、結束語

綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業發展的實際工作中被廣泛的應用。在選擇企業人力資源管理模式的時候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個因素進行了分析，以促進企業人力資源管理的水平，提高企業的生產積極性，推動企業的長遠發展。

參考文獻:

[1]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國高新技術企業，2015，6（22）：345-346.[2]李靜萍.淺析人力資源管理模式及其選擇因素[J].現代經濟信息，2013，12（15）：8990-8991.[3]樓崢.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].企業改革與管理，2014，23（14）：789-790.

第五篇：企業跨區域人力資源管理模式的選擇

企業跨區域人力資源管理模式的選擇

——以房地產企業為例

摘要：隨著全球經濟的國際化，中國越來越多的企業實現了跨區域。從企業跨區域發展的過程也可以看出企業在發展擴張中隨著企業規模及實力不斷增長的過程，管理的難度不斷加大。在管理過程中面對的問題也越來越多，針對這些來自企業外部或者內部的因素，企業應該建立一套更健全的跨區域管理人力資源管理模式來避免不必要的損失，從而增強企業的競爭力和凝聚力。

一、對人力資源管理模式理解的幾種觀點

什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內最近幾年發表的相關文獻中，主要有多種觀點。

（一）第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵杠桿等4個方面。

（二）第二種觀點認為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。

（三）第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

二、當前跨區域房地產企業集團人力資源管理的現狀

從對當前大部發展中的房地產集團企業調研來看，大部分在管理過程中走向兩大極端

（一）過份放權而導致的“總部空心化”。由于公司資源及人才基礎不足，業務擴張過快而形成，有專業能力、管理經驗的高手全部委任為一方大員，而總部職能部門無論從專業上、還是管理能力上都不足以支持龐大的項目運作，從而使得區域公司各自為政致使“政令不通”；

（二）由于過分集權而形成的“區域性僵化”。由于企業管理模式的慣性，總部、尤其是老板管理上習慣上的特點，使得子公司成為被動的執行者，“等、要、靠”是工作的原則，全無自主權，從大到小的決策均由總部決定，曾在一些企業中出現過“千里奔波為一磚”的現象，為了確定項目外立面的某一種面磚，區域公司老總攜磚三赴總部，等待老板決策后方敢執行，大大影響了項目運作的效率，一旦總部專業能力不足、效率較低將直接導致各區域公司進度受到嚴重影響，甚至出現區域公司與總部對立的局面。

當然，除去以上兩點，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來的管理混亂。

究其根本，出現以上幾種現象其實是企業的決策者在管理控制和發展節奏上沒有作好相關平衡的結果。從房地產企業經營特性來看，由于項目數量增加帶來的管理難度會呈幾何系數的增加，而企業自身內部管理體系及資源短期內無法對業務實現有效的支撐，在行業上升期問題被掩蓋在業績增長中，但行業出現調整時矛盾則會突現出來。

三、跨區域人力資源管理需要解決的問題

（一）統一管理標準與不同管理策略的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的首要問題就是人力資源管理模式與集團管控模式合理匹配的問題。在房地產企業經營管理實踐中，集團本部對下屬公司的管控模式一般可分為運作型管控、戰略型管控和財務型管控三大模式。

1、運作型管控模式就是集團本部高度集權的管控模式，即集團本部負責下屬公司經營管理策略、計劃和預算的制定與推行，各下屬公司嚴格遵照實施。集團本部對下屬公司業務經營管理的執行情況進行全程、全方位的監督。集團管控的關注點聚焦市場營銷、工程技術、客戶服務、行政總務、采購物流、法律事務、公共關系、人力資源、財務審計、信息化等十大管理領域的實際運作狀況。在房地產企業管理實踐中，集團本部一般對本地主營業務單位推行運作型管控模式，在以運作型模式管控的下屬公司中，專業服務與一般性事務操作在人力資源管理部門的日常工作中占有相當大的比重，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在員工培訓管理、員工關系管理和員工日常管理等方面。

2、而戰略型管控模式則是指集權與分權相結合的集團管控模式，即集團本部審批下屬公司的經營發展計劃和預算，但計劃和預算的制訂及執行交由各下屬公司自行掌握。集團本部對下屬公司經營戰略的實施情況進行全程、全方位的監督。集團管控的關注點聚焦財務審計、市場營銷、采購物流、人力資源、信息化等五大職能戰略的實際執行狀況，即人力、物力、財力和信息資源在整個管控體系中的優化配置與協調狀況、企業信息共享平臺的建設與完善狀況以及各下屬公司整體經營業績的持續提升狀況。而在以戰略型模式管控的下屬公司中，戰略管理與專業服務在人力資源管理部門的日常工作中占有相當大的比重，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在人力資源規劃和員工培訓管理等方面；在人力資源管理的其他領域，該公司擁有相當的自主權。在以財務型模式管控的下屬公司中，戰略管理與組織變革推動成了人力資源管理的主旋律，集團本部對該公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在人力資源規劃以及核心員工團隊（中高層管理人員和其他專業骨干）職業生涯發展管理等方面；在人力資源管理的其他領域，該公司擁有高度的自主權。

3、第三種模式則是財務型管控模式，這是一種高度分權的集團管控模式，即集團本部僅負責下屬公司經營發展戰略目標和經營管理策略的制訂，各下屬公司在經營發展計劃和預算的制訂及實施過程中享有高度的自主權，整體工作方案及方案執行情況定期報集團本部審核備案即可。集團管控的關注點聚焦財務和投資運營等兩大競爭戰略的實際執行狀況，即管控體系整體收益與股東收益提升狀況、管控體系整體投資回報提升狀況以及管控體系整體品牌增值狀況。

（二）統一管理標準與不同管理策略的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的第二個問題是統一的管理

標準與不同管理策略如何實現有機結合。由于全國各地的社會經濟發展狀況和地域文化明顯不同，人力資源供應的數量、種類和綜合素質差異很大，勞動立法及具體執行情況參差不齊，在維護房地產企業人力資源管理統一標準的同時，集團本部還要根據各地的實際情況在不同的區域推行不同的人力資源管理策略。在思想觀念方面，東部沿海地區和其他發達地區的員工比較積極開放，對外界新事物接受較快，包容性較強，而一些較不發達地區的員工的思想觀念就顯得相對保守。于是，不同的文化背景導致了人的認知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激勵合理性與跨區域公平性的結合

跨區域房地產人力資源管理要解決的第三個問題就是薪酬激勵合理性與跨區域公平性有機結合的問題。薪酬激勵一直被視為房地產企業人力資源管理最大的政治。為有效支持企業經營發展戰略目標的實現，優秀的房地產企業一定要始終遵循“內部公平性和外部競爭力并重”的薪酬激勵管理理念，即企業整體薪酬水準向職位價值最高、綜合素質最好、工作業績最突出、全國市場稀缺度最高的員工傾斜，要讓集團本部及下屬公司20%最優秀的員工的薪酬水準在行業市場上處于領先地位。由于國內社會經濟發展的不平衡性，跨區域房地產企業在確保員工薪酬激勵合理性的同時，還要高度關注集團薪酬激勵的跨區域公平性。

（四）信息與知識的共享

跨區域房地產人力資源管理要解決的第四個問題是管理信息與專業知識有效共享的問題。信息與知識共享平臺的建設對跨區域房地產企業的人力資源管理具有特殊重要的價值。一些大型跨區域企業每年才能在集團本部舉行一次全轄各業務單元的人力資源經理工作會議，差旅費支出和路途往返時間花費巨大，工作溝通成本相當高；由于信息傳遞的延遲、耗散和失真，工作交流的實際效果卻十分低下，許多下屬公司人力資源部迫切需要的管理信息和專業知識都無法及時、充分地獲取。

四、跨區域房地產企業集團人力資源管理問題的原因分析 由于地產業務快速發展與管理資源不足矛盾，直接導致了地產集團發展過程中的陣痛，分析其原因有以下幾點：

（一）集團化管理模式與業務發展不匹配。較多的企業領導人在跨區域擴張中沿用原有的單項目運作的“作坊式”管理模式，沒有根據戰略特點及資源情況來實現新的管理模式的轉型，事無巨細的作風使得管理者授權不足，忙于事務性工作，使其成為救火隊員，管理體系可以形象的稱為“移動指揮所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指揮游擊隊”的方法來指揮“大軍團作戰”，缺乏體系化的組織支持。

（二）公司管理資源與業務發展規模不相稱。房地產項目的開發雖然有其相似性，但每一個項目在運作過程中需要各環節、各專業人員的緊密配合；而對于成熟的項目運作操盤手需要各方面綜合性的能力，培養時間長、市場供應嚴重不足，使得項目運作中失誤頻頻，而企業在人才培養和使用中短視化嚴重，沒有自身的培養機制，簡單空降又面臨信任考驗及文化融合的問題。

（三）公司管理基礎與業務發展速度不匹配。在前幾年行業快速上升過程中，較多房企更關注抓住業務拓展機會作大規模，而忽視了在發展過程中管理基礎的積累，項目經營計劃體系不完善，“三邊”工程嚴重；經營報告體系不健全，信息匯總不足，也缺乏相關IT技術的支持，從而在企業內部形成信息孤島，集團管理中缺乏歷史管理數據的沉淀，集團難以形成有效的管理。

五、跨區域房地產企業人力資源管理面臨的問題的解決辦法

（一）轉變首要集團領導人的管控觀念，從“不敢放權”到“敢于放權”，從“敢于放權”到“有授權人且擅于放權”。將工作重心從業務決策轉為企業重大決策及外部資源協調上來，做到“定規矩、選干部、養文化、爭資源”。敢于直面在過渡階段出現的管理問題和試錯成本，同時對人才培養和使用上要把握“重點培養、允許犯錯、損失可控、隨時扶救”的原則，扶上馬、送一程。柳傳志的管理心得“搭班子、定戰略、帶隊伍”中，九字里有六字談人，其重要性不言而喻。

（二）集團領導人在確定發展路徑時中，要充分考慮企業當前管理資源基礎。在企業發展節奏的確定上，“先做大還是先強”往往意味著“風險與機會”中做出選擇。在“先大后強”的模式下，往往會出現管理資源不足，在管理權限上“先放后收”，快速發展中風險較大；而“先強后大”的發展路徑則一般對應著“先收后放”的轉變。企業管理資源與

發展之間的矛盾將伴隨企業成長的整個過程，這時就需要企業領導拍板，同時做好防范風險或抵抗誘惑的準備。

（三）管理模式要符合企業自身戰略的特點。在當前地產企業中，采用產品系列標準化，然后進行跨區域復制的發展模式者眾多，由于產品運作經驗的類同性大、可拷貝性強，知識曲線較陡，所以在集中管理中，相對而言集權化程度要高；而對于產品多元化，尋求個性化產品特色的企業而言，則更多的通過放權來實現企業運作的獨特性。

（四）合適的管理模式要能夠集約化使用企業管理資源。管理模式沒有最好的，只有合適的，而其中檢驗是否合適的重要標準就是能否充分發揮企業當前的管理資源的作用，對企業實現目標超到良好的推動作用，尤其是集團領導人的精力與核心專業團隊的使用。陽光100根據自身的團隊資源、業務特點以及公司目標的要求，在集團管理中形成了獨特的垂直營銷管理體系，有效的利用的集緊缺的營銷類人才，實現了公司銷售目標。

（五）統一跨區域人力資源管理標準。作為優秀的跨區域房地產企業，在人力資源規劃、員工選拔、員工培訓發展、員工關系管理、員工績效管理以及員工日常管理等領域，必須在各下屬公司中推行科學先進的統一管理標準，以維護整個企業人力資源管理素質和管理形象的統一性。

（六）建立信息與知識共享平臺或遠程視頻會議系統。建立信息與知識共享平臺后，人力資源管理的各類最新動態和最新推出的各類專業工具都能在24小時之內傳遞到集團所屬的各子公司；遠程視頻會議系統啟動之后，全轄各業務單位的人力資源管理經理每月能夠舉行一次遠程視頻會議，集團人力資源本部能夠迅速掌握每月各下屬公司人力資源管理的進展狀況并即時進行針對性的管理督導和資源支持，集團人力資源本部的權威性和專業性大大提升，自身定位也更加清晰。

結束語

眾所周知，由于房地產行業投資規模大，運作周期長，人員使用多，尤其在服務上更要突出其全程全方位特點，因此房地產企業的經營管理受所在區域的周邊環境以及國家政策法規的影響非常的大。在

集團本部駐地以外進行業務拓展和人力資源管理的難度甚至超過了醫藥、IT、零售等其他行業，可見，跨區域人力資源管理的成功運作對于房地產企業的規模化和多元化快速發展具有特殊重要的意義。在企業跨區域發展的過程中企業在發展擴張中企業規模及實力在不斷增長，管理的難度也在不斷加大。而且在整個發展過程中各自路徑各不相同，有的企業在跨區域發展中走集中省域化戰略，以點帶面，管理半徑相對較??；而大部分的企業在跨區域發展過程中往往一開始就進行跳躍式的跨區域布局，而且同時進入的區域數量較多，在整個管理團隊及專業人員配置上捉襟見肘，可謂先天不足。當然無論是哪種路徑發展，最終成熟的全國性企業必將走向分區管理的三級管理體系，建立相對健全的管理機制。

參考文獻

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