第一篇：人力資源與管理論文

人力資源管理選修課論文之

———人力資源管理與企業核心核心競爭力

姓名：陳海燕 學號：3120100025 專業： 2012級醫學影像學

上了老師的課之后，我發現人力資源管理在企業核心競爭力中發揮著越來越重要的作用。因為當今世界是一個競爭的世界 ,企業為了自身的生存和發展 ,必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中最重要的資源 ,有效發揮人力資源在核心競爭力中的重要作用 ,制定人力資源競爭的對策 ,對于提高企業核心競爭力具有重要意義。企業要想在激烈的競爭中持續、健康地發展,必須降低成本,提高管理效能，必須有一套自己的人的管理方法，企業第一資源要素是人力資源,是產生核心競爭力的關鍵,改進和提高企業人力資源管理的職能及層次、優化人力資源能力是核心.加強企業資源合理開發和利用,是企業家們最為關注的問題。

那什么是企業核心競爭力？企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。而人力資源管理是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。

而作為企業應該從以下幾個方面加強。

一、加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用

(1)完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。

(2)明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。

(3)完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。

(4)加強人力資源規劃工作。

二、建立完善的人力資源管理的技術系統

根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。現代人力資源管理的技術系統主要包括:

(1)人力資源規劃技術

包括組織和崗位的設計技術,分析技術,評價技術,定額定員技術等。引入線性和回歸分析、現代工效學及工業工程(IE)技術等。

(2)選人用人技術

根據不同類別、不同層次的人力資源,開發出相應的選人用人技術,諸如筆試、面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統仿真技術及現代考核技術等等。通過這些技術集散地應用,科學客觀準確的評價出人才的知識技能、個性、綜合素質、能力、職業適應性等,發掘出企業所需的各類人才,科學合理的配置人才。

(3)考評技術

考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據企業自身的特點,設計出適合本企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。

(4)薪酬設計技術

企業在薪酬設計上,以對外具有競爭力,對內具有公平性,對員工具有激勵性,對成本具有控制性,體現崗位、技能、責任、勞動強度的差別,體現薪酬的保障、激勵、調節等功能,體現市場需求,使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭力的作用。

(5)培訓與開發技術

引入各種直接傳授、實踐培訓、參與培訓、網上培訓、虛擬培訓等方式方法,摸索出有效的技術組合。

(6)勞動關系管理技術

引入現代溝通處理技術、調查技術、統計技術、現代信息傳播技術、現代談判技術和預警機制等,信息溝通,整合協調,預防和化解矛盾。

三、普及現代人力資源意識,培養造就“準人力資源經理”管理團隊。

(1)重點向部門經理和主管灌輸現代人力資源意識,使他們明確:績效考評、人員配置、教育培養造就員工等等人力資源相關責任,不單純是人力資源部門的職責,同時也是他們的義務和責任,關系到組織整體的管理水平和績效水平,影響到公司整體戰略的實現。提高他們執行人事職責的自覺性和責任心。

(2)明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責。

(3)定期培訓教育部門經理和主管有關人力資源的知識、技術、方法,特別是有關績效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動關系管理等方面的知識、技能,以提高他們的管理水平。

而作為大學生的我們為了提高以后就業的競爭力，不僅要扎實掌握所學的專業知識，還應該具備一些人際交往的技巧，多參加活動，增強自己的團隊合作能力，提高自身的綜合能力，以適應社會的發展。

第二篇：人力資源開發與管理研究論文

對我國國有企業人力資源開發與管理

研究的一些思考

【摘要】人力資源作為資源之一，是政府機構、企業、社會團體等一起組織發展的核心，為了組織可持續發展就必須將人力資源開發起來，人力資源帶來最有價值的發揮，最有效的運用，促進組織的發展，本文通過分析，指出了人力資源內在機理、國有企業當前現狀及存在的問題，并在此基礎上，提出了人力資源開發與管理的對策。

【關鍵詞】人力資源；開發；管理。

一、人力資源開發與管理的概念及現實意義

現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是組織管理的重要組成部分，是組織管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞組織戰略和工作目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性。注意把握人的動態變化信息和組織內外部環境的變化情況；它視員工為組織的稀缺資源，是組織活力的源泉，是組織具有競爭力和取得成功的根本；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待員工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完

善自我、實現目標和價值。人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

面臨中國當前企業改革、事業改革、政治改革的新形勢，人力資源開發與管理的在組織中的作用愈來愈明顯，組織應盡快適應新形勢的要求，在科學認識人才資源的內涵及人力資源開發與管理規律的基礎上，實現用人策略的更新與轉變。因此，研究和發展好組織當中人力資源的開發與管理，充分發揮生產要素中最主動因素的作用具有十分重要的意義。

二、國有企業人力資源開發與管理現狀及存在的問題

人力資源的管理與開發，是當前所有組織面對的現實問題。我們的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的主動力。

目前，許多組織還延續著過去那種“人事管理”的模式，通過組織的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而現代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同組

織的目標聯系在一起共同發展的機制。透過這種機制，力求在組織內部建立和諧的工作環境和組織文化，力求在員工和員工之間，組織與員工之間達成雙贏的協作關系，例如：一些企業會對辦公室的擺設進行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂這樣員工會感確不到辦公室的刻板氣氛，令工作人員更有在家的感覺，還有每月舉行員工生日祝賀活動，集合辦公室員工對每月生日的員工給予贈送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關心與關懷，這是與傳統組織人事管理有所不同，從這細微的小事看這更顯現代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應該跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代組織制度和市場經濟體制的新理念。

三、人力資源開發與管理原因分析。

據有關權威部門統計，我國企業家創新的綜合素質水平在世界46個主要國家中僅列在第41位，能勝任的高級管理人員及開發市場的素質能力列在倒數第一位。這樣的企業家隊伍是根本不可能帶領我國組織在國際市場的競爭中取勝的。

組織高層管理者是組織的將帥和靈魂，是組織成敗的關鍵。對他們的開發管理較之對一般員工的開發管理，應當更為迫切、更為重要。當務之急，首先是讓他們補上人力資源開發與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想； 其次，采用科學的測評技術和方法，評估其綜合素質，發現和挖掘其潛能；第三，引進競爭機制，考核其績效，優勝劣汰；第四，按照人才市場的價值和組織的經營狀況確定其應當享受的工薪報酬和福利待遇。做好組織高層管理人員的開發管理工作應當成為組織人力資源開發管理的重點，也是組織興旺發達，立于不敗之地的希望所在。第五、職責不清，政企不分。政企不分在當前國有企業中任然存在，很多企業任然要受到行政的約束，不能真正的市場化。陷入上述誤區的根本原因是受傳統人事管理模式的影響，對人力資源開發管理缺乏正確的認識。走出誤區，必須深刻認識人力資源開發管理同傳統人事管理的區別和聯系；必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認識人力資源在生產中的地位和作用，充分認識人力資源開發與管理在組織管理中的地位和作用；必須加大組織改革和制度創新的力度，改革一切阻礙組織進步和發展的舊規章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式；加速培養一支高素質的“復合型”管理人才和員工隊伍；加速培養一支高素質的人力資源開發與管理隊伍。走出誤區，才能使人力資源開發與管理真正成為組織管理的重中之重，促使我國組織管理水平邁上一個新的臺階。

四、搞好人力資源開發與管理的對策

綜合以上述，人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面：

（一）數量調節

人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種組織，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，組織的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用。

（二）合理配置。

人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由于每個組織生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，組織各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個組織生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，組織人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據組織目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（三）教育和培訓。

通過教育和培訓提高組織員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％，初中畢業108％，大學畢業提高300％。舒爾茨早在20 世紀60 年代也指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是組織人力資本增值的重要途徑。組織要把對

員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。

（四）實現真正的政企分開。實現真正的政企分開就是要實現政府與企業社會職能的分開；企業所有權與經營權的分開；政府國有資產所有者職能與行政職能的分開。政府不應直接管理企業，直接干預企業的生產經營活動，不得隨意截留企業的權利，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體。政企分開可以采取以下措施：一是解除政府主管部門與所辦經濟實體和直屬企業的行政隸屬關系。二是大量裁減專業經濟部門和各種行政性公司，發展社會中介組織。三是加強和改善國有企業的監管方式。作為過渡性措施，要保留部分專業部門，主要職能為制定行業規劃和引導行業產品結構的調整。

五、結束語。

總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為組織取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，就必須加強人力資源的開發與管理。一個組織只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、政企分開等手段有效配合起來，就可以大大提高組織勞動生產率，為組織創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：人力資源開發與管理研究(論文)

人力資源開發與管理研究

姓名：王磊班級：交本0801學號：200828142

42【摘要】人力資源作為資源之一，是企業發展的核心，為了企業可持續發展就必須將人力資源開發起來，人力資源帶來最有價值的發揮，最有效的運用，促進企業的發展，本文通過分析，指出了人力資源內在機理，在此基礎上，提出了人力資源開發與管理的對策。

【關鍵詞】人力資源；開發；管理。

1、人力資源管理與開發的概念。

現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是企業管理的重要組成部分，是企業管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞企業戰略和生產經營目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性。注意把握人的動態變化信息和企業內外部環境的變化情況；它視員工為企業的稀缺資源，是企業活力的源泉，是企業具有競爭力和取得成功的根本；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待員工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現目標和價值。人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

2、人力資源管理與開發現狀與存在的問題。

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。目前，許多企業還延續著過去那種“人事管理”的模式，通過企業的人事制度，硬性的管理方式來管理員工，而現代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統人事管理相反，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。透過這種機制，力求在企業內部建立和諧的工作環境和文化論文、企業文化，力求在員工和員工之間，企業與員工之間達成雙贏的協作關系，例 如：一些新企業會對辦公室的擺設進行布置，擺放一些花和植物和播放一些輕松的音樂這樣員工會感確不到辦公室的刻板氣氛，令員工更有在家的感覺，還有每月舉行員工生日祝賀活動，集合辦公室員工對每月生日的員工給予贈送禮品哪怕是一張賀卡，都代表作關心與關懷，這是與傳統企業人事管理有所不同，從這細微的小事看這更顯現代人力資源管理更具人性化更易員工接受。因此，我們應該跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代企業制度和市場經濟體制的新理念。

3、人力資源開發與管理原因分析。

據有關權威部門統計，我國企業家創新的綜合素質水平在世界46個主要國家中僅列在第41 位，能勝任的高級管理人員及開發市場的素質能力列在倒數第一位。這樣的企業家隊伍是根本不可能帶領我國企業在國際市場的競爭中取勝的。

企業高層管理者是企業的將帥和靈魂，是企業成敗的關鍵。對他們的開發管理較之對一般員工的開發管理，應當更為迫切、更為重要。當務之急，首先是讓他們補上人力資源開發與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想；其次，采用科學的測評技術和方法，評估其綜合素質，發現和挖掘其潛能；第三，引進競爭機制，考核其績效，優勝劣汰；第四，按照人才市場的價值和企業的經營狀況確定其應當享受的工薪報酬和福利待遇。做好企業高層管理人員的開發管理工作應當成為企業人力資源開發管理的重點，也是企業興旺發達，立于不敗之地的希望所在。陷入上述誤區的根本原因是受傳統人事管理模式的影響，對人力資源開發管理缺乏正確的認識。走出誤區，必須深刻認識人力資源開發管理同傳統人事管理的區別和聯系；必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認識人力資源在生產中的地位和作用，充分認識人力資源開發與管理在企業管理中的地位和作用；必須加大企業改革和制度創新的力度，改革一切阻礙企業進步和發展的舊規章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式；加速培養一支高素質的“復合型”管理人才和員工隊伍；加速培養一支高素質的人力資源開發與管理隊伍。走出誤區，才能使人力資源開發與管理真正成為企業管理的重中之重，促使我國企業管理水平邁上一個新的臺階。

4.搞好人力資源開發與管理的對策。

綜合以上述，人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面的對策：

（1）數量調節。

人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用。

（2）合理配置。

人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發部

門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（3）教育和培訓。

通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％。初中畢業108％，大學畢業提高300％。舒爾茨早在20 世紀60 年代也指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。

5、結束語。

總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]吳照云。管理學原理[M].北京：經濟管理出版社，1997。

[2]王東升。加入WTO 對人力資源開發的影響[J].經濟管理與研究，2002（4）。

[3]趙曙明。人力資源管理與開發[M].北京：北京師范大學出版社，2006（7）。

第四篇：人力資源與管理

人力資源管理（本）作業1

一、案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源規劃（50分）

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門、需要各部門的通力合作。例如：生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部做好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題和難點；組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

請用人力資源管理戰略與規劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規劃。

分析：首先應該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規劃工作做得比較好，具體表現在：1）人力資源規劃制定過程比較規范，步驟程序比較完整。例如：首先他們在對生產、市場銷售、財務、人事四個關鍵部門的管理人員和技術人員進行需求調查及勞動力市場供給情況調查的基礎上，估計預測了內各關鍵職位可能空缺的數量。并要求和職能部門提出了實施行動方案。其次、人力資源部部門的4名管理人員在此基礎上進行了較為準確的職位空缺預測，并采取了內部選拔、輪崗、招聘、培訓、員工職業生涯設計等措施。其

三、每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對4名人事管理人員的工作進行檢查評價，并對不足之處進行糾正，這使得該公司的人力資源規劃有了適時評估和調整，保證規劃執行的有效性及效率。2）人力資源規劃的制定和實施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減少50%，跨地區人員調動大大減少。另外，選拔人才時間減少50%、招聘、培訓、員工職業生涯計劃各項業務得到改善，節約了人力成本?? 其次，這個規劃我們感到還有一點不足，就是沒有提到組織的未來發展的發展戰略與人力資源戰略規劃之間的關系。因為人力資源戰略規劃不僅要解決企業現實的人力資源的問題，更主要的是要根據組織發展戰略，為滿足組織未來的發展，在數量上和質量上進行人才儲備，以確保組織戰略目標的實現。

二、案例分析： 華為的人力資源體系基礎（50分）

（一）華為的發展歷程及人力資源體系建設背景

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子信息百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標，制定人力資源規劃并大規模進行相關人才儲備。

華為創業之初僅有10 多人，逐步增加到100人，上世紀90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并關注寬帶化、分組化個人化的網絡發展方向”的戰略發展方向之后，華為進行了人力資源的規劃，并開始了大規模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數在3000-4000左右，局國內首位。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看： 科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高新，對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告：一份是述職報告；一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發的電信產品市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展時期，創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。

（二）人力資源體系的組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任、業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到個系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理屬人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中區，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。

比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核，而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略。。。華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中得問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎。

分析：工作分析又稱職務分析是對某一企事業單位內部各自崗位工作地分析，即分析者采取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。工作分析在人力資源的開發與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。（2）它是提高現實社會生產力的需要。（3）它是企業現代化管理的客觀要求。（4）它有助于工作測評、人員測評以及定員定額。

華為公司在此方面所做的工作主要是根據企業轉型的實際，重新確定設置什么樣的工作崗位，用什么樣的人，用人做什么樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和預測的工作，然后在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業發展中的重要作用。

人力資源管理（本）作業2

一、案例分析： 西門子公司的人力資源開發

150年來，西門子這個家喻戶曉的名字早已超出其產品品牌本身的含義，成為一個成功的標志。縱觀世界同類企業，能夠享有如此聲譽的企業為數不多。是什么造就了西門子150多年的輝煌：高質量的產品、完善的售后服務、不斷創新，以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關鍵。

在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰。為此，西門子為員工設計了各種各樣有效培訓，主要分為： 新員工培訓、大學精英培訓和員工在職培訓。

1、新員工培訓

新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，15歲到20歲的年輕人 中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業發展有足夠的一流技術工人。

在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本〉的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過實踐作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。由于在企業培訓中使用的是最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%-70%接受第一職業培訓，20%-30%選擇上大學。

西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒 基金”。現在，公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮· 西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，它們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了 北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前，該中心每年可以接納800人。

第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工進入公司后具有很

高的技術水平和職業素養，為西門子的長期發展奠定了堅實的基礎。

2、大學精英培訓

西門子平均每年接收全球大學畢業生3000名左右，為了充分開發這些寶貴的人才資源，西門子制定了專門開發計劃。西門子注意加強與大學生的溝通，增強自身的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排專業活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。

1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯系和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，并為優秀學生提供畢業后求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因此成為西門子和高校溝通、合作的橋梁。

進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。西門子還特別從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培訓他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行：第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從互聯網上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子擁有400多名這樣的“精英分子”，四分之一正在接受海外培訓或在國外工作。

大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

3、員工在職培訓

西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新換代，才能適應商業環境，跟進新技術的發展步伐，所以公司正在努力塑造為一個“學習型企業”。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效。

西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓以前一級級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能一次提高，其具體培訓內容大致如下：

第五級別：管理理論教程 培訓對象：具有管理潛能的員工

培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力 培訓內容： 西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、掌握滿足客戶需要的團隊協調技能

培訓日程： 與工作同步的一年培訓，為期3天得兩次研討會和一次開課討論會

第四級別：基礎管理教程

培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員 培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作

培訓內容：綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化

培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期5天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

第三級別：高級管理教程

培訓對象： 負責核心流程或多項職能的管理人員 培訓目的：開發參與者的企業家潛能 培訓內容：公司管理方法、業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感

培訓日程：與工程同步的18個月培訓，為期5天的研討會兩次

第二級別：總體管理教程 培訓對象：必須具備系列條件之一

（1）管理業務或項目并對其業績全權負責者（2）· 負責全球性、地區性的服務者（3）至少負責兩個職能部門者

（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員

培訓目的：塑造領導能力

培訓內容： 企業價值，前景與公司業績之間的相互關系，高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作

培訓日程：與工作同步的兩年培訓，每次為期6天的研討會兩次

第一級別： 西門子執行教程

培訓對象： 已經或者有可能擔任重要職位的管理人員 培訓目的： 提高領導能力

培訓內容： 根據參與者的情況特別安排 培訓日程： 根據需要靈活掌握

西門子的培訓內容根據管理學知識和公司業務的需要而制定，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。

通過參加西門子管理教程培訓，正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國文化學習中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域，為公司儲備了大量的生產、技術和管理人才，不斷增強員工的知識、技能、管理能力、從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。討論：

(1)西門子的人才培訓體系有何特點？

答：1）從培訓對象和參與過程看：從上到下，全員培訓，全過程培訓，終身學習，不斷更新知識，與時俱進。全員培訓體現在：從一線工人到各層次技術人員、管理人員都有有針對性的個性化的培訓方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過程培訓體現在：進廠前，進廠后；就業前，就業后；培訓伴隨職業生涯成長貫穿始終。2）從培訓的途徑和手段看：理論和實踐相結合；內部培訓和外部培訓相結合。理論和實踐相結合體現在：新員工培訓3天企業工作培訓；2天職業學校學知識。內部培訓和外部培訓相結合體現在：一流技術工人在本企業職業學校自己培養；優秀管理人員依托大學精英培訓計劃。3）從培訓的內容看：既重視技能培訓，也重視人才職業素養提高及職業道德、團隊精神的培養。(2)西門子的員工在職培訓的意義和特點。

答： 特點：1）、分層次培訓。如管理教程將員工按照技能的差別，分為1-5個級別，有針對性分別培訓。2）、培訓內容與時俱進。培訓內容根據管理學知識和公司的業務需要發展變化而不斷更新。

意義：這種在職培訓，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對員工提供了學習管理知識、參與管理實踐的絕好機會。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，在公司內部建立密切的內部網絡聯系，曾慶企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能，培養公司管理人才的目的。(3)西門子的人力資源開發方式對中國企業有何借鑒意義？

答：毫無疑問，西門子公司獨特的人力資源開發方式是具有前瞻性、戰略性的長遠思考，為企業長遠健康發展打下基礎，是企業培訓、開發工作的一個成功案例。

西門子公司的人力資源開發方式對中國企業有重要的啟示意義。具體體現在：1）、開辦自己的職業技術學校，注重人才的前期培養，量身打造符合自己企業技術要求一線工人，為企業生產一線提供了源源不斷的合格人才，這是企業生產效率、產品質量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學精英培訓計劃，獲得了大量優質的管理人才、技術精英，培養企業未來的領袖，使他的管理團隊構建于一個很高的起點，在企業的高端人才競爭上處于主動的態勢。3）完善的在職培訓，塑造學習型企業，不斷增強員工的知識、技能和能力，為公司儲備了大量的生產、技術、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證。

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評（50分）

羅蕓在天空航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他得客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他得不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屬，但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考核要到了，公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的考績表總體評分是10級制，10分時最優；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他‘太低了，他準大為惱火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告、飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中得又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：

（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

答：羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由馬？

答：A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？

答：考評是對員工過去工作的反應，主要是對員工一年來工作表現、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應該細分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學歷要求。如果有這些明確硬性規定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調動廣大員工的積極性。

人力資源管理（本）作業3

一、案例分析： 一家百貨公司的工資制度（50分）

我國某百貨公司的營業員的工資收入，90%是效益工資。績效工資是依據員工的實際勞動成果來發放的一種工資形式。員工在年終考核達標后，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規范、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額*提起比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額*提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業員：營業員工資=營業員銷售額工資+營業員利潤工資-柜組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資=個人實際完成銷售額*提取比例；營業員必須完成當月銷售指標的70%，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題:(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度?

答：該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。為什么？因為從案例的資料中我們知道該百貨公司的營業員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。而10％是其他工資，技能工資根據年終考核是否達標來決定，而效益工資是根據銷售指標、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實行的是以績效工資為主體的結構工資制。

(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

答：特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發成本和執行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩定性比較差。

二、案例分析：員工處于“停滯狀態”時所組織所采取的相應對策（50分）

在美國芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機會較少，所以銀行鼓勵員工做同職務水平的跨行業部門職業調動。審計員可以調去接受商業訓練；從事系統研究和發展的人員可以轉去搞國際銀行業務發展。過去那種呆板僵化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來的時那種能適應目前和今后情況的政策。大陸銀行所采取的另一項策略是同時設立技術職務和管理職務兩個上行階梯。新的“技術主管人”職稱在職務等級上和工資待遇方面同管理人員的一樣。譬如，該銀行已經設立的信貸、會計和系統專家等方面的高級技術職稱在職務等級和工資待遇方面就和這些部門的高級管理職稱相同。

在通用電氣公司，人們有時把那些處于“停滯狀態”的員工們（有時是組織上的原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時是員工本身的問題，即或是缺乏能力，或是對升遷不感興趣。）安排到任務小組去工作，或是派去學習。雖然從技術上來說，這些員工沒有得到提升，但是他們至少獲得從事一項新的職業工作的機會，開闊了眼界，日常工作內容也得到了改變。

在普魯登歇爾人壽保險公司，人們通過輪換職務的方式來提高經理人員的職業水平。該公司同時也使用任務小組的方法來對待經理人員“再度充電”，這樣的話，即使這些經理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會對自己感到失望。

請用人力資源管理的職業生涯管理理論來分析這個案例。答：職業生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業、要去的工作組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計并為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發揮來實現。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現自我價值的成就感。還通過現崗培訓學習等方式，避免了職工出現職業倦怠情緒的產生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰性的職業和豐富的工作內容中得到快樂和成就感，而企業也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現雙贏的目標。

人力資源管理（本）作業4 社會調查報告（100分）

選擇一個你比較熟悉的企業或事業單位，對它的人力資源管理狀況進行分析，并寫出一個1000字的分析報告。

要求說明以下內容：

1、該企業的名稱、住址、主要經營活動；

2、該企業的人力資源管理現狀及問題；

3、運用人力資源管理理論分析它現有的人力資源管理制度、政策和措施；

4、重點分析崗位、績效和薪酬保障管理是如何運作的？

5、該單位的人力資源應該如何開發和管理？

注：完成上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

社會調查報告

江蘇晶石集團人力資源管理調查江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業享有盛譽的大型企業，多年來一直躋身于“中國電子元件百強企業”前十名。公司總部位于國家863/火炬計劃無錫新材料產業基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區、錫山等地設立分公司十家。

以下是幾個主要方面的調查： 1.人力資源規劃：人力資源規劃工作是企業招聘與調配、培訓與發展的基礎工作，而制定人力資源規劃的一個基礎工作是對企業現有人員的學歷、年齡、專業、工齡等進行數據的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產工人）。由于晶石業務的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數量。

2.職位體系建設工作：晶石有職位設置，但卻沒有明確每一職位的工作職責與任職條件，其中有多個的職位匯報關系也是沒有理順的。職位是一個企業流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規范工作，有賴于職位體系的建設與規范。基于這樣一個原理，職位體系的建設工作也是我們咨詢的一個重點和基礎性工作。但在晶石進行職位體系的建設工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發生轉換。由于晶石過去是一家鄉鎮企業，人情觀念比較重，同時企業的員工只有一條發展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設置了較多的副職，如常務副總、不同職類的副總、總經理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數量。3.薪酬體系建設工作：薪酬的改革工作永遠都是企業最為敏感也是員工最為關注度的事件，這和企業的組織結構調整一樣，是企業變革管理的重點。并對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎上，結合該下屬公司的財務狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點表，并形成了公司的獎金發放管理辦法。

第五篇：酒店人力資源戰略管理論文

酒店人力資源戰略管理

摘要：

作為旅游業的四大支柱之一，酒店是旅游者補充能量的重要基礎設施，具有人力資源密集的特點，其服務產品質量直接與員工的工作狀況相關，因而，酒店人力資源管理和開發顯得尤為重要。本文分析了北京唯實國際文化交流中心人力資源管理的現狀，提出酒店人才引進和培養、酒店人性化管理的對策。

關鍵詞:人力資源戰 性別學歷培訓員工流動考核管理提升機制人才引進與培養人性化以人為本展望

一、酒店人力資源現狀分析

1、性別與學歷結構

女性占59%，男性占41%.員工隊伍中高中或中專學歷所占比例最高為28%，其次是大大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在經理層等中高層管理人員中具有大專學歷者居于第一，占31%，其次是本科、中專、初中、研究生。整個中層高級管理層以高學歷男性居多。

我的實習單位是北京唯實國際文化交流中心,酒店員工性別多為女，學歷結構以大專，本科為主。

2、培訓

培訓形式主要以自訓為主，占所有形式的83%，通過院校培訓的占6%，參加政府或旅游行政部門培訓的占5%，到國外培訓的占0.13%。其中就培訓內容而言，外語培訓占31%，管理知識和服務技能培訓占55%。培訓周期為美男2次，但每次培訓時間較短，培訓支出費用占飯店利潤比例平均為0.1%

在唯實國際文化交流中心，采用主管級人員對新進員工進行培訓。

2、員工流動狀況

酒店的員工隊伍穩定性普遍較差，一方面下層服務性員工流動過于頻繁，另一方面中國高層管理員工和技術人才不正常流動。一線服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，價值其唉飯店中的經濟待遇低、勞動強度高，倒是熟練員工頻繁流動。

在實習單位內深入了解后，該單位普通員工多來自各院校實習，主要單位員工來自招聘，基層員工流動較大，管理層員工流動較小。

3、考核管理與提升機制

員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。

單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。

實習單位考核采用打卡制，但是提升機制不明顯，基層員工提升難度較大，一般為中層及以上員工離職后，由基層員工替補。

二、酒店人才引進與培養

在補充人才空缺方面，一方面在相關網絡發布招聘信息，引進高層管理人才，直接帶來新的管理理念和模式，提高我們的管理水平，直接帶來經濟效益。另一方面，還可以從校企合作入手，一酒店高等職業教育學校作為酒店人力資源的儲備和培訓基地。酒店方積極參與到學校的教育目標和教學計劃中，實現對人才培養方向的頂點定向，培養自己的實用人才。

酒店不僅要從外部引進人才，也要重視內部員工的培養發展。制定完善的培訓考核計劃，不折不扣的完成計劃。人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，如果缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓看上去功德圓滿、細思量就覺得沒有實際意義。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現象在酒店行業都不鮮見。配置充足而適用的人力資源、保有適量而有序的人才儲備是企業長期發展的先決條件之一，而人力資源培訓是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多酒店只是維持最低限度的培訓，在效益滑坡時則培訓更少或者干脆不培訓。這些酒店的決策者認為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓上，不如投入到預期能顯著改善業績的經營管理項目中。在此類培訓思路的制約下，能持續提升員工勝任能力）的培訓少而又少，這些酒店的發展進程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

酒店應儲備各個部門骨干人員，并采用激勵的方式，讓員工對酒店產生歸屬感，同時實習生比例應當有所下降。

三、酒店人力資源人性化管理

酒店不僅要從外部解決酒店人力資源的問題，也要從酒店內部匯聚人心，注重酒店人性化管理，重視研究員工的心里需求，建立“以人為本”的人力資源管理制度。

人力資源管理，顧名思義就是對企業中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高工作效率。最終達到企業發展目標的一種管理行為。其最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達成企業利益最大化。

以人為本的人力資源管理制度是指酒店創造一種制度環境，使每一位員工能夠最大限度的發揮他的作用和實現他的價值，而他的作用的發揮和價值的實現又和酒店的目標相一致。一旦員工與酒店之間不能達到目標共識、酒店又有很好的出口，允許員工流動到更能發揮作用的地方去。每一個酒店都有自己的戰略目標，為了實現這一目標，要吸納合適的人才，不一定是最好的，一定要是最合適的，只有組織和個人相匹配，才是雙贏的。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來的人認同酒店的發展，能為酒店的發展貢獻力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發展空間。

以人為本”的人力資源管理制度還要求酒店從制度上為員工創新提供保障，鼓勵員工的創新精神有利于增強酒店的凝聚酒店在實踐中要真正做到“以人為本”，必須在研究員工的心理需求基礎上制定并實施人力資源管理制度。要適時地了解員工的心理需求，酒店領導者與酒店員工之間的有效溝通是很重要的。另外，員工建議制與員工參與制是較為有效的溝通方式并具有較大的激勵作用。酒店如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，滿足他們自我實現的需要，必能增加員工責任感，提高員工士氣。力。員工通過創新滿足了自己發揮才能的需要，又為酒店和自己帶來更大的財富，就更容易完全融于酒店之中。

酒店在對待實習生的態度與正式工態度無區別，容易造成基層員工與管理層的沖撞，在員工對待管理層方面，多數對管理層有負面評價，酒店應加強人文關懷以及管理方式。

四、酒店人力資源展望

人力資源是企業的明天，同時企業的明天卻不僅僅是人力資源，而是社會效益與企業效益、員工效益的結合。今天我們還不把人力資源當做企業的明天來抓，不把更多的人性的因素考慮進去，還停留在就的固有的傳統觀念中，沒有這樣高度的企業，必然會為市場所淘汰。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“員工是資產和資源，而不是成本和費用。”人性化管理的核心就是圍繞怎樣充分利用“人”這一核心資源展開的，它意味著企業的一切管理活動都圍繞怎樣識人、選人、用人、育人、留人而展開。我國的酒店業在人力資源管理過程中，可以充分思考并學習國外酒店所實施的人性化管理的細節方法，可以避免多走彎路。在未來激烈的人才競爭中，只有真正實現了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。