第一篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理

-----以沃爾瑪為例

11公管 11080306 郝佳欣

一、案例介紹

沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。

沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。截至2013年2月28日，在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場(chǎng)，在全國創(chuàng)造了近10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

發(fā)展歷程 1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年

沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 1980年

大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官 1990年代

沃爾瑪成為美國第一大零售商

沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場(chǎng)

成為全球第一大私人雇主 2000年代

2002年在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代

2010年4月15日《財(cái)富》雜志公布了美國五百強(qiáng)企業(yè)新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭?？松梨诘巧习袷?/p>

二、案例中的人力資源管理

沃爾瑪是倒金字塔型組織，營運(yùn)、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負(fù)責(zé)，分店的總經(jīng)理負(fù)責(zé)營運(yùn)，這是典型的美國式三權(quán)制衡管理模式。以沃爾瑪一個(gè)零售店為例，通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、副總各2人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺(tái)收銀部。

我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)中的人力資源主要包括四個(gè)方面，分別是：人力資源的獲取、人力資源的發(fā)展和人力資源的激勵(lì)以及維持。我主要從這四個(gè)方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。

（一）人力資源的獲取

在這里，我重點(diǎn)論述沃爾瑪公司的人員招聘。

在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。他們推行的用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來的。

（二）人力資源的發(fā)展

人力資源發(fā)展中，我重點(diǎn)論述的人員培訓(xùn)。

沃爾瑪公司在人員培訓(xùn)方面主要采取了以下政策：

（1）給應(yīng)聘人員同等的就業(yè)機(jī)會(huì)

（2）沃爾瑪堅(jiān)信“內(nèi)訓(xùn)出人才”

（3）沃爾瑪重視好學(xué)與責(zé)任感的培養(yǎng)

（4）沃爾瑪建立終身培訓(xùn)機(jī)制

（5）沃爾瑪把培訓(xùn)工作作為人力資源管理中的重中之重

（6）對(duì)招聘來的新員工進(jìn)行定向教育

（7）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)

（三）人力資源的激勵(lì)

人力資源的激勵(lì)是人力資源管理過程中最重要但卻不易為人理解的一個(gè)功能。在這里，我重點(diǎn)關(guān)注的是績(jī)效評(píng)估。沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。另外，沃爾瑪在績(jī)效考核方面有著一個(gè)新嘗試，那就是跨部門評(píng)估。

（四）人力資源的維持

在第四方面，我認(rèn)為是沃爾瑪工作做的最有特色的一點(diǎn)。他們實(shí)行合伙人政策和門戶開放政策。

(1)合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

(2)沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、個(gè)案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗(yàn)

我認(rèn)為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：

(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，但對(duì)于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。

(2)晉升方面:：沃爾瑪在中國發(fā)展非常迅速，開新店的時(shí)候一般都會(huì)從老店調(diào)人，有時(shí)會(huì)調(diào)走近半的基層員工，調(diào)過去的員工一般都做主管以上職位。不過,如果沒有新店開張，晉升機(jī)會(huì)就會(huì)少很多。

管理經(jīng)驗(yàn)：

沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官李歌斯特說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系。”我認(rèn)為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢(shì)就是重視人、關(guān)系人、發(fā)展人。沃爾瑪概括為三句話：留住人才，發(fā)展人才，吸納人才。一個(gè)企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財(cái)力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動(dòng)組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人的總和。

3、人力資源的6個(gè)特征：形成過程的時(shí)代性；開發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性；使用過程的時(shí)效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會(huì)性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對(duì)于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時(shí)對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動(dòng)：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動(dòng)有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評(píng)價(jià)職能工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵(lì)員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識(shí)和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個(gè)人成長(zhǎng)空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟(jì)效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項(xiàng)有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢(shì)及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢(shì)：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價(jià)值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時(shí)代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點(diǎn)。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢(shì)：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績(jī)效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實(shí)施的全局性、長(zhǎng)期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人、自我實(shí)現(xiàn)的人、社會(huì)人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊(duì)伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵(lì)、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對(duì)某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實(shí)踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評(píng)價(jià)人力資源需求，確保必要時(shí)可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測(cè)：需求預(yù)測(cè)就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測(cè)方法：現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計(jì)算機(jī)模擬法、外推預(yù)測(cè)法、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測(cè)：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測(cè)。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：?jiǎn)T工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達(dá)到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競(jìng)爭(zhēng)原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點(diǎn)原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計(jì)劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評(píng)估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報(bào)名；測(cè)試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測(cè)評(píng)軟件測(cè)試；筆試；其他測(cè)試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲(chǔ)備、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個(gè)體勞動(dòng)者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場(chǎng)招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評(píng)價(jià)申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷、選擇測(cè)試、面試、個(gè)人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測(cè)試種類：認(rèn)知能力測(cè)試、運(yùn)動(dòng)神經(jīng)能力測(cè)試、業(yè)務(wù)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)測(cè)試、工作樣本測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試、個(gè)性測(cè)試

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因?yàn)槁毼环治鍪侨肆Y源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對(duì)人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機(jī)制和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。

職位分析是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，強(qiáng)化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。

2．請(qǐng)用本書中所講到的知識(shí)，分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項(xiàng)階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗(yàn)證、定稿、運(yùn)用階段、修訂階段。該公司在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項(xiàng)、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個(gè)方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個(gè)方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。同時(shí)，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時(shí)，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實(shí)有效的職位說明書，就要求各部門配合實(shí)施。人力資源部對(duì)于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。卻還對(duì)其他部門不了解，對(duì)其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請(qǐng)用課程中的知識(shí)加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻(xiàn)分析法和非定量問卷法。

（1）對(duì)于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進(jìn)行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時(shí)沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時(shí)只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對(duì)于文獻(xiàn)分析法：

文獻(xiàn)分析法是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對(duì)現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對(duì)現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點(diǎn)在于能對(duì)職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實(shí)也確實(shí)如此。沒有及時(shí)的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計(jì)個(gè)性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認(rèn)識(shí)來預(yù)測(cè)和控制人的行為。

4、領(lǐng)導(dǎo)者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導(dǎo)書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡(jiǎn)答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實(shí)踐階段和知識(shí)管理階段等三個(gè)階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號(hào)的美國《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一、主動(dòng)地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。麥克利蘭從20世紀(jì)40－50年代起就開始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實(shí)踐階段

從20世紀(jì)70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時(shí)，人力資源管理的職能不再是簡(jiǎn)單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵(lì)系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識(shí)管理時(shí)代

21世紀(jì)的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學(xué)者將經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。全球化的同時(shí)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為當(dāng)今和未來世界經(jīng)濟(jì)的主要形式。作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)微觀基礎(chǔ)的知識(shí)型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識(shí)的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識(shí)的管理。知識(shí)管理能力開始成為企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，知識(shí)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢(shì)

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運(yùn)用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和

戰(zhàn)略，并把它和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢(shì)

人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已逐漸從事后移到事前，對(duì)客戶、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個(gè)公司的走向和對(duì)整個(gè)行業(yè)的走勢(shì)進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)，以實(shí)現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動(dòng)。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績(jī)效提升，或者叫績(jī)效咨詢，對(duì)影響員工績(jī)效的各個(gè)方面都予以關(guān)注，并致力于員工績(jī)效的提高。第四階段是學(xué)習(xí)績(jī)效，人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識(shí)消費(fèi)者，使每個(gè)人都成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)

計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)步擴(kuò)大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計(jì)算機(jī)來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動(dòng)信息的主要渠道之一。強(qiáng)有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動(dòng)決策、管理及評(píng)估方式，使人們隨時(shí)跟蹤和監(jiān)控人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的愿望逐步變成現(xiàn)實(shí)。人力資源活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢(shì)，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經(jīng)營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競(jìng)爭(zhēng)者。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。

2、工作分析的內(nèi)容包含三個(gè)部分：對(duì)工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對(duì)崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對(duì)工作主體員工的分析。

對(duì)工作內(nèi)容的分析是指對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）實(shí)現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動(dòng)分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對(duì)崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對(duì)崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；

對(duì)工作主體員工的分析包括對(duì)員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點(diǎn)將其安排到最適合他的工作崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對(duì)象包括：該職位的任職者；對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個(gè)體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談。

可以得到標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談?wù)邔?duì)訪談的動(dòng)機(jī)往往持懷疑態(tài)度，回答問題時(shí)有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨(dú)使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點(diǎn)影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實(shí)際去做某項(xiàng)工作，或不可能去現(xiàn)場(chǎng)觀察以及難以觀察到某種工作時(shí)。及適用于短時(shí)間的生理特征的分析，也適用于長(zhǎng)時(shí)間的心理特征的分析。適用于對(duì)文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、高層管理人員等。

2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。問卷設(shè)計(jì)形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案，由被調(diào)查人選擇確定。設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到：①提問要準(zhǔn)確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進(jìn)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調(diào)查法的具體實(shí)施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。正式進(jìn)行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時(shí)間，先行擬定了進(jìn)行時(shí)間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。

(1)問卷發(fā)放進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時(shí)，先集合各部門之各級(jí)主管進(jìn)行半小時(shí)之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動(dòng)之進(jìn)行不會(huì)影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對(duì)于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對(duì)此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。

如果事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。

問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對(duì)大量工作人員進(jìn)行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實(shí)現(xiàn)數(shù)量化，進(jìn)行計(jì)算機(jī)處理。它免去了長(zhǎng)時(shí)間觀察和訪談的麻煩，也克服了進(jìn)行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點(diǎn)。這種方法對(duì)問卷設(shè)計(jì)要求較高，設(shè)計(jì)比較費(fèi)工，也不像訪談那樣可以面對(duì)面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對(duì)象的態(tài)度和動(dòng)機(jī)等較深層次的信息。問卷法還有三個(gè)缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對(duì)象的興趣；二是除非問卷很長(zhǎng)，否則就不能獲得足夠詳細(xì)的信息；三是需經(jīng)說明，否則會(huì)理解不同，產(chǎn)生信息誤差。該方法適用于對(duì)工作進(jìn)行量化排序，并與工作報(bào)酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時(shí)間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時(shí)高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長(zhǎng)的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)。職位分析人員就必須在年終時(shí)再對(duì)該職位進(jìn)行觀察。有時(shí)由于間階段跨度太長(zhǎng)，職位分析工作無法拖延很長(zhǎng)時(shí)間，這時(shí)采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。

4)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會(huì)對(duì)崗位工作有一個(gè)全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動(dòng)，可提示工作的動(dòng)態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。歸納事例需耗大量時(shí)間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢(shì)是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。由于分析人員本身的知識(shí)與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡(jiǎn)單的工作崗位分析。該方法只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位不適于需進(jìn)行大量的訓(xùn)練或有危險(xiǎn)性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動(dòng)而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，如果這種記錄記得很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問題。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟(jì)與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對(duì)象最好是從事比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作的人員或從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對(duì)清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。不足之處在于，所需化費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會(huì)其帶來高的績(jī)效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績(jī)效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會(huì)增加他們的滿意度，但是，并不會(huì)提高他們的工作績(jī)效，因?yàn)樗麄円苍S沒有這樣的能力，或者沒有提升績(jī)效的動(dòng)力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會(huì)剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個(gè)時(shí)候他們不可能滿意，它們對(duì)改革一定持反對(duì)、抵制態(tài)度。實(shí)際上，公司的任何改進(jìn)都難免會(huì)削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因?yàn)?，他們不馬上行動(dòng)起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權(quán)利很快就會(huì)削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績(jī)一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績(jī)，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長(zhǎng)必須高過對(duì)手的利潤增長(zhǎng)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力必須要強(qiáng)于對(duì)手。所以，公司，必須要有一些能力很強(qiáng)、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績(jī)水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會(huì)降低，但是，公司的業(yè)績(jī)一定會(huì)不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績(jī)一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會(huì)有一些“低績(jī)效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險(xiǎn)了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因?yàn)椴粷M意，就會(huì)設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績(jī)效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績(jī)效，還要看企業(yè)是如何定義績(jī)效的，用什么來衡量績(jī)效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識(shí)到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時(shí)，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個(gè)人利益通過法律形式連接起來。它預(yù)示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設(shè)計(jì)題

1.測(cè)驗(yàn)?zāi)康呐c功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級(jí)管理者的勝任能力。(2)功能針對(duì)高層管理者的勝任要求，考察計(jì)劃、授權(quán)、預(yù)測(cè)、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務(wù)信息、審時(shí)度事、全面把握、處變不驚、運(yùn)籌自如的素質(zhì)。

2．測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)。測(cè)驗(yàn)的突出特點(diǎn)是：●情景性強(qiáng)。完全模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對(duì)實(shí)際操作有高度似真性，因而預(yù)測(cè)效度高?！窬C合性強(qiáng)。測(cè)驗(yàn)材料涉及到經(jīng)營、市場(chǎng)、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計(jì)劃、授權(quán)、預(yù)測(cè)、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

3．適用對(duì)象測(cè)驗(yàn)考察的能力定位于管理者從事管理活動(dòng)時(shí)正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計(jì)劃、組織、預(yù)測(cè)、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測(cè)人員具有對(duì)多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對(duì)人、財(cái)、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐測(cè)驗(yàn)的適用對(duì)象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對(duì)性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測(cè)驗(yàn)的構(gòu)成測(cè)驗(yàn)由兩部分(測(cè)驗(yàn)材料和答題冊(cè))組成，紙筆方式作答。1)測(cè)驗(yàn)材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析報(bào)告、政府公函、賬單等。測(cè)驗(yàn)中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號(hào)，材料是隨機(jī)排放在公文筐中的，被試在測(cè)驗(yàn)的各個(gè)部分都要用到這些材料。2)答題冊(cè)，供被試對(duì)材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評(píng)分時(shí)只對(duì)答題冊(cè)上的內(nèi)容進(jìn)行計(jì)分。答題冊(cè)包含總指導(dǎo)語和各分測(cè)驗(yàn)的指導(dǎo)語。它提供了完成測(cè)驗(yàn)所需的全部指導(dǎo)信息，完成各部分分測(cè)驗(yàn)所需的指導(dǎo)語在各部分開始時(shí)給出。

5．測(cè)驗(yàn)的施測(cè)過程

6．測(cè)試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個(gè)“公文筐”測(cè)驗(yàn)，它模擬實(shí)際的管理情境，請(qǐng)你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個(gè)模擬的具體假設(shè)情境是：你是瑞克有限公司的市場(chǎng)營銷部經(jīng)理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F(xiàn)在的時(shí)間是：上午7 點(diǎn)45 分。你剛剛來到辦公室，正獨(dú)自坐在辦公桌前。今天早些時(shí)候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司?！边@里為你準(zhǔn)備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測(cè)驗(yàn)所要測(cè)評(píng)的能力定位于管理者從事管理活動(dòng)時(shí)正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力?？疾旃芾碚邔?duì)多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對(duì)人、財(cái)、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個(gè)維量：1)工作條理性。2)計(jì)劃能力。3)預(yù)測(cè)能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報(bào)告樣例公文筐測(cè)驗(yàn)結(jié)果

9．本測(cè)驗(yàn)需要特別注意的事項(xiàng)

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對(duì)某種事物或特定對(duì)象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.認(rèn)知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對(duì)自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.工作成就 B.工作績(jī)效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動(dòng)率成負(fù)相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績(jī)效 D.工作分析

5、()是指?jìng)€(gè)體對(duì)其他個(gè)體的知覺。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.個(gè)體知覺 B.社會(huì)知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對(duì)人的知覺所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當(dāng)對(duì)一個(gè)人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會(huì)屬性10、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會(huì)人 B.經(jīng)濟(jì)人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標(biāo)準(zhǔn)答案： d12、()是指團(tuán)隊(duì)生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績(jī)效 B.成員滿意度

C.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標(biāo)準(zhǔn)答案： c13、幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定團(tuán)隊(duì)議事日程、讓團(tuán)隊(duì)始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團(tuán)隊(duì)任務(wù)職能 B.團(tuán)隊(duì)維護(hù)職能

C.團(tuán)隊(duì)溝通職能 D.團(tuán)隊(duì)決策

標(biāo)準(zhǔn)答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報(bào)酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個(gè)人特征與工作的匹配

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, e3、社會(huì)知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對(duì)比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報(bào)酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動(dòng)公平D.法律公平

E.組織公平

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強(qiáng)調(diào)的行為法則有()。

A.在對(duì)相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵(lì)的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時(shí)也稱為“強(qiáng)化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時(shí)也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時(shí)間后，這種行為將會(huì)逐漸消失，這一原則有時(shí)也稱為“消退原則

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績(jī)效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識(shí)別和確認(rèn)對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測(cè)量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, d, e7、團(tuán)隊(duì)的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績(jī)效B.成員滿意度

C.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d8、個(gè)體的溝通風(fēng)格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護(hù)性

C.自我暴露型 D.自我實(shí)現(xiàn)型

E.自我實(shí)踐型

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對(duì)五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計(jì)劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)

E.隨機(jī)應(yīng)變的能力

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個(gè)特殊部分，具有以下七個(gè)特點(diǎn)：不可剝奪性、時(shí)代性、時(shí)效性、生物性、能動(dòng)性、再生性以及增值性。

2.績(jī)效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程，在績(jī)效實(shí)施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵(lì)；信息收集主要是為了下一步的績(jī)效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對(duì)某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對(duì)人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、簡(jiǎn)答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點(diǎn)？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個(gè)特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時(shí)代性。人力資源在其形成過程中受到時(shí)代條件的制約，而且他們只能在時(shí)代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時(shí)效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時(shí)間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點(diǎn)，所以對(duì)人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時(shí)。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動(dòng)性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動(dòng)的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動(dòng)的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動(dòng)過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡(jiǎn)述一個(gè)良好的績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容。

答：通常，一個(gè)良好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評(píng)價(jià)這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡(jiǎn)述績(jī)效信息的收集方法。

答：績(jī)效信息在績(jī)效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項(xiàng)細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：?jiǎn)T工在完成工作的時(shí)候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對(duì)員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對(duì)下屬的突出業(yè)績(jī)進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，對(duì)下屬存在的問題及時(shí)反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時(shí)間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項(xiàng)目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績(jī)效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點(diǎn)：

（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個(gè)人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)

通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績(jī)效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評(píng)辦法》。在每年年底正式考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員工）、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考評(píng)的內(nèi)容主要包含3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。

對(duì)中層干部的考評(píng)完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人員來說，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)有列評(píng)估的反饋，只是到了獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單排序。

試分析：

（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點(diǎn)：

（1）績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)；能幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評(píng)目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金，因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的。②考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評(píng)人員單一。考評(píng)小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評(píng)過程不完整。要進(jìn)行考評(píng)反饋，要面談。