第一篇：創新管理與人力資源開發

創新管理與人力資源開發

[摘 要]我國歷來高度重視社會生產中“人”的因素，然后隨著中國人口結構的不斷變化，我國的人力資源形式也發生了不同程度的偏移，本文將著重探討企業人力資源管理和外包政策，希望能對我國人力資源領域的發展提供一定參考。

[關鍵詞]創新 人力資源 管理 開發

中圖分類號：G953 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）22-0125-01

一、前言

中國是人口大國，擁有無法比擬的人力資源優勢，分析固有模式的弊病，對人力資源進行不斷的創新和開發，對于獲取人口紅利，發揮人力資源優勢，具有至關重要的作用。

二、傳統人力資源開發模式存在的問題

1.激勵機制單一

一方面，重物質激勵輕精神激勵?！半p因素”理論指出，“激勵因素”和“保健因素”是影響人力資源開發的兩大要素。而傳統的人力資源開發過于注重“激勵因素”的滿足，而忽略單位職工的“保健因素”。目前，事業單位大都實施了績效工資制度，使得職工工資與崗位績效掛鉤，從一定程度上激發了職工的工作積極性。但是從“雙因素”理論上看，物質激勵只能滿足職工的“保健因素”，而不能夠使職工產生滿意感，只有在物質激勵的同時進行精神激勵才能滿足職工的“激勵因素”。另一方面，缺乏管理彈性、管理個性化不夠。

2.人才選拔與信息反饋機制不健全

長期以來，事業單位的干部選拔機制不夠透明，存在暗箱操作的現象，導致了“任人惟親”，而不是“任人惟賢”。使得投機取巧的鉆營者有了提升的機會，而真正有能力的職工不能通過正常渠道成長，發揮更重要的作用，剝奪了普通職工晉升為領導崗位的機會，嚴重挫傷了普通職工參與單位管理的熱情，使一些有能力、有抱負的職工對單位離心離德，最終自暴自棄。同時，一些單位，在管理上沒有實施高效能的“扁平化”管理，而是實行傳統的多層級的垂直化管理，處級、科級等中間管理層級過多，一線職工與領導層缺少信息溝通與交流，致使導致普通職工沒有機會得到上層領導的賞識，晉升困難。

3.不注重人力資本投資

人力資本是指通過教育、培訓、勞動力遷移等方式獲得的，反映在勞動者身上的技能、學識、健康狀況和水平的總和。人力資本投資是通過對人的投資，增強人的整體素質的一切活動，人力資本與資本、勞動技術共同推動著一個單位的健康發展。而我國許多事業單位不重視對人力資本的投資，把人才的培訓當作單位的負擔，過度看重人力資源開發中的成本，而忽視人力資本投資后的收益。

三、企業人力資源精細管理的產生

美國管理學家哈羅德，孔茨等人認為，企業管理外部環境主要包括外部經濟環境、外部技術環境、外部社會環境、外部政治法律環境、社會責任與倫理規范等，這些因素對企業管理及管理過程產生著深刻的影響。信息技術與知識經濟的革命性進展，必將導致企業管理的理念或哲學發生根本性的轉變。

1.企業精細管理思想的形成

管理思想的日趨復雜化，傳播渠道的多樣化，很多管理思想和方法脫離企業經營管理的基本考核和實際要求，不適用于企業的應用和普及。事實是，管理理念只有真正通俗易懂并得到應用，才可能產生效益。1985年，由麻省理工學院發起的“國際汽車計劃”是一次現代管理的革命。該計劃組織了一支國際性的研究隊伍，最后出版了《改變世界的機器》一書，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”。得到廣泛認可和實踐，這種形勢下，人力資源精細管理思想便應運而生。

2.企業人力資源精細管理體系的構建

人力資源精細管理要求做到對每一件事都有措施去落實，有指標核查，有責任追究，向管理要效益。人力資源精細管理體系的核心思想是以最小的資源投人，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。其關鍵是以顧客驅動為動力，即根據顧客的要求提供產品和服務，而不是將顧客不滿意的產品或服務推銷給顧客。在生產過程中，它表現為所有生產指令都唯一來自其下游工序，從而保證不生產顧客不需要的產品，不提供顧客不需要的服務，追求產品的“零庫存、零缺陷、零等待”這種認識是自日本豐田公司在汽車行業率先實行這一精細管理方式以來而產生的。后來擴大到了其他的行業領域。因此，美國麻省理工學院的經濟學家們指出，精益生產將成為知識經濟時代“改變世界的機器”。

四、我國公共部門人力資源外包解決對策與路徑分析

1.培育成熟的外包市場

以我國公共部門改革為切入點，加強人力資源外包市場的培育，推動人力資源外包向著專業化、現代化方向發展，有利于改變我國公共部門人員機構臃腫的歷史遺留問題。要培育好人力資源外包這個新興產業的市場，重點要在兩個方面下功夫。第一個方面是嚴格制定市場進入門檻，第二個方面是提高外包商自身業務水平。制定嚴格的人力資源外包市場進入門檻，需要明確確定人力資源外包服務機構成立的標準，制定外包資質的認證標準以及設立監督和監管機構。

2.健全相關的法律法規

從長遠來看，人力資源外包是我國勞動人事制度改革的必然趨勢，若沒有健全的法律法規體系，則在維護雙方利益和約束雙方行為方面將出現問題。因此，國家應從國家層面上盡快制定相關政策法規，各省市區根據各自的文化教育和經濟發展情況制定地方標準，用以明確組織、外包服務商以組織員工之間的權利和義務，使公共部門人力資源管理外包能在法律法規的保障下不斷的發展完善。

3.培養公共部門人力資源外包觀念

要充分認識到人才是公共部門發展的第一資源，社會上的各種資源需要人去認識、開發和利用，人才資源的優劣程度決定著其他資源使用效率的高低，而且人才資源具有增值性、重復利用性和可無限開發性。所以不僅要充分發揮本單位人員的作用，也要通過外包商繼續挖掘社會上的人才，不斷充實公共部門的人才隊伍。學習發達國家的外包理念。改變以往“官本位”的思想，正確認識現代人力資源管理部門的工作重點和核心競爭力在于人力資源發展戰略的制定、人力資源管理制度體系的建設和對員工自我發展活動的專業性支持，公共部門應使自身從重復性、基礎性、事物性的繁瑣工作中解放出來，把精力集中到核心業務中。

五、促進和推動企業人力資源管理水平提高的辦法

1.轉變傳統管理理念

在傳統的電建企業人力資源的管理過程中，有關部門和領導人員并沒有對人力資源管理的重要性有充分的認識，也就是說并沒有積極的探索人力資源的管理辦法，從而導致人力資源的管理水平比較落后。所以，為了實現對企業的人力資源的管理水平的提高，就必須要轉變管理理念，積極的學習現代人力管理的模式和辦法。

2.重視落實“以人為本”的理念

在企業的人力資源的管理的過程中，有關部門應該加強對 “以人為本”理念的落實，實現對崗位的靈活調整和競爭，在人力管理過程中注重發揮個人的潛能，不斷的激發企業的員工的主人公意識，積極的參與到企業的管理活動中來，實現自身同企業的共同發展。

3.加強人力資源的管理應用

在企業的人力資源的管理過程中，企業的相關管理人員還應該注意對企業的管理制度和管理辦法的應用，也就是說要根據崗位制度的輪換制度的落實來實現對企業的人力資源的管理效果的使用，充分的發揮企業的人力資源的管理效果，更好的為企業的發展服務，實現企業的員工的能力的增長和效率的提高。

4.重視人力資源的管理培訓

在企業的人力資源的管理過程中，還應該注重對現有的企業的員工的思想素質和企業員工的專業素質的培訓，也就是說不能使企業人力資源管理的人才吸收變成人才能力的終止，而是應該不斷的采取辦法推動企業員工的素質的提高，為企業的發展不斷的貢獻新的技能和知識。

六、結束語

綜上，我國必須立足國情現狀，充分認識到原有人力資源管理模式的不足，從企業管理和公告政策兩個角度入手，采取能夠有效推動人力資源管理水平的方式方法，真正發揮人作為資源不可替代的作用。

參考文獻

[1] 張德.人力資源開發與管理[M].清華大學出版社-2011年.[2] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社-2012年.

第二篇：人力資源開發與管理

人力資源開發與管理復習資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響。標準答案： c

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

8、領導情景理論中主要包括兩個方面的內容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經濟人

C.管理人 D.復雜人

11、社會學習理論的創始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應變化著的環境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環境 D.融洽的人際關系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規范承諾 D.口頭承諾

E.繼續承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應 B.光環效應

C.投射效應 D.對比效應

E.刻板效應

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調的行為法則有()。

A.在對相同環境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發生

D.不理想的或受到懲罰的行為結果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關系類

C.信息類 D.任務處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領導者與眾不同的特質有()。

A.自信心 B.創造性

C.內驅力 D.領導動機

E.隨機應變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

3.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以實現組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據外部環境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現員工工作目標的完成情況。

（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現代企業人力資源開發與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源開發與管理

第一章 人力資源開發與管理導論

第一節 人力資料開發與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發對象的能動性；使用過程的時效性；開發過程的持續性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發與管理的涵義：企業人力資源的開發與管理，囊括了企業人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協調，充分發揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現組織的目標。

5、人力資源開發與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環境。（3）發展職能包括職工培訓、職業發展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統、晉升系統。

6、人力資源開發與管理的目的：（1）為滿足企業任務需要和發展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規。第二節 人力資源開發與管理新趨勢及現狀分析

1、人力資源開發的新趨勢：（1）人力資源開發的地位將發生根本變化。（2）人力資源開發將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發的價值將發生變化。（4）重視人力資源開發的科學性。（5）人力資源開發的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發終身化。（7）更加注重情商的開發。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發將成為人力資源開發的重點。（10）人力資源開發服務業務將成為一項重要產業。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業創造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發與管理戰略系統

第一節 人力資源開發與管理戰略概要

1、人力資源開發與管理戰略的內涵：人力資源開發與管理戰略是指企業為了實現其經濟發展、經營目標或經濟規劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩定性、應變性

第二節 人力資源開發與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現的人、社會人和復雜人。

第三節人力資源開發與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節 人力資源規劃

1、人力資源規劃的概念：人力資源規劃是系統的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統

第一節 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發生扯皮推諉的現象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現沒有合理的標準，員工的報酬不能體現其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業的戰略的落地和組織的優化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現戰略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現權責對等，強化職業化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統把握；（5）以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業所在的行業與產業的職位標桿或職位標準，企業內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統，給企業提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析，來獲取工作信息。由于它是對現有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真偽，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發與管理

《 力資源開發與管理》

一、填空題

1、戰略性；

2、。

3、以人的行為規律性的認識來預測和控制人的行為。

4、領導者才能 5、100006、組織形式

7、作業指導書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發表了《企業的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設，如：喜歡工作、為實現目標而努力、個人目標和團隊目標的統一、主動地創造性等；美國哈佛大學心理學教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段

從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰略規劃、決策系統；人力資源的成本核算與管理系統；人力資源的招聘、選拔與錄用系統；人力資源的教育培訓系統；人力資源的工作績效考評系統；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；人力資源的保障系統；人力資源的職業發展設計系統；人力資源管理的政策、法規系統；人力資源管理的診斷系統。

第三，知識管理時代

21世紀的人力資源管理面臨外部環境的變化——經濟全球化和知識化所帶來的挑戰。許多學者將經濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業的競爭更加重視國際的，而不再是國內的競爭機會。全球化的同時，知識經濟已經成為當今和未來世界經濟的主要形式。作為知識經濟微觀基礎的知識型企業，應該更加重視知識的創造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業核心的競爭能力，知識成為企業競爭優勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和

戰略，并把它和個人目標結合起來，達到企業與員工“雙贏”狀態。因此，人力資源管理將成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰略規劃的執行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發展的趨勢

人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業的走勢進行前瞻性預測，以實現人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將日趨得到重視

人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓和發展，主要研究培訓員工的各種活動。

第二階段是人力資源發展，包括培訓和發展、組織發展和員工生涯發展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學習績效，人力資源開發專家更加關注培訓帶來的收益，并將人力資源開發的關注點從培訓轉向以員工為主體的學習。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢

計算機和數據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統的作用，使得各種規模、各種類型的企業的人力資源經理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯網已成為企業發布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻的愿望逐步變成現實。人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。

5）未來企業人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經不僅僅是傳統意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業管理中將扮演以下三種角色：

(1)經營決策者角色。(2)首席執行官職位的主要競爭者。(3)直線經理的支持或服務者。

2、工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業傾向等內容。在此基礎上，企業可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。

可以得到標準和非標準的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題時有所保留，且面談者易從自身利益考慮而導致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。

2）問卷調查法

問卷調查法就是根據崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調查的關鍵是問卷設計。問卷設計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調查人根據問題自由回答。封閉型：調查人事先設計好答案，由被調查人選擇確定。設計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導語；⑤引進被調查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調整。

(1)問卷發放進行各部門之工作分析問卷發放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現有權益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解決，但是仍是有許多問題產生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。

如果事先已請填寫者將內容轉換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進行所獲得的成果即為職務說明書。

問卷調查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優點是費用低、速度快，調查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行崗位分析，調查結果可實現數量化，進行計算機處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務分析的工作人員水平不一的弱點。這種方法對問卷設計要求較高，設計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調查對象的態度和動機等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經說明，否則會理解不同，產生信息誤差。該方法適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應力求觀察的結構化，根據崗位分析的目的和組織現有的條件，事先確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

4)關鍵事件法

關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數量應足夠說明問題，事件數目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數據資料。獲得的信息更加準確。由于分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應于短期內可掌握的工作，專業性不是很強的職位不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料的方法。其優點在于，如果這種記錄記得很詳細，那么經常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細節。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。該方法適用于高水平、復雜工作的分析，可以顯示出其比較經濟與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業經營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據設立的崗位按預先設計的表式，草擬工作規范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，并在此基礎上起草出二稿；最后由分管領導審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優點在于，工作規范描述準確，可執行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態度。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業中有些員工的能力平平，業績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業績，公司的發展速度必須要高于行業平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現在的業績水平，也不滿足現在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業就危險了。企業管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因為不滿意，就會設法改變現狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業的績效，還要看企業是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關頭時，從公司發展的長遠利益著眼，根據公司自身的經濟狀況，大膽決定以低于同行業參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關鍵是使得員工相信企業不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關，找到了利益共通點。另外他的高超的演講藝術也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經典案例提示企業的所有者讓員工認識到自己的利益與企業的未來發展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業在危難之時，得到員工的支持，提高了企業抗風險的能力。從美國企業的發展趨勢看，企業內部持股現象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預示著員工在企業中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設計題

1.測驗目的與功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業務信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質。

2．測驗的特點。測驗的突出特點是：●情景性強。完全模擬現實中真實發生的經營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預測效度高?！窬C合性強。測驗材料涉及到經營、市場、人事、客戶及公共關系、政策法規、財務等企業組織的各方面事務，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠對高層管理者進行全面評價。

3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握?；谝陨瞎目饻y驗的適用對象為具有較高學歷的人(大專以上)或企業的中、高層管理者(部門經理以上)，它可以為企業有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現有管理人員。

4．測驗的構成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務報表、市場動態分析報告、政府公函、賬單等。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內容進行計分。答題冊包含總指導語和各分測驗的指導語。它提供了完成測驗所需的全部指導信息，完成各部分分測驗所需的指導語在各部分開始時給出。

5．測驗的施測過程

6．測試的樣題(含指導語)總指導語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F在的時間是：上午7 點45 分。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業務部總裁打電話通知你“公司的總經理已經辭職離開了公司?！边@里為你準備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力?？疾旃芾碚邔Χ喾矫婀芾順I務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗結果

9．本測驗需要特別注意的事項