第一篇：06093-人力資源開發(fā)與管理大全

人力資源開發(fā)與管理2018年4月資料整理

題型:

1、單選30分

2、填空10分

3、名詞解釋15分

4、簡答25分

5、論述20分

選擇、填空部分

第一章 人力資源管理及其價值

(單)

1、人力資源分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。

(填)

2、影響人力資源數(shù)量的因素有：人力總量及其再生產(chǎn)狀況、人口的年齡構(gòu)成、人口遷移。(填)

3、人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動者的態(tài)度。(單)

4、人力資源開發(fā)的目的在于提高人力資源的質(zhì)量，為社會經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。(填)

5、人力資源的質(zhì)量主要受到以下影響因素影響：遺傳和其他先天因素、營養(yǎng)因素、教育因素。(單)

6、開發(fā)對象的能動性是人力資源與其他資源最根本的區(qū)別。

(單)

7、人力資源是可以不斷開發(fā)的資源，在開發(fā)使用后還可以繼續(xù)開發(fā)，是開發(fā)過程的持續(xù)性。

(單)

8、人力資源總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的，它的形成、配置、開發(fā)和使用都離不開社會環(huán)境和社會實踐，是一種社會活動,說明人力資源具有社會性。(單)

9、人力資源是企業(yè)最重要的資源。

(填)

10、商品的價值是由轉(zhuǎn)移價值和附加價值兩個性質(zhì)不同的主要部分構(gòu)成。

(單)

11、人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識的人才，成為21世紀最重要、最具戰(zhàn)略意義的資源。(填)

12、人力資源管理涉及的主要內(nèi)容有：獲取、整合、獎酬、調(diào)控、開發(fā)(單)

13、整合是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程。(單、填)

14、西方人力資源管理理論的基礎(chǔ)是個人主義。

(填)

15、人力資源管理的發(fā)展先后經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理以及戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。(單)

16、戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)特征(單)

17、匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求

(單)

18、組織內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，組織在進行戰(zhàn)略性人力資源管理時，需要考慮它對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性和靈活性，這是戰(zhàn)略性人力資源管理的動態(tài)性。第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略

(單)

1、開發(fā)主體即從事開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者、計劃者與組織實施者；

開發(fā)客體即接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者；

開發(fā)對象是指人力資源開發(fā)活動所指向的素質(zhì)與能力，包括體質(zhì)、品性、智力、技能等其他心理素質(zhì)； 開發(fā)方式是指人力資源開發(fā)活動中對各種要素所進行的組織方法； 開發(fā)手段是指人力資源開發(fā)活動所采用的工具支持行為；

開發(fā)計劃是指人力資源開發(fā)活動實施前的準(zhǔn)備工作與實施過程的書面描述。(單)

2、素質(zhì)開發(fā)，技能開發(fā)、品德開發(fā)、能力開發(fā)均屬于素質(zhì)開發(fā)的范疇

(單)

3、個體開發(fā)，是從既定的個人特點出發(fā)，對其人力資源進行合理的使用，充分的發(fā)揮，科學(xué)的促進與發(fā)展的活動。

(單)

4、組織開發(fā)，是指在組織范圍內(nèi)所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè)和管理活動。

(單)

5、區(qū)域開發(fā)，是為提高一定區(qū)域內(nèi)人力資源數(shù)量、質(zhì)量與功效而進行的活動。

(單)

6、人力資源開發(fā)必須在開發(fā)的客體或?qū)ο缶哂幸欢ǖ娜肆Y源數(shù)量或質(zhì)量時，才有可能對他們進行有效地開發(fā)，這時的開發(fā)才有意義。

(單)

7、開發(fā)的主體是人或組織，開發(fā)的客體也是人或組織，是人力資源開發(fā)的主客體的雙重性特點。(單)

8、人力資源開發(fā)必須根據(jù)開發(fā)過程中出現(xiàn)的各種不確定因素及其變化，不斷調(diào)整開發(fā)的階段性目標(biāo)、內(nèi)容與措施，是人力資源開發(fā)的動態(tài)性特點。

(填)

9、人力資源開發(fā)方法有：自我開發(fā)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)。

(填)

10、職業(yè)開發(fā)主要包括工作設(shè)計、工作專業(yè)化、工作輪換化、工作擴大化和工作豐富化等(單)

11、拔高型工作設(shè)計的理論依據(jù)是赫茨伯格的雙因素理論；

優(yōu)化型工作設(shè)計的理論依據(jù)是古典工業(yè)工程學(xué)與泰羅的科學(xué)管理思想； 衛(wèi)生型工作設(shè)計的理論依據(jù)是人類工程學(xué)； 心理型工作設(shè)計的理論依據(jù)是人本主義。

(單)

12、工作輪換有助于對員工的人力資源進行螺旋式的逐步開發(fā)，最終達到全面開發(fā)的目的。(填)

13、組織發(fā)展的動機大致有三，即自我發(fā)展和追求個性實現(xiàn)、保住優(yōu)秀人才與追求經(jīng)濟效益。

(填)

14、行為科學(xué)研究顯示，在其他條件一定的情況下，工作績效是由員工的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定的。

(單)

15、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，關(guān)鍵要素是土地資源；

工業(yè)經(jīng)濟時代，關(guān)鍵要素是資本資源； 知識經(jīng)濟時代，關(guān)鍵要素是人力資源。

(單)

16、學(xué)習(xí)型組織的最本質(zhì)特征就是組織學(xué)習(xí)

(填)

17、學(xué)習(xí)分為四種類型：照搬式學(xué)習(xí)、知識積累型學(xué)習(xí)、研究型學(xué)習(xí)和探索型學(xué)習(xí)。(單、填)

18、職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工素質(zhì)的開發(fā)形式。第三章 人力資源開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)

(單)

1、泰羅開創(chuàng)了科學(xué)管理運動，被稱為“科學(xué)管理之父”。

(單)

2、1919年，約翰.康芒斯在《產(chǎn)業(yè)信譽》中首次使用了“人力資源”一詞。(單)

3、人力資源的概念是由德魯克在《管理實踐》中加以明確界定的。(填)

4、人力資源理論體系由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成。(單或填)

5、人力資源開發(fā)理論在西方國家是以人力資本理論為依據(jù)的。(單)

6、舒爾茨是西方經(jīng)濟學(xué)界公認的人力資本之父。

(填或單)

7、人力資本投資核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力資本投資的主要部分。

(單)

8、貝克爾從家庭生產(chǎn)(生育行為)和個人資源的經(jīng)濟決策和成本效用分析角度，系統(tǒng)的闡述了人力資本與人力資本投資問題。

(單)

9、人力資本理論是人力資源理論的基礎(chǔ)。

(填)

10、人力資本是通過人力資本投資形成的，其投資是多方面的，包括教育支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或用于移民入境的支出以及搜集價格與收入的信息等多種形式。(單)

11、人力資本投資中最主要的是教育支出。

(填)

12、人的潛能主要包括生理潛能和心理潛能兩個方面。

(單)

13、美國學(xué)者麥格雷戈1957年在《企業(yè)中人的方面》一書中，首次提出了“人性假設(shè)”的概念。(單)

14、美國學(xué)者薛恩提出了自己的人性假設(shè)觀點—“復(fù)雜人假設(shè)”。第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

(單)

1、力資源成本中一項最大的支出就是工資支出

(單)

2、影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境包括：經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境；

影響人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的一般特征、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的變化、組織形式的變化、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化。

(單)

3、人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃法是一種最簡單的定性預(yù)測方法。

(單)

4、計算機模擬法是進行人力資源需求預(yù)測各種方法中最為復(fù)雜的一種方法，也是相對比較準(zhǔn)確的方法。(單)

5、管理人員接替模型主要是針對企業(yè)管理人員供給預(yù)測的簡單而有效地一種方法。(單)

6、外部招聘是最常用的人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整方法。(單)

7、減少人員補充是人力資源供過于求最常用的方式(單)

8、裁員是一種沒有辦法的辦法，但這種方式相當(dāng)有效。

(單)

9、能級層序原則指具有不同能力的人，應(yīng)擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給予不同的權(quán)力和責(zé)任，實行能力與職位的對應(yīng)和適應(yīng)。

(填)

10、人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源總體規(guī)劃，二是人力資源業(yè)務(wù)計劃。

(單、填)

11、人員補充計劃：是企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況和人力資源供給與需求狀況，對企業(yè)中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的動態(tài)的規(guī)劃過程，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的改善，是企業(yè)吸收員工的依據(jù)。(單、填)

12、人員配備規(guī)劃：是指有計劃地安排人員橫向流動，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員最佳配置。

(單、填)

13、退休解聘規(guī)劃：是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地讓達退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開組織從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)、更合理的規(guī)劃。(單)

14、收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。

(填)

15、企業(yè)中的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工(單)

16、直線部門職能層是人力資源政策的實施者、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者。(單)

17、員工是人力資源政策的體驗者，也是人力資源規(guī)劃的對象。第五章 工作分析

(單)

1、工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎(chǔ)和前提

(單)

2、正作分析作為現(xiàn)代人力資源管理活動中必不可少的一部分，最早起源于泰羅的科學(xué)管理理論。(單)

3、德國工效學(xué)家羅莫特被管理學(xué)界公認為是工作分析的創(chuàng)始人。(單或填)

4、工作要素是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位。

(單)

5、任務(wù)：是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責(zé)的進一步分解。

(單)

6、職責(zé)：是指一個人擔(dān)負的由一項或多項任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達。

(單)

7、權(quán)限：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。(填)

8、任職資格：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。(單)

9、職位：單個人所完成的任務(wù)與職責(zé)的結(jié)合。

(單)

10、工作簇：兩個或兩個以上具有相似職責(zé)的工作的集合，這些工作或者要求工作者具有相似的特點，或者包括多個平行的任務(wù)。

(填)

11、工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體又分為三個層次：工作分析小組(專家組)、工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)和工作任職者。

(單)

12、在工作分析的計劃階段確定工作分析的目標(biāo)是最重要的。制訂合理的目標(biāo)是工作分析的前提。(填)

13、將觀察法依據(jù)觀察對象的工作周期分為直接觀察法、階段觀察法以及工作表演法三種形式。(單)

14、階段觀察法適用于那些工作周期長且有規(guī)律性的工作。(單)

15、工作表演法適用于有突發(fā)性時間比較多和工作周期長的工作。

(單)

16、訪談法又稱為面談法，是與任職者或相關(guān)人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而取得相關(guān)信息的方法。

(單)

17、問卷設(shè)計是問卷調(diào)查法的最重要環(huán)節(jié)。(填)

18、大多數(shù)的工作說明書包括兩個部分--工作描述和工作規(guī)范兩部分核心內(nèi)容。(單)

19、工作名稱是指一組在重要職責(zé)上相同的職位總稱，是工作標(biāo)志中最重要的項目。(單)20、工作職責(zé)就是工作任務(wù)，這是工作描述的主體。

(單)

21、顯性的任職資格：工作經(jīng)驗、工作技能、教育和相關(guān)的培訓(xùn)等要求；

隱性的任職資格，主要涉及到對工作能力的要求等。

第六章 人力資源的招錄管理

(單)

1、員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)得最早的工作。(填)

2、影響企業(yè)招聘工作的外部因素概括起來有兩類：一類為經(jīng)濟因素；一類為法律和政策因素。(單)

3、從內(nèi)部提拔一些合格人員來填補職位空缺是最常用的方法。(單)

4、廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段。

(填)

5、借助廣告進行招募時，必須考慮兩件事情：第一，選用何種媒體；第二，如何構(gòu)思廣告。(單)

6、資格審查是對求職者是否符合職位的基本要求的一種審查。(填)

7、能力測試包括一般智力測試和特殊認知能力測試。

(單)

8、工作樣本測試就是要求應(yīng)聘者完成職位中的一項或若干項任務(wù)，依據(jù)任務(wù)的完成情況來做出評價，這種方法強調(diào)直接衡量工作的績效，因此具有較高的預(yù)測效度。

(單)

9、評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應(yīng)聘者做出評價。

(填或單)

10、從面試所達到的效果來分類，則面試可分為初步面試和診斷面試。

(單)1l、診斷面試是對經(jīng)初步面試篩選合格的應(yīng)聘者進行實際能力與潛力的測試，它的目的在于招聘單位與應(yīng)聘者雙方補充深層次的信息。

(單)

12、從參加面試過程的人員來看，分為個別面試、小組面試和成組面試。(單)

13、從面試的組織形式來看，面試則分為：結(jié)構(gòu)型面試，非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試。

(單)

14、壓力面試給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題。壓力面試往往是在面試開始時就給應(yīng)試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主考官以此觀察應(yīng)試者的反應(yīng)。

(單)

15、舉例提問。這是面試的一項核心技巧一當(dāng)應(yīng)聘者回答有關(guān)問題時，主試者讓其舉例說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者回答解決某一問題或完成某項任務(wù)所采取的方法和措施。

(單)

16、客觀評價提問，這是主試者有意讓應(yīng)聘者介紹自己的情況，客觀地對自己的優(yōu)缺點進行評價，或曾在主試者身上發(fā)生的某些事情，以此引起應(yīng)聘者毫無戒備地回答有關(guān)敏感問題，借此對應(yīng)聘者進行更加深刻的了解。(單)

17、遞進提問，在用簡單提問提出幾個問題以后，談話的氣氛往往開始輕松下來，這時可采用遞進提問方式將問題向深層次引申一步。

(單)

18、比較式提問是主試者要求應(yīng)聘者對兩個或更多的事務(wù)進行分析比較，以達到了解應(yīng)聘者的個人品格、工作動機、工作能力與潛力的目的。(填)

19、信度，指的是可靠性程度，通過某項測試所得結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性。信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。

(單)20、穩(wěn)定系數(shù)。它是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試結(jié)果的一致性。(單)

21、等值系數(shù)。是指對同一應(yīng)聘者進行兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試，其結(jié)果之間的一致性。

(單)

22、內(nèi)在一致性系數(shù)。它是指把同一組應(yīng)聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。

(單)

23、同測效度，是指對現(xiàn)有的職工實施某種測試，然后將結(jié)果與這些職工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較。

(單)

24、內(nèi)容效度，是指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。第七章 人力資源的薪酬與福利

(單)

1、影響薪酬的外部因素：國家法律法規(guī)、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況及物價水平、勞動力市場的供給狀況、其他企業(yè)的薪酬狀況；

影響企業(yè)薪酬的內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的財務(wù)狀況。(單或填)

2、按照經(jīng)濟學(xué)的觀點，薪酬是勞動力的價格，取決于勞動力的供求狀況。(單或填)

3、企業(yè)的激勵薪酬常與員工的績效呈正相關(guān)關(guān)系。(單)

4、亞當(dāng)·斯密是第一個對薪酬進行分析的學(xué)者。

(單)

5、古典經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人威廉，配第 提出維持生存薪酬理論。(填)

6、西方經(jīng)濟學(xué)認為資本有兩種形式：物質(zhì)資本和人力資本。(單)

7、按照邊際生產(chǎn)率概念，薪酬取決于勞動邊際生產(chǎn)率。(單)

8、馬歇爾提出供求均衡薪酬論。

(單)

9、效率薪酬理論的基本觀點是工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率。(單)

10、工資是勞動者付出勞動后，以貨幣形式得到的勞動報酬。

(填)

11、薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟收入，在企業(yè)中員工的薪酬一般由三個部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。

(單)

12、基本薪酬，是企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作任務(wù)，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。

(單)

13、薪酬水平，指企業(yè)內(nèi)部各職位以及企業(yè)總體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。

薪酬結(jié)構(gòu)，指企業(yè)內(nèi)部各職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式，指在員工與企業(yè)總體薪酬不同類型的組合方式。

薪酬控制，指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負擔(dān)。(填)

14、薪酬的支付有計時薪酬和計件薪酬兩種基本形式。(單)

15、按月計酬是計時薪酬中最基本也是運用得最多的形式。

(填)

16、計件薪酬，是按員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量及事先規(guī)定的計件單價和支付薪酬的一種形式。(填)

17、員工福利是薪酬的重要組成部分，由基本社會保險、企業(yè)補充保險和職工福利三部分組成。

(單)

18、失業(yè)保險是國家以立法形式，集中建立失業(yè)保險基金，對因失業(yè)而暫時中斷收入的勞動者在一定期間提供基本生活保障的社會保險制度。

(單)

19、在世界范圍內(nèi)，工傷保險是產(chǎn)生最早、實施國家最多、制度設(shè)計最嚴密的社會保險制度。

(單)20、生育保險是國家通過立法，籌集保險基金，對生育子女期間暫時喪失勞動能力的職業(yè)婦女給予一定的經(jīng)濟補償、醫(yī)療服務(wù)和生育休假福利的社會保險制度。

(單)

21、企業(yè)福利是指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外的，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務(wù)等形式。(單或填)

22、旨在提高職工的現(xiàn)期收入和未來收入水平的福利計劃稱為收入保障計劃。

(單)

23、彈性福利，也可以稱作自助式福利，即由企業(yè)所提供，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內(nèi)，根據(jù)自己的需要自愿進行選擇和調(diào)整的福利項目。

(單)

24、附加型彈性福利，是使用最為普遍的彈性福利計劃。

(單)

25、選擇型彈性福利，就是在原有的固定福利的基礎(chǔ)上，再提供幾種不同項目、程度的福利組合供員工選擇。(填)

26、西方人力資源管理外包與20世紀90年代在企業(yè)實施“回歸業(yè)主，強化核心業(yè)務(wù)”的大背景下風(fēng)行起來。第八章 職業(yè)生涯規(guī)劃管理

(單)

1、職業(yè)生涯規(guī)劃學(xué)說,20世紀90年代中期從歐美國家傳入中國。

(填)

2、職業(yè)，是人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富、精神財富，獲取合理報酬作為物質(zhì)生活來源，并滿足精神需求的工作。(填或單)

3、社會分工是職業(yè)劃分的基礎(chǔ)和依據(jù)。

(填)

4、職業(yè)分類，就是指運用一定的科學(xué)方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和研究，按不同職業(yè)的性質(zhì)和活動方式、技術(shù)要求及管理范圍進行系統(tǒng)劃分和歸類，以達到勞動力素質(zhì)與職業(yè)要求相適應(yīng)的活動過程。

(單)

5、《中華人民共和國職業(yè)分類大典》把職業(yè)分為四個層次，包括8個大類、66個中類、413個小類,1838個細類。(單)

6、職業(yè)分類大典中的“細類”，是我國分類體系中的最基本類別。

(單)

7、標(biāo)準(zhǔn)型選擇，即在人的職業(yè)生涯歷程中順利完成職業(yè)準(zhǔn)備、職業(yè)選擇、職業(yè)適應(yīng)期，比較成功地進入職業(yè)穩(wěn)定期。

(單)

8、先期確定型選擇，即人們在職業(yè)準(zhǔn)備期接受方向明確的職業(yè)、專業(yè)教育，并在準(zhǔn)備期確定自己的職業(yè)方向，有時教育培訓(xùn)單位還協(xié)助介紹對口的職業(yè)。(單)

9、反復(fù)型選擇，即當(dāng)一個人選擇職業(yè)走上工作崗位后，不能順利完成職業(yè)適應(yīng)，或者自己的職業(yè)期望高，導(dǎo)致第二次選擇，甚至三次、四次選擇。

(單)

10、客觀原則是從客觀實際出發(fā)，是職業(yè)選擇的首要原則。

(填)

11、現(xiàn)代許多管理學(xué)家認為，早期的傳統(tǒng)產(chǎn)品屬“集成資源”，而未來的產(chǎn)品則屬于“集成知識”。(單)

12、特性與因素理論是最早出現(xiàn)的職業(yè)選擇理論，該理論是由帕森斯創(chuàng)立的。(單)

13、特性與因素理論的核心是人與職業(yè)的匹配。(單)

14、職業(yè)性向理論是由美國職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德創(chuàng)立的。

(單)

15、表8-2個性類型與職業(yè)的關(guān)聯(lián)性中注意掌握研究型、企業(yè)型、常規(guī)型的特點P177。(單)

16、美國著名職業(yè)學(xué)家金斯伯格是職業(yè)發(fā)展理論的先驅(qū)。

(單)

17、動態(tài)性原則，職業(yè)生涯規(guī)劃實際上是一個持續(xù)發(fā)展不斷的探索過程；在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。

(單)

18、客觀性原則，是要求個人在進行自我評估時，對自己的專業(yè)特長、個性、優(yōu)缺點等要實事求是的評價。(單)

19、SWOT分析法是英文單詞S(優(yōu)勢)、W(劣勢)、O(機會)、T(威脅)的縮寫 第九章 員工培訓(xùn)

(填)

1、現(xiàn)代培訓(xùn)的內(nèi)容可分為五個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)、心理培訓(xùn)。(單)

2、知識培訓(xùn)主要解決“知”的問題；

技能培訓(xùn)主要解決“會”的問題； 思維培訓(xùn)主要解決“創(chuàng)”的問題； 觀念培訓(xùn)主要解決“適”的問題； 心理培訓(xùn)主要解決“悟”的問題。

(單)

3、人是生產(chǎn)力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個企業(yè)組織的命運，歸根結(jié)底取決于人員素質(zhì)的高低。(填)

4、脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法從內(nèi)容上劃分，可分為傳授知識、發(fā)展技能訓(xùn)練以及改變工作態(tài)度的培訓(xùn)等。(填)

5、員工培訓(xùn)的準(zhǔn)備階段，必須做好兩方面的工作：一是培訓(xùn)需求分析；二是確定培訓(xùn)目標(biāo)。

(填)

6、培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的知識、技能、能力等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)什么的活動或過程。

(填)

7、培訓(xùn)評估的四個階段：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層。(單)

8、反應(yīng)層是培訓(xùn)評價的第一個層次；

學(xué)習(xí)層，這是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式：

行為層，評價往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間內(nèi)，由上級、同事或客戶觀察，看受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，在工作中是否運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識； 結(jié)果層，這是對培訓(xùn)的最高層次的評價 第十章 人力資源的激勵機制

(單)

1、美國著名的行為科學(xué)家麥格雷戈提出了“X-Y理論”。

(單)

2、X理論的觀點與我國古代性惡論非常相似，認為人性是惡的，因而必須采取全過程的控制方法。(單)

3、Y理論的觀點與我國古代的性善論的觀點在某種程度上也是不謀而合，認為人性本善，管理應(yīng)加以合理引導(dǎo)，使個人在達到組織目標(biāo)的同時獲致個人目標(biāo)的滿足。

(單)

4、超Y理論，是由美國管理心理學(xué)家約翰.J.莫爾斯和杰伊.W.洛希，提出了著名的“超Y理論”。(單)

5、埃德加沙因提出了復(fù)雜人假設(shè)。

(填)

6、最為典型的內(nèi)容激勵理論包括馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、奧德弗的“ERG理論”、麥克利蘭的“成就激勵理論”。

(單)

7、美國心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出了雙因素理論，即“激勵—保健因素理論”。

(單)

8、保健因素主要為外部因素，包括公司政策及管理、工作條件、人際關(guān)系、監(jiān)督、報酬、地位以及安全保障等。

激勵因素主要為內(nèi)部因素，包括成就感、認同、工作本身、責(zé)任、提升與自我實現(xiàn)。

(填)

9、美國心理學(xué)家及行為學(xué)家戴維.麥克立蘭提出了組織中為充分了解激勵則必須知道的四種需要：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要和自主需要。

(單)

10、歸屬需要，就是與別人建立良好的人際關(guān)系，希望得到別人接納、尊重和友誼的需要，建立友好和親密的人際關(guān)系，這種需要成為保持社會交往、維持和諧人際關(guān)系的重要條件之一。(單)

11、成就需要,是麥克利蘭理論的核心。

(單)

12、追求成就的行為取決于三個因素：動機強弱、期望大小和刺激性價值(填)

13、期望理論、強化理論和目標(biāo)設(shè)置理論是三種較為典型的過程激勵理論。(單)

14、第一個將期望理論運用于激勵并將其公式化的是美國心理學(xué)家維克托·弗魯姆。(單)

15、管理學(xué)家兼心理學(xué)家愛德華·洛克教授提出了目標(biāo)設(shè)置理論。

(填)

16、斯金納認為，對人的行為進行改變有三種類型和方法，即積極強化、消極強化和消退。P236(會區(qū)分三種類型)(單)

17、綜合激勵理論是試圖將各種激勵理論歸納起來，克服各激勵理論的片面性，系統(tǒng)地解釋人的行為的激勵過程。

(填)

18、一般來說，員工受到三種典型的需要激勵：個體驅(qū)動力、他人的推動力和環(huán)境吸引力。

(單)

19、激勵的物質(zhì)手段：合理的工資福利制度；技能培訓(xùn)、職務(wù)晉升；員王持股和股票期權(quán)滿足；福利性娛樂設(shè)施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。

激勵的非物質(zhì)手段：信任、區(qū)別對待與關(guān)懷；參與決策，共同設(shè)置目標(biāo)；危機激勵；公正和工作穩(wěn)定性

第十一章 績效考核(填)

1、員工的績效受四個因素影響：能力、激勵、機會和環(huán)境。

(單)

2、績效的動態(tài)性是從時間上來說，員工的績效會由于員工的能力、激勵狀態(tài)以及環(huán)境因素的變化而處于動態(tài)的變化之中，原來績效差的員工隨著時間的推移績效可能會變好；相反，原來績效好的也可以變得差。(填)

3、在對績效指標(biāo)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)，即：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。

(填或單)

4、績效考核的類型：結(jié)果取向型，行為取向型，特征取向型。P253(注意各自含義，要會區(qū)分)(單)

5、績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則，這是績效考核的客觀性原則。

(單)

6、在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能選用二至三種不同考核方法相結(jié)合的方式來進行評估，這是績效考核方法多樣化原則。

(單)

7、敏感性原則，又稱區(qū)分性原則，它是指考核系統(tǒng)應(yīng)具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低的員工的能力。(單)

8、一致性原則，是指由不同的評估人按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序來對同一員工的績效進行評估，其評估的結(jié)果大致上應(yīng)該相近，即考核體系和考核程序的設(shè)計能有效地避免主觀隨意性。

(單)

9、績效考核的可行性原則意味著兩個方面的要求必須滿足：一是評估的成本必須控制在可接受范圍內(nèi)，二是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考評必須能得到大多數(shù)被考評人的認可。(填)

10、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)、客觀標(biāo)準(zhǔn)三類。

(單)

11、客觀標(biāo)準(zhǔn)，指考核者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)予以定位，以幫助考核者作評價。

(單)

12、排序法是依據(jù)某一考核維度，如工作質(zhì)量、工作態(tài)度或者員工的總體績效，將被考核者從最好到最差依次進行排序。

(填)

13、對部門的效益產(chǎn)生積極的或消極的重大影響的事件稱為關(guān)鍵事件。

(單)

14、配對比較法也可以叫做兩兩比較法或?qū)ε急容^法，是一種較為細化和有效的方法，本質(zhì)上也是排序法的一種。這種方法需要將每個被考核者的績效同小組或部門中所有其他被考核者分別相比較，獲得有利的對比結(jié)果最多的被評估者被排列最高位置，依次類推。(單)

15、量表評等法是應(yīng)用最廣泛的績效考核法。

(單或填)

16、近因效應(yīng)，就是人們比較容易記住最近發(fā)生的事情，而較早發(fā)生的事則往往被遺忘，造成在評價別人的工作時，新近獲得的印象對評價結(jié)果產(chǎn)生了過大的影響。

(填)

17、暗示是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受而照辦引起的迅速的心理反應(yīng)。

名詞解 釋標(biāo)(17.4)為17年4月考過的題目 標(biāo)(17.7)為17年7月考過的題目

1、現(xiàn)實的人力資源：指一個國家或一個地區(qū)在一定時間內(nèi)擁有的實際從事社會經(jīng)濟活動的全部人口。P3

2、潛在的人力資源：處于儲備狀態(tài)，正在培養(yǎng)成長逐步具備勞動能力的，或雖具有勞動能力，但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動的，并在一定條件下可以動員投入社會經(jīng)濟生活的人口總和。P3

3、人力資源管理：是指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。P8

4、人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對即定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。P16

5、工作設(shè)計：指根據(jù)組織目標(biāo)要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關(guān)系與工作職能進行規(guī)劃與界定的過程。P21

6、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。P24(17.7)7人力資本：就是體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本形式。P32(17.7)

8、人力資源規(guī)劃：又稱人力資源計劃（HRP）是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，采取職務(wù)編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性人力資源計劃。P43

9、人力資源需求預(yù)測：指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。P51(17.4)

10、工作：一些具有相似職責(zé)的職位的集合，它是由實現(xiàn)企業(yè)職能的一個個具體活動所構(gòu)成的相對獨立體。1l、工作分析：分析者采用科學(xué)的手段或技術(shù)，運用一定的工作分析方法就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求等，做出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃、人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。P77(17.4)

12、工作日志法：指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。P89

13、工作描述：指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求，它回答的是“該職位是做什么的”。P91

14、工作規(guī)范：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔(dān)這些工作活動的人的要求。P93

15、招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，制訂相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。P101

16、選拔錄用：指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。P116(17.7)

17、角色扮演：模擬場景中要求應(yīng)試者扮演某一角色并進入角色場景去處理各種問題和矛盾，并以此來觀察應(yīng)試者的表現(xiàn)。了解其心理素質(zhì)和潛在能力。P119

18、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定時間內(nèi)給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評價。P119

19、薪酬管理：企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。P144 20、法定福利：指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須實施的對員工的福利保護政策。P154

21、養(yǎng)老保險：是國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，當(dāng)勞動者或社會成員達到法定退休年齡時，由社會提供養(yǎng)老金，保障其基本生活的社會保險制度。P155

22、企業(yè)福利：指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務(wù)等形式。P157

23、彈性福利：可以稱作自助式福利，即由企業(yè)所提供的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內(nèi)，根據(jù)自己的需要自愿進行選擇和調(diào)整的福利項目。P161

24、職業(yè)生涯規(guī)劃：指個人與組織相結(jié)合，對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。P172

25、職業(yè)選擇：指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)依照自己的職業(yè)愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，使自身能力素質(zhì)與職業(yè)需求特征相符合的過程。P174

26、職業(yè)決策：是指個體在職業(yè)進入階段或職業(yè)改變過程中，選擇所要從事的職業(yè)和職務(wù)及職位，從而制訂職業(yè)計劃，它是一種問題解決活動。P188

27、員工培訓(xùn)：是指組織在將組織發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃、有系統(tǒng)地組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，使員工能勝任目前所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作與任務(wù)的人力資源管理活動。P198(17.4)

28、在職培訓(xùn)：為使下級具備有效完成工作所需的知識和技能，在工作中，上級有計劃地對員工進行教育培訓(xùn)。P206

29、案例分析法：案例分析通常是將實際工作中的一些典型事例或特殊事項進行詳細描述，讓接受培訓(xùn)的人員根據(jù)描述的事實、提供的信息進行分析，提出解決方案。P208 30、計算機輔助培訓(xùn)：由計算機給出學(xué)習(xí)的要求，受訓(xùn)者做出回答，再由計算機分析這些答案并向受訓(xùn)者提供反饋的一種互動性培訓(xùn)方式。P210

31、挫折：指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態(tài)P240

32、績效考核：就是管理者用系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性定量評價的過程。P252

33、績效反饋：指向員工提供績效評價的結(jié)果由管理者和員工就績效進行探討，以便員工能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進自己的績效，同時管理者共同商量并協(xié)助其制訂個人工作改進計劃，并確保個人培訓(xùn)和發(fā)展實現(xiàn)，以促進個人的發(fā)發(fā)展。P253

34、目標(biāo)管理法：它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核、考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準(zhǔn)P263 35、360度考核：是指全方位的考核，即綜合員工自己、上司、下屬和同事的評價結(jié)果而得出的最終評價。P264

36、暈輪效應(yīng)：績效考核中，暈輪效應(yīng)就是對下屬的某一方面評價較高或較低時，往往對其他方面的評價也較高或較低。P265

思考題(簡答、論述)標(biāo)(17.4)為17年4月考過的題目標(biāo)(17.7)為17年7月考過的題目

1、影響人力資源的質(zhì)量的因素

(1)遺傳和其他先天因素(2)營養(yǎng)因素(3)教育因素

2、人力資源的特點P5

(1)存在狀態(tài)的生物性(2)開發(fā)對象的能動性(3)生成過程的時代性(4)使用過程的時效性(5)開發(fā)過程的持續(xù)性(6)使用開發(fā)的再生性(7)閑置過程的消耗性(8)人力資源的社會性

3、人力資源管理的特征P10

(1)人力資源管理的綜合性(2)人力資源管理的實踐性(3)人力資源管理的發(fā)展性(4)人力資源管理的民族性(5)人力資源管理的全面性

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特征P12

(1)戰(zhàn)略性(2)系統(tǒng)性(3)匹配性(4)動態(tài)性(5)關(guān)鍵性

5、工作豐富化要遵循的原則P22 一是 給員工增加工作要求； 二是 賦予員工更多的責(zé)任； 三是 賦予員工工作的自主權(quán)； 四是 不斷和員工進行溝通反饋； 五是 對員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

6、工作豐富化常用的方法P23

(1)實行住務(wù)合并，讓員工從頭到尾完成一項工作，而不是承積其中的某一部分；(2)建立客戶關(guān)系，讓員工有同客戶交往的機會；

(3)是讓員工而不是別人來控制他的工作，自己安排上下班時間和工作進度。

7、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點P24

前瞻性、服務(wù)性、全局性、系統(tǒng)性、彈性、動態(tài)性

8、人力資本理論的基本內(nèi)容P32

第一，人力資本基本特征和形成理論，研究人力資本的性質(zhì)、特點、產(chǎn)生和作用問題； 第二，人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題；

第三，人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產(chǎn)性投資來研究其分配和經(jīng)濟收益的客觀規(guī)律； 第四，家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規(guī)律和方法； 第五，衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來研究。

9、人力資本理論對人力資源理論形成的作用P33 第一，人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位；

第二，人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導(dǎo)了人力資源開發(fā)實踐； 第三，人力資本理論使人力資源管理與開發(fā)結(jié)合起來；

第四，人力資本理論使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織和局限。

10、人力資源規(guī)劃概念的含義P44 第一，人力資源規(guī)劃要適應(yīng)環(huán)境的變化；

第二，人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源； 第三，人力資源規(guī)劃是組織文化的具體體現(xiàn)； 第四，人力資源規(guī)劃的全局性； 第五，人力資源規(guī)劃的長期性。

11、人力資源規(guī)劃的作用P45

1、人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂和實現(xiàn)；

2、人力資源規(guī)劃可滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；

3、人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動性；

4、人力資源規(guī)劃可以降低人力資源成本；

5、人力資源規(guī)劃有利于協(xié)調(diào)組織的人力資源管理。

12、供不應(yīng)求的調(diào)整方法P61

(1)外部招聘(2)內(nèi)部招聘(3)聘用臨時工(4)延長工作時間(5)內(nèi)部晉升(6)技能培訓(xùn)(7)調(diào)寬工作范圍

13、供過于求的調(diào)整方法P62(1)提前退休(2)減少人員補充

(3)增加無薪假期(4)員裁員

(5)暫時或水久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門。

14、人力資源規(guī)劃的原則P63(1)確保企業(yè)所需人力資源原則(2)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則(3)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則(4)能級層序原則(5)適度流動原則

15、工作分析的發(fā)展均勢P75

(1)結(jié)構(gòu)化、定量化(2)個性化與戰(zhàn)略化(3)工作說明的簡明化

16、工作分析的意義和作用P78

1、有利于人力資源規(guī)劃，制訂有效的人事預(yù)測和計劃。

2、有利于人員的招聘和篩選。

3、有利于員工的培訓(xùn)和開發(fā)。

4、有利于績效考核，為員工的考核提供依據(jù)。

5、有利于制訂合理的薪酬政策。

6、有利于制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。

17、工作分析的原則P80

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)工作與組織和流程的有機銜接。

2、以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)的是職位而不是在職者。

3、以分析為重點，強調(diào)對工作職責(zé)之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握。

4、以假設(shè)為前提，明確工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向。

18、工作分析流程P8I

(1)工作分析的計劃段(2)工作分析的準(zhǔn)備階段(3)工作分析的執(zhí)行階段(4)(5)工作分析的完成階段(6)維護和更新階段

工作分析的分析階段

19、招聘的意義P102(17.4)

(1)招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段(2)減少離職，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力(3)招聘工作影響著人力資源管理的費用(4)招聘工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用(5)招聘是整個企業(yè)人力源管理工作的基礎(chǔ) 20、招聘的程序P106

(1)確定招聘需求(2)制訂招聘計劃(3)發(fā)布招聘信息(4)實施招聘計劃(5)評估招聘效果

21、招聘方案的主要內(nèi)容P08

(1)招聘人員的層次、類別、數(shù)量及錄用條件(2)招聘的區(qū)域范圍和招聘的截止時間

(3)招聘的主要形式及運用何種渠道發(fā)布招聘信息(4)招聘的程序及各個階段時間安排(5)招聘測試的方法和基本內(nèi)容(6)招聘的費用開支預(yù)算。

22、外部招聘的優(yōu)點及局限性P114 優(yōu)點：

1、有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

2、能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣。

3、樹立企業(yè)形象的好機會。局限性：

1、外部人員不熟悉組織流程。

2、企業(yè)對應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解。

3、對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。

23、面試主試者需要具備的素質(zhì)P122

第一，能客觀公正地對待所有的應(yīng)聘者，不因個人的主觀因素評價應(yīng)聘者，而以錄用標(biāo)準(zhǔn)加以衡量；

第二，良好的語言表達能力，在提問過程中語意表達清楚準(zhǔn)確，避免引起應(yīng)聘者的誤解，并善于引導(dǎo)應(yīng)聘者回答問題；

第三，善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的陳述，能始終集中注意力和保持極大的興趣傾聽，不隨意打斷應(yīng)聘者的陳述，并能準(zhǔn)確理解應(yīng)聘者的陳述； 第四，有敏銳我觀察能力，善于觀察應(yīng)聘者在面試過程中的各種行為，如身體姿態(tài)、語言表達、面部表情、眼神變化、服裝、精神面貌等；

第五，善于控制面試的進程，能創(chuàng)造一個良好、輕松愉快的面試氣氛，善于把面試引向結(jié)束。

24、影響而試效果的因素P122

(1)非語言行為造成的錯誤(2)面試考官支配與誘導(dǎo)(3)對職位缺乏認識(4)相對標(biāo)準(zhǔn)(5)招聘規(guī)模的壓力

25、人員錄用的程序P125

(1)背景調(diào)查(2)體檢(3)簽訂試用合同(4)員工的安排與試用(5)正試錄用

26、背景調(diào)查應(yīng)遵循的原則P126

1、只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄

2、背景調(diào)查應(yīng)征得求職者的書面同意

3、背景調(diào)查不能涉及個人隱私和其他與工作無關(guān)的信息

4、盡可能由求職者的直接主管或直接相關(guān)人提供信息

5、避免忽視求職者性格等方面的主觀評價內(nèi)容

27、人力資源管理在薪酬管理中要注意的問題P151

1、薪酬的支付必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、薪酬制度的實施必須支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

3、薪酬支付必須強化企業(yè)的核心價值觀和核心能力。

4、薪酬管理必須有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。

28、福利的優(yōu)勢和存在的題P154

優(yōu)勢，(1)它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要

(2)福利具有典型的保健性質(zhì)(3)福利還具有稅收方面的優(yōu)惠

(4)企業(yè)集體購買某些產(chǎn)品，共有觀模效應(yīng)；

問題；由于它具有性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯(lián)系，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯；另外福利具有剛性特征，一旦為員工提供了某種福利，就很難將其雙消，這樣就會導(dǎo)致福利的不斷膨脹，從而增加企業(yè)的負擔(dān)。

29、員工服務(wù)計劃的主要形式P158

1、雇主咨詢援助計劃

2、教育援助計劃

3、家庭援助計劃

4、其他福利計劃

5、特殊福利 30、職業(yè)選擇的類型P172

(1)標(biāo)準(zhǔn)型選擇(2)先期確定型選擇(3)反復(fù)型選擇

31、職業(yè)生涯規(guī)劃的意義P173(1)有助于明確未來的奮斗目標(biāo)(2)促成自我實現(xiàn)(3)避免人力資源的浪費(4)留住人才的最佳措施

32、職業(yè)生涯規(guī)劃的特征P184(17.4)(1)發(fā)展性(2)階段性(3)互動性(4)個性化

33、職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素P184(1)個人因素：身心素質(zhì)、個人能力、年齡

(2)社會因素索：經(jīng)濟發(fā)展水平、社會階層、文化因素、政治制度和氛圍、價值觀念(3)環(huán)境影響：行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

34、制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則P187(1)系統(tǒng)性原則(2)動態(tài)性原則(3)客觀性原則(4)階段性原則

35、設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟P194(1)評估自我(2)職業(yè)生涯機會的評估(3)正確進行職業(yè)分析

(4)職業(yè)生涯路線的選擇(5)確定職業(yè)生涯目標(biāo)(6)制訂行動計劃與措施(7)評估與回饋

36、員工培訓(xùn)的內(nèi)容P200 知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)、心理培訓(xùn)

7、員工培訓(xùn)的影響因素P202(17.7)(1)培訓(xùn)內(nèi)容(2)培訓(xùn)實施者(3)培訓(xùn)方式(4)培訓(xùn)時機(5)培訓(xùn)規(guī)模(6)培訓(xùn)師(7)培訓(xùn)成本(8)培訓(xùn)地點與環(huán)境

38、員工培訓(xùn)的意義P204(1)培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵(2)培訓(xùn)能夠滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要

(3)培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑(4)培訓(xùn)有利于改善企業(yè)的工作(5)培訓(xùn)有利手企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢

39、員工培訓(xùn)的主要目標(biāo)P213(1)通過員工培訓(xùn)能夠達成員工對企業(yè)文化、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認同(2)達成對企業(yè)規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)的掌握(3)提高員工的知識水平，增強員工的工作能力，改善工作績效

(4)端正工作態(tài)度，提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍(5)配合員工個人和企業(yè)發(fā)展的需要，對具有潛在能力的員工，通過有計劃的人員開發(fā)使員工個人的事業(yè)發(fā) 與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合 40、超Y理論的主要觀點P22(1)人們出于各種不同的愿望和需要加入企業(yè)組織，但主要的需要是去實現(xiàn)勝任感；

(2)組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式的要求不一樣；

(3)組織機構(gòu)和管理層次的劃分、員工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員正的素質(zhì)等多方面盡量充考慮，當(dāng)工作住務(wù)的性質(zhì)與組織結(jié)構(gòu)等相適合時，勝任感最容易滿足，工作效率也就高，反之則低；(4)勝任感可以持續(xù)不斷地被激勵。

41、沙因關(guān)于“經(jīng)濟人”假設(shè)的主要觀點P222(1)由于經(jīng)濟因素引發(fā)工作動機，其目的是為盡可能獲取最大的經(jīng)濟利益；

(2)經(jīng)濟誘因在組織控制之下，故人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；(3)人以一種合乎理性、精打細算的方式行事，總是力圖以最小的投人獲得滿意的報酬；(4)人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須控制人的感情。

42、沙因自我實現(xiàn)人假設(shè)的主要觀點P23(1)人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作的意義。

(2)人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)獨立和自治，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，從而富有彈性，能適應(yīng)不境。(3)人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產(chǎn)生威脅。

(4)個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)并使之與組織目標(biāo)相配合。

43、雙因素理論在管理領(lǐng)域的啟示P228(17.4)(1)管理者在管理過程中，要對兩類因素區(qū)別對待

(2)這一理論提出調(diào)動員工積極性的新途徑—工作本身產(chǎn)生的激勵因素(3)在眾多因素中，“成就”和“社會認可與贊賞”有比較大的激勵作用(4)工作豐富化，即垂直工作加重和水平工作加重，滿足員工高層次的需求(5)考慮員工的個體差異設(shè)計工作，滿足員工的內(nèi)在需求

44、目標(biāo)設(shè)置理論的主要內(nèi)容P235(1)具體的目標(biāo)具有強烈的內(nèi)在激勵作用(2)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)會產(chǎn)生更大的激勵作用(3)及時有效的反饋能夠帶來更高的績效

45、激勵的主要物質(zhì)手段P246(1)合理的工資福利制度(2)技能培訓(xùn)、職務(wù)晉升(3)員工持股和股票期權(quán)滿足(4)福利性娛樂設(shè)施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。

46、績效考核的功能和作用P255

1、績效考核的功能：控制功能、激勵功能、開發(fā)功能、溝通功能

2、績效考核的作用：

(1)績效考核是制訂人力資源規(guī)劃的依據(jù)(2)績效考核是員工安置的依據(jù)(3)績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)(4)績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)

(5)績效考核側(cè)重于對員工的工作成果及過程進行考察

(6)績效考核有利于形成高效的工作氛圍，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進員工的發(fā)展。

47、績效考核的程序P257(1)制訂績效考核計劃(2)確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)(3)選擇考核方法(4)分析數(shù)據(jù)資料和評定考核結(jié)果(5)績效考核結(jié)果的反饋運用

48、績效考核中的誤區(qū)產(chǎn)生的原因P264(1)評價標(biāo)準(zhǔn)難以確定(2)偏差現(xiàn)象(3)信息不對稱(4)反饋不良(5)績效考核結(jié)果的使用有誤

49、績效考核中存在的偏差現(xiàn)象P265(17.4)

1、暈輪效應(yīng)

2、評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行彈性較大

3、居中傾向

4、偏見效應(yīng)

5、個人好惡

6、近因效應(yīng)和首因效應(yīng)

7、對比效應(yīng)

8、暗示效應(yīng)

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理

-----以沃爾瑪為例

11公管 11080306 郝佳欣

一、案例介紹

沃爾瑪百貨有限公司是由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。

沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。截至2013年2月28日，在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。

發(fā)展歷程 1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年

沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 1980年

大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官 1990年代

沃爾瑪成為美國第一大零售商

沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進入海外市場

成為全球第一大私人雇主 2000年代

2002年在《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代

2010年4月15日《財富》雜志公布了美國五百強企業(yè)新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭埃克森美孚登上榜首

二、案例中的人力資源管理

沃爾瑪是倒金字塔型組織，營運、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負責(zé)，分店的總經(jīng)理負責(zé)營運，這是典型的美國式三權(quán)制衡管理模式。以沃爾瑪一個零售店為例，通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、副總各2人，財務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。

我認為，一個企業(yè)中的人力資源主要包括四個方面，分別是：人力資源的獲取、人力資源的發(fā)展和人力資源的激勵以及維持。我主要從這四個方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。

（一）人力資源的獲取

在這里，我重點論述沃爾瑪公司的人員招聘。

在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。他們推行的用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計劃，從公司內(nèi)部逐級提拔上來的。

（二）人力資源的發(fā)展

人力資源發(fā)展中，我重點論述的人員培訓(xùn)。

沃爾瑪公司在人員培訓(xùn)方面主要采取了以下政策：

（1）給應(yīng)聘人員同等的就業(yè)機會

（2）沃爾瑪堅信“內(nèi)訓(xùn)出人才”

（3）沃爾瑪重視好學(xué)與責(zé)任感的培養(yǎng)

（4）沃爾瑪建立終身培訓(xùn)機制

（5）沃爾瑪把培訓(xùn)工作作為人力資源管理中的重中之重

（6）對招聘來的新員工進行定向教育

（7）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)

（三）人力資源的激勵

人力資源的激勵是人力資源管理過程中最重要但卻不易為人理解的一個功能。在這里，我重點關(guān)注的是績效評估。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。

（四）人力資源的維持

在第四方面，我認為是沃爾瑪工作做的最有特色的一點。他們實行合伙人政策和門戶開放政策。

(1)合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。

(2)沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔(dān)心受到報復(fù)。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。

三、個案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗

我認為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：

(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，但對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。

(2)晉升方面:：沃爾瑪在中國發(fā)展非常迅速，開新店的時候一般都會從老店調(diào)人，有時會調(diào)走近半的基層員工，調(diào)過去的員工一般都做主管以上職位。不過,如果沒有新店開張，晉升機會就會少很多。

管理經(jīng)驗：

沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官李歌斯特說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系。”我認為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢就是重視人、關(guān)系人、發(fā)展人。沃爾瑪概括為三句話：留住人才，發(fā)展人才，吸納人才。一個企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運用恰當(dāng)?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)撸軌驅(qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認識來預(yù)測和控制人的行為。

4、領(lǐng)導(dǎo)者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導(dǎo)書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段

從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識管理時代

21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學(xué)者將經(jīng)濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機會。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當(dāng)今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。作為知識經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和

戰(zhàn)略，并把它和個人目標(biāo)結(jié)合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢

人力資源管理在知識經(jīng)濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預(yù)測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經(jīng)濟責(zé)任以及對企業(yè)績效的貢獻將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學(xué)習(xí)績效，人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識消費者，使每個人都成為主動學(xué)習(xí)的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢

計算機和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步變成現(xiàn)實。人力資源活動的經(jīng)濟效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經(jīng)營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。

2、工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。

可以得到標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談?wù)邔υL談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。

2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查人選擇確定。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準(zhǔn)確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調(diào)查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。

(1)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導(dǎo)下屬進行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。

如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。

問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，進行計算機處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。該方法適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

4)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，專業(yè)性不是很強的職位不適于需進行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點在于，如果這種記錄記得很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權(quán)利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預(yù)示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設(shè)計題

1.測驗?zāi)康呐c功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務(wù)信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質(zhì)。

2．測驗的特點。測驗的突出特點是：●情景性強。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高。●綜合性強。測驗材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M行全面評價。

3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐測驗的適用對象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測驗的構(gòu)成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務(wù)報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內(nèi)容進行計分。答題冊包含總指導(dǎo)語和各分測驗的指導(dǎo)語。它提供了完成測驗所需的全部指導(dǎo)信息，完成各部分分測驗所需的指導(dǎo)語在各部分開始時給出。

5．測驗的施測過程

6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設(shè)情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。現(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司。”這里為你準(zhǔn)備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。考察管理者對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預(yù)測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗結(jié)果

9．本測驗需要特別注意的事項