第一篇：(新)高新技術企業人力資源管理模式的研究現狀和評價

一、高新技術企業人力資源管理的特點

世界知識經濟的迅速發展對全球產業結構產生了重大影響，高新技術產業成為全球化競爭的重點領域。

高新技術產業的特點可用兩個字概括：“高”和“新”。其中“高”體現在高效益、高智力、高投入、高競爭、高風險和高勢能這6個方面；而“新”的特點，可以從三個層次來理解：技術的改進、技術的復合、技術的創造，這三個層次都屬于創新。

從高新技術企業員工來看，員工的知識化程度很高。高新技術企業都是專注于某一高新技術領域的研究開發，以求取得突破性成果，實現企業的價值，它對專業人才的需求比例更高。高新技術企業普遍擁有比一般企業更高比例的科研人員，且員工一般比較年輕，受過良好的教育，學歷和文化層次相對較高，即大多數是知識型員工。知識型員工與一般員工相比具有以下幾個特點：

（1）較強的自主意識。高新技術企業的知識型員工擁有某種生產手段意義上的技能，加之他們的勞動比較特殊，他們不愿意太多外力的程序化監督和控制，希望得到充分的信任，自我引導、自我嘗試。

（2）需要的多重性。知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創新的群體，他們的需要是具有多重性的。相對于成長、自主和成就，金錢的邊際價值已以退居到相對次要的位置。

（3）藐視行政權威。技能的特殊化和重要性，可以決定員工在企業的權威和影響力，這使得知識型員工容易產生清高的特性，藐視行政權威。

（4）流動意愿強。知識型員工的工作更多地依賴于自身擁有的知識而不是外在條件或工具，他們可以隨意地將裝在自己頭腦中地知識帶走，因此，他們具有更大的流動性。

（5）學習能力強。知識是高科技人才最寶貴的資本，為了保持技術上的領先水平，他們拼命學習，不斷地使自己地知識更新。

人力資源的管理策略在很大程度上與企業的經營戰略和組織管理存在著相互制約與影響的關系。高新技術企業的戰略和組織基礎就是知識的創新，而知識創新的主體就是企業高素質員工——知識型員工（knowledge worker）。因此，如何根據知識型員工的特點，有效地吸引、留住并用好知識型員工將成為高新技術企業人力資源管理的核心內容。

二、高新技術企業人力資源管理模式的研究現狀和評價

面對以人才競爭為特征的21世紀，人才資本將成為重要的資本，人力資源成為第一資源，這一點在高新技術企業中表現得極為突出。因此，如何有效加強高新技術企業的人力資源管理，通過人力資源實踐活動促進高新技術企業的可持續發展越來越得到國內外學者們的關注。

2000年，Christopher Collins對78家高新技術企業進行研究，總結出了知識創新型企業的人力資源管理戰略模型。Christopher Collins從四個方面來構建人力資源管理戰略模型，分別是：人力資源的獲取、開發、承諾和保留。他發現人力資源的獲取和開發會影響企業的人力資本，企業的承諾會影響員工動機，而企業的留人措施會影響員工離職率，通過這些影響，企業的人力資源實踐活動會進而影響企業的績效。Christopher Collins等學者接下來的研究發現：高新技術企業的知識創新能力不僅僅依賴于技術因素，而更重要的是在于三個關鍵的人力資源因素，分別是人力資本、員工激勵和信息交流。1998年，Ngo et al對香港的IT企業進行研究，發現以留人為導向的薪酬體系和結構化培訓對企業的財務績效有正面影響。Youndt于2000年對208個高新技術企業進行研究，結果表明：特定的人力資源實踐活動與智力資本之間有很強的關系，而且人力資源實踐活動、智力資本與企業績效之間均有很強的直接關系。

隨著高新技術企業在我國的迅速發展，人力資源管理問題正逐漸成為當前我國高新技術

企業人力資源管理的首要難題和制約高新技術企業的“瓶頸”因素和薄弱因素（林澤炎）。因此，我國學者也越來越關注高新技術企業的人力資源管理問題。陶向南、金光、趙曙明等學者通過文獻的回顧，探討了傳統知識創新模式和以硅谷中小高新技術企業為代表的新知識創新模式之間的區別和聯系，并分析了不同類型高新技術企業人力資源管理所具有的典型特點。在實證研究方面，僅有的少數研究集中于員工流失、員工績效評估和員工激勵方面，其中，高新技術企業員工的激勵問題成了學者們最為關注的課題。最近，北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關村高新技術企業協會對北京市中關村園區500余家高新技術企業進行了問卷調查和訪談研究。研究結果發現：中國高科技企業人力資源管理問題的癥結在于缺乏對智力資本及其表現結果的公正酬賞。結合這些研究結果，林澤炎認為：知識、技術、智慧等已成為高科技企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并將薪酬與員工績效結果掛鉤，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升高科技企業核心競爭力的關鍵課題。

從上述國內外研究的情況來看，目前學術界對高新技術企業人力資源管理研究的重點在于員工激勵、員工能力和信息溝通等方面。高新技術企業的核心能力在于創新，而員工的創新能力是高新技術企業創新的源泉，人力資源管理擔負著提高企業創新能力的重任。但在目前國內外的研究中，對于人力資源管理如何培植企業創新能力方面的研究卻不多見。為了真正有效地激活人力資源，提升高高新技術企業的核心競爭力，迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。可見，對于人力資源管理如何培植企業的創新能力問題將是以后研究應關注的重點。

第二篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發的結果。現代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發揮人力資源的潛能，已經成為企業增強市場競爭的當務之急。

一、企業人力資源開發與管理的現狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視。現代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業尤其是國有企業激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據統計分析，國有企業的人力資源只有40%得到開發與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數國有企業在人力資源開發方面尚處在起步階段，與國外先進企業已逐漸完善的戰略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富來進行開發和保護，尊重企業員工，充分發揮其主動性和創造性，幫助企業實現其戰略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業員工的積極性和創造性難以得到發揮，不利于企業的長遠發展。

（二）急功近利的心態造成企業領導者決策上的差距

企業在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創造性沒有充分地調動和發揮出來。

二、現代企業人力資源的開發與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統意義上的管理。從現代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現企業目標。要實現企業目標必須進行人力資源的開發與管理，只有這樣，人力資源才能為企業所用。

（一）人力資源規劃

人力資源規劃是將企業經營戰略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規劃。首先，企業所處的政治、經濟、技術等外部環境變化都要求企業做出相應的變化，而這種適應環境的變化一般都帶來人員數量和結構的改變。其次，企業內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優化。第四，企業經營規模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優化。

人力資源規劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數；４、確定招聘需要；５、與其它規劃協調；６、人力資源規劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業經營戰略發展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業經營戰略規劃、人力資源的要求把優秀的人才招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業的生存和發展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執行管理工作的管理干部的評估。“政治路線確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業戰略與決策，指引企業的發展方向，創建企業文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼備的人來擔任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優秀管理干部的發現，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標準是德才兼備，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性。“智”，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業知識、技術知識、現代管理知識、政策法規知識及常識性的廣度知識。“能”是指能力，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差。“現代多維綜合評估法”是當今發達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業決策模擬競賽法”、“案例方法”等。“公文處理模擬法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據每人在討論中的表現及所起作用，考評者根據既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協調團結能力、精力、自信、出點子與創新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協商確定，不予強求。“企業”根據考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者。考評者根據這一“生產全過程”對企業員工進行量化打分。

通過傳統的管理干部考評、現代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感。

根據馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環境穩定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業應建立科學的安全保障體系、養老保險體系、醫療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環境穩定需要主要指生活、起居的社會環境要有一個良好的社會秩序，穩定的生存環境。三是在職工社交需要方面企業要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業要對職工的成績（業績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現的需要。

作為企業職工，自我實現需要主要是充分發揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業要善于培養和發現人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養他。通過各種激勵，就會充分發揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感；從企業來看，對職工的培訓是企業應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。因此，任何企業都不能忽視職工培訓工作。要增強企業職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲。基礎培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業人力資源的開發與管理是一項復雜的系統工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業對人力資源的開發與管理工作做得越充分，哪個企業市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》

第三篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究下

企業人力資源供應鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

1.企業人力資源供應鏈管理模式設計策略。在企業人力資源供應鏈管理中，從人力資源供應方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應鏈中流通的特殊“產品”，與物流供應鏈相比，產品類型相對單一，所以在設計人力資源供應鏈時選擇基于產品的策略。當然，也可以根據人力資源類型的不同對供應鏈給予相應調整，如企業校園招聘和招聘中高層人員會選擇不同的供應鏈方式。在選擇人力資源供應鏈節點時，也要借鑒成本核算策略，優化供應鏈成本。

2.企業人力資源供應鏈管理模式設計步驟。根據上述策略，企業人力資源供應鏈設計可以歸納為8個步驟：（1）分析和確認人力資源需求。（2）分析企業人力資源管理存在的問題及影響供應鏈設計的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應鏈設計的必要性。（4）提出人力資源供應鏈設計的目標，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個目標之間的平衡。（5）提出供應鏈的基本框架。（6）分析和評價人力資源供應鏈設計的可能性。（7）設計人力資源供應鏈，主要解決以下問題：人力資源供應方的選擇、人力資源培訓和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統的設計等。（8）檢驗和調整人力資源供應鏈。

3.企業人力資源供應鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業人力資源供應鏈管理流程，主體包括人力資源供應方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應方主要涉及到高校、人才網、其他人才中介以及企業內部，這部分的功能是為企業提供所需的人才；人力資源部門包括企業的人力資源部門以及人力資源管理外包企業，這部分的功能是進行人力資源采購、培訓以及分配；人力資源需求方是企業內部的各個部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。（1）企業人力資源預測方法。人力資源預測是指在對企業戰略和經營進行評估的基礎上，對企業未來一定時期內人力資源狀況的預測。人力資源預測一般分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。最常見的預測方法有經驗預測法、現狀規劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預測類型，被廣泛地應用于企業的人力資源管理部門。（2）人力資源供應鏈下供應商的選擇和評估。人力資源供應方管理指企業基于戰略考慮，不斷開發、選擇和保持人力資源供應方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設與各類供應商保持雙贏的、長期的合作伙伴關系，從而保證企業所需人力資源得到穩定、可靠供應的系列活動。這里提出的人力資源供應方一般包括高校、人才招聘網站、中介公司以及人才交流中心等，同時還包括企業內部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產品的話，人力資源供應鏈的供應商選擇的基本內容和供應鏈管理并沒有什么不同。供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序一般為：對供應商的質量體系進行全面、深入的調研；對樣品和品質進行初步評審：到生產場地進行技術調研；詢價議價；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應商進行考核，并就結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理中的分銷管理相當于人力資源管理中的人才流動部分，即員工的培訓、內部的提拔、個人發展規劃、員工的具體職責關系等，也是員工在進入公司后如何在合適的時間分配到合適的崗位中去的過程。根據供應鏈分銷系統和人力資源管理原理，企業人力資源供應鏈下人力資源分銷系統的設計主要有：分析部門需要、確定分銷網絡目標、設計分銷網絡方案、評估分銷方案。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，企業要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會占用大量資金，所以企業要將庫存保存在合理的范圍內。借鑒這一原理，企業人力資源供應鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨特性，人才庫的管理要比庫存管理復雜得多，除了招聘成本、培訓成本、管理成本等一系列成本外，最大的風險和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲備人才也是一項十分具有挑戰性的工作。

4.供應鏈信息系統。信息共享是實現人力資源供應鏈管理的基礎，供應鏈的高效運作是建立在企業人力資源供應鏈節點上各個部門之間信息傳遞和共享基礎之上的。企業人力資源供應鏈信息系統不僅包括傳統意義上的人力資源管理系統，還包括企業的企業資源管理系統（ERP），目的就是將企業各個部門、各個層次和業務的信息及時進行溝通和共享。

在企業人力資源供應鏈管理系統中，人力資源部和人才中心根據企業戰略和經營狀況制定人力資源規劃，進行人力資源預測，按照各用人部門的要求向人力資源供應方招聘人才，對人才進行內部配置，并訂出協議規范各自權限和責任，在這個系統中信息流的溝通和交換存在于系統的每個環節。

5.供應鏈效益評估。在本文中，企業人力資源供應鏈管理模式的總成本包含供應商成本和企業成本兩部分，暫時不包括人才的家庭教育成本和社會成本。其中供應商成本包括管理成本、財務成本和機會成本；企業成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財務成本、機會成本以及培訓成本等后續成本。

建立人力資源供應鏈績效評價體系，要根據企業的整體戰略確定人力資源戰略，這對于供應鏈運作和管理是至關重要的；根據人力資源戰略就可以確定供應鏈的屬性、方式和內在資源的配置；分析客戶需求，進行準確的人力資源預測；確定績效評價指標：與供應鏈中的其他企業共同協商并建立供應鏈指標體系：根據建立的指標評價體系對供應鏈進行動態的績效評價并及時對結果進行有效反饋。

績效指標的選擇分為財務指標和非財務指標兩大類。財務類指標依然是評價供應鏈績效的重要指標，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓成本等各種成本；非財務類指標是爭議的焦點，一般較有共識的指標有人才滿意度、及時性、合作滿意度等。供應鏈績效評價的方法有多種，常見的評價方法有平衡計分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應鏈風險管理。供應鏈風險管理是風險管理在供應鏈應用中的一個特例，本文所指的是對人力資源在供應鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業實際收益以及人力資源利用率與預期發生偏差的大小和可能性進行識別和度量，并運用最經濟合理的方法來控制風險。

人力資源供應鏈風險形成的原因有兩類：外部原因和內部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會信用機制的缺失。

（2）內部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業人力資源供應鏈風險管理的目標包括損失前的風險預警和損失后的管理目標。風險管理基本環節包括風險識別、風險度量、風險處理以及風險監控與反饋。

五、總結

人力資源供應鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應鏈管理模式運用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領域，是人力資源管理理論的創新。

對于企業來說，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業能以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富：企業人力資源供應鏈還可以使人力資源供應方獲益并得到更好的發展，而人力資源供應行業的發展壯大又可以為人才增加更多的就業機會，特別是在金融危機造成就業困難的今天，減少失業率就具有更大的意義和作用；企業在選擇人力資源供應方時和科研院校建立各種合作關系，有利于完善高校的素質教育，使人才培養更符合企業的需要；對個人而言，有利于獲得更多的就業機會、培訓機會等現實或潛在的經濟回報，有效提高個人素質。

本文中所討論的人力資源供應鏈管理是以企業為核心，再加上人力資源供應方，供應鏈管理中的制造商和客戶都在企業內部，這是微觀意義上的人力資源供應鏈，宏觀意義上的人力資源供應鏈是指一個國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會保障，這是一個巨大的人力資源供應鏈，企業人力資源供應鏈只是其中的一個單位，一個很小的環節。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第四篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究上

企業人力資源供應鏈管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富。人力資源供應鏈管理將人力資源供應方、人力資源部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。建立人力資源供應鏈需要合理、健全的人力資源制度和強大的技術支撐，需要制定符合企業實際的設計步驟。關鍵詞：人力資源管理，人力資源供應鏈，管理模式

從20世紀五六十年代起，人力資源管理開始作為一門獨立的學科存在，隨著研究的日益深入，無論是在理論還是實踐上，這門學科都獲得了長足的發展。一方面，人力資源管理在社會各個方面發揮的作用越來越大，大至國家小至企業，人力資源已經成為制約其競爭力的決定性因素；另一方面，企業經營的內部環境和外部環境的變化，給人力資源管理提出了新的挑戰，促進了人力資源管理的進一步變化。本文所涉及到的人力資源供應鏈管理就是針對企業新的環境變化提出的。

一、人力資源供應鏈管理的思想構建

1.理論背景。人力資源供應鏈管理是將供應鏈管理模式系統運用到人力資源管理中，是人力資源管理中較前沿的熱點問題，由于提出的時間較短，對于這方面的研究依然處在理論探索階段。人力資源供應鏈管理是從供應鏈的角度去探討人力資源的管理，所以其理論背景主要涉及到人力資源管理、供應鏈管理以及知識供應鏈管理，其中知識供應鏈是供應鏈和知識管理的結合，這方面的理論和實踐成果對人力資源供應鏈管理的探討有著重要的借鑒意義。

2.人力資源管理的新功能。人力資源管理是為企業實現戰略目標服務的，而現代企業在新的環境下需要擁有柔性化、對外界或者顧客進行快速反應的優勢，對人力資源管理功能提出了新的要求：一是擁有完備合理的人才庫，為企業提供合格的員工；二是人力資源職能必須具有更多柔性，體現在人事政策、計劃、實踐和服務上；三是在保證效率的前提下，嚴格控制成本；四是人力資源管理需要從行政事務性管理走向戰略性管理。

3.供應鏈管理的特點。供應鏈管理是隨著全球化競爭的日益激烈、產品品種的多樣化、產品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化而產生的新興管理技術。企業為了提高競爭力，開始關注與供應商和銷售商的合作，通過與供應商等建立合作伙伴關系，構建供應鏈聯盟，從而形成利益共同體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個整體的網鏈結構和模式。

4.企業人力資源供應鏈管理模式的誕生。20世紀80年代中期以來，工業發達國家中有近80%的企業放棄了“縱向一體化”模式，取而代之的是全球供應鏈管理這一新的經營模式。近年來，供應鏈管理的實踐已經超越了供應鏈初期那種主要是短期的、基于某些業務活動的經濟關系，而是擴展到了一種全球范圍內杰出企業加盟的合作關系，這種變化使供應鏈從原本僅基于作業層的操作模式上升為戰略層的管理模式。

供應鏈管理的先進思想在成功應用到制造業之后，人們開始把這種以物流為主的集成化、系統化思想應用到基于知識流的產學研合作上，形成一種系統、集成的知識供應鏈，以促進知識的快速轉化、應用、增值和創新，這種動力學作用的機制分析，可以歸結為“知識供應鏈”，這是一種新型產學研供應鏈組織的新模式。

從上述供應鏈管理的原理和分類中可以看出其在企業物質資源分配中所發揮的優勢。一般來講，我們研究的供應鏈管理都是針對物質資源，隨著人力資源日益成為企業最重要的資源，如何最大限度地合理發揮人力資源的作用，就成為供應鏈管理和人力資源管理的契合點，將供應鏈管理的理論運用到人力資源管理中，是人力資源管理的未來發展趨勢。

二、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈管理與人力資源管理具有相似之處。（1）流程相似。預測產品供求和預測人才供求狀況；衡量如何選擇最經濟、最快捷的制造產品方式和尋找最符合成本效益方式來培育人才；確保及時交貨和確保所需的人才及時到崗：供應鏈模式中的供應商→制造商→消費商都可以在人力資源管理中找到對應點。（2）所面臨的挑戰相似。都需要減少阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度，以避免資源錯置和浪費。（3）目標相似。都在探討如何以最小的成本將合適的資源及時分配到合適的地方，以為企業帶來最大的利益。

2.人力資源供應鏈管理的特點。（1）它將企業的人力資源管理進行了前伸和后延。前伸就是將人才供應商的活動視為人才生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，后延是指將人才生產活動延伸至人才的售后服務階段。（2）將人力資源供應方、人力資源管理部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。（3）傳統的人力資源管理系統只能提供一個關于員工才能資料的數據庫，無法將員工的具體信息與其他的重要數據建立聯系。（4）由于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈的建立還需要合理、健全的人力資源管理制度，需要強大的技術支撐，從宏觀上講，甚至需要整個社會的人才體制相對合理。因此，與物質資源相比，人力資源供應鏈需要的條件更加嚴格，也更加宏觀和細致。與傳統的人力資源管理相比，也具有更嚴格的要求和更大的管理范圍。

3.人力資源供應鏈管理模式的理論研究和應用情況。將供應鏈管理的理論和實踐運用到人力資源管理中的新課題，無論中外都還處在初步探索階段。對于人力資源供應鏈這種新的管理模式，目前國外有代表性的是歐洲商業管理學院和賓夕法尼亞大學沃頓學院知名教授波特（Peter Capelin）。他對于將供應鏈思想應用到人力資源管理方面的必要性和一些原則進行了探討，指出許多所謂人才管理的新理念，應該運用供應鏈的思想建立供應鏈式的人才庫，借用金融學中的匯率資產組合投資法對人才需求進行風險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應鏈上的瓶頸，實現量才而用，適得其所。

在國內，相關的研究集中在供應鏈管理部分理論與人力資源管理的初步結合上。比如段維龍以冠捷電子股份有限公司企校訂單培養合作辦學的實際案例，闡述了供應鏈“零庫存”管理理論在企業人力資源管理中應用的可能性，并提出構建企業人才共享平臺的初步設想。洪雁探討了將供應鏈思想運用到石油企業人力資源管理中的一些具體思路，建立了一個簡單的人力資源供應鏈信息系統。方春明和龔淑玲提出了供應鏈人力資源開發的概念，并探討了汽車工業供應鏈人力資

源開發模式。蘇丹從供應鏈的原則出發，提出了一些人才外部供應和內部配置的方法與原則，構建了關于企業人力資源供應的探討性模型。

鑒于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈也比物流供應鏈更具有復雜性，需要根據人力資源的基本原理，借鑒供應鏈以及知識供應鏈的機理和模型，綜合其他學科的原理，進行理論創新并有更多的實踐。

4.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業要像管理供應鏈一樣管理人力資源，除了理論之外，要有強大的技術手段來支撐。大多數人力資源管理系統無法像供應鏈系統按照市場需求匹配存貨水平那樣，將具備相應經驗和技巧的員工配置到相應的項目中。與傳統的人力資源管理系統相比，新的軟件工具必須更加智能化，人力資源管理部門才能將有專長和經驗的員工按照客戶的需求進行分配，按崗設人，人盡其才。

國內外某些企業和機構已經開始相關的具體實踐。美國國防部是首先將人力資源供應鏈付諸實踐的機構之一，從2005年起就致力于開發“國防部集成軍事人員和薪資人力資源系統”；國際商業機器公司（IBM）從2004年起也開始開發人力資源供應鏈系統，建立勞動力優化模型的人力資源供應鏈管理體系，將員工資料與其他系統中的數據結合在一起，也就是將人力資源管理（HR）、Lotus Notes（一個集通信處理、文檔存儲和豐富的應用開發環境于一體的軟件）和客戶關系管理軟件（CRM）的資料數據整合在一起，運用供應鏈的理論來解決一系列人力資源管理中遇到的問題，包括對員工技能的目錄式管理、應急事件的人力資源供應以及長期的人才需求等，這個體系已經為公司節省了數十億美元的人力資源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣稱其目前所開發的人力資源管理軟件，已經具備部分人力資源供應鏈管理的功能。

對于絕大多數國內企業來講，人力資源供應鏈還只是一種比較新穎的思想，尚未提到應用于實際的議程上來。湯志建在2006年的碩士論文中詳細論述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，是國內為數不多的應用人力資源供應鏈的實例。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第五篇：美日企業人力資源管理模式比較.

美日企業人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業都發現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管理則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。這也是美國主要商業和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業的人力資源管理模式是在二戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業，特別是制造業，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業文化的發展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四，也有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養

日本企業與美國不同，更重視通才的培養。日本企業分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優點是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業實際上更多地強調企業組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。可以這么說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業都對自身的經營戰略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。

然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業、家電業，他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業聯合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續增長。

由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業長期穩定的就業政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。從這個角度來看，日本企業的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業人力資源管理模式根植于一國的文化傳統和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業內部的協調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業是基于統一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業的領導者轉而加強對企業核心能力的載體——人才的開發、培養和激勵，樹立企業的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業的必然選擇。

（3）技術的發展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業的變革。企業的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發生巨變。發揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業管理者關注的焦點。也就是說，技術的發展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優勢的美國和日本模式出現交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發現這些公司和表現平平的企業比較起來有很大的不同。這些高績效企業注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創新表現。因此，可以這么說，美日企業是在管理技術和企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發》（2001年第10期）