第一篇：關于現代企業人力資源管理模式的研究——人力資源差異化管理淺析

關于現代企業人力資源管理模式的研究

——人力資源差異化管理淺析

Zhangjs68

[摘要：二十一世紀，人力資源已成為現代企業的核心競爭力。本文通過總結人力資源差異化管理的特征，并結合部分著名現代企業的實踐，提出了現代企業實施人力資源差異化管理的具體措施]

關鍵詞：人力資源差異化管理特征與措施

二十一世紀，人力資源已成為現代企業的核心競爭力，人才是現代企業的創業之本、競爭之本、發展之本。隨著我國市場經濟的進一步發展、規范和成熟，我國現代企業制度的逐步建立和完善，人力資源管理已納入了我國現代企業戰略管理的重要組成部分，成為了現代企業管理的重要內容。由于各現代企業的資金規模、人員規模、管理體制、產出標的有所不同，人力資源個體在素質、能力、態度、績效各方面的千差萬別，因此，現代企業在進行人力資源管理時，一定要適應人力資源個體的需求，實行人力資源的差異化管理，最大限度地發揮人力資源的效用。

一、差異化管理的特征

1.差異化管理是人力資源管理的要求

差異化管理就是企業為了穩定人才隊伍，提高其工作積極性和創造

性而采取的對不同的人才實施不同的管理手段，特別是對少部分（20%）的核心人才實施傾斜和照顧的一種管理模式，是人力資源管理區別于企業其他職能管理的重要特點。企業員工相互之間在素質、能力、態度、績效各方面都千差萬別，這強化了人力資源管理的復雜性和困難性，這要求我們在人力資源管理工作中必須充分實現差異化管理。差異化管理適應了人力資源復雜性的特點。

2.差異化管理具有主觀能動性

差異化管理主體的一方是企業的人力資源，由于人力資源具有能動性的特點（人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面），這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難。另外，對人力資源實行管理的也是企業的管理者，管理者也是人，不同的管理者就有不同的管理思維、不同的主觀需求，這些都決定了人力資源差異化管理有主觀能動性存在。

3.差異化管理是以客觀事實為依據

盡管差異化管理帶有一定的主觀能動性，但是，從人力資源個體的不同的學識水平、工作經歷、個性特征、工作表現、忠誠度、貢獻大小等多個方面全面考慮，來制定差異化的管理策略時，是以客觀存在的事實為依據的。

4.差異化管理貫穿人力資源管理的全過程

實踐表明，差異化管理在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程（如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理）之中都能充分得到很好的體現。

5.差異化管理必須適應企業的長遠發展戰略目標

人力資源管理是現代企業戰略目標管理的重要組成部分，任何一項人力資源管理策略都不能違背企業的發展戰略目標。而差異化管理只是人力資源管理模式中的一種，企業在實踐中不可能只應用某一項人力資源管理模式，差異化管理模式必須同其它管理模式或方法綜合運用才能有效完成企業的發展戰略目標。

6.差異化管理必須以“事實差異”為基礎

建立差異化管理模式是提升企業人力資源管理效能的一個重要舉措，但是，差異化管理

模式的基礎必須是確定不同人力資源群體的“事實差異”，只有以人力資源群體的“事實差異”制定的差異化管理措施和方法才是有效的。

7.差異化管理關鍵是要抓住20%的核心人才

人力資源管理雖然是全方位的，而且是全員的，但是作為企業來說不可能面面俱到。再說，實踐已經證明，一個企業的生產效率和未來發展（80%的程度），往往取決于少數（一般為20%）關鍵性的人才。即“80/20效率法則”同樣適用于現代企業的人力資源管理。

二、實現差異化管理的具體措施

從以上差異化管理的特征分析可見，差異化管理是針對企業所有人力資源的管理，是對人力資源管理過程的各個環節、各種具體業務的管理，但重點是要管理好少數關鍵性的核心人才，最大限度地發揮其積極性和創造性。那么，現代企業如何有效地進行人力資源的差異化管理呢？現就提出如下幾點措施：

1.樹立正確的人力資源管理的基本理念

人力資源是中小企業的核心資源，人力資源管理理念是人力資源管理各項工作的方向，具有導向和規范作用。正確的人力資源管理理念必須與企業的戰略目標、核心價值觀、企業文化保持一致。

2.堅持將基本理念貫徹到具體的工作實踐中去

理念是一種思想，只有貫徹到工作實踐中去才能產生價值。為此，要將人力資源管理的基本理念貫徹到企業的實際工作中去必須做到：

2.1差異化人才選拔

根據企業戰略目標，制定先進合理的人力資源規劃，通過崗位分析，掌握內部人力資源配置狀況，確定核心崗位和核心人才，然后采取不同人才選拔渠道。一般而言，企業的高級管理人才，可以委托專業“獵頭公司”進行，盡管費用比較高，但是比企業自己操作方便、保險；中級管理人才和技術骨干，主要以企業人力資源部門在企業內部培育、晉升為主，加以外部人力資源市場招聘為輔進行。人才的選拔方法與技術通常有測試、考察、面談等，常用的測試類型有能力測試、操作技能測試、身體技能測試、性格特征測試、工作績效測試，面談要經過準備、實施、評估三個階段，方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。在人才選用時要避免認識上的誤區，不要唯名是舉，要充分考慮不同人力資源個體的學識水平、工作經歷、個性特征、忠誠度、工作能力、工作表現等方面，廣開才路，掃賢納士。

發現了企業核心人力資源，重要的是還要把核心人力資源進行整合，把每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，分別建立決策、管理、創新核心工作團隊。在決策、管理、創新三個最重要的環節中貫徹團隊精神，落實團隊工作機制是現代企業存在和發展的必要條件。當然，在發現人力資源和打造核心團隊的同時，也不可忽視整個人力資源的開發與管理，美國學者哈耶克對“知識就是力量”的補充，即“知識加自由才等于力量”告訴我們：人才的競爭唯有良好的競爭機制（包括制度環境），才能使企業和員工個人雙方價值最大化，企業也才能建立和保持一支忠誠的員工隊伍。否則，就會出現事與愿違的結局，給企業造成損失和影響。

2.2差異化人才培育

企業的核心競爭力表面上看，體現在產品開發、市場拓展和成本管理等方面，而實際上最終都是人才的競爭。因此，為了保持、擴大自下而上的發展空間，企業必須采取措施，不斷提高人才的競爭力。現代企業可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”二條途徑獲得核心人才的競爭力。為此，現代企業要結合本企業的戰略目標，為公司員工設計職業發展通道，鼓勵員工選擇適合自己的職業發展通道，讓每一位核心人才都能看到清晰而又有吸引力的職業前景，讓每位有進取心的員工都有成為企業核心人才的可能。

現代企業員工職業發展通道通常可以有五條：管理通道、營銷通道、技術通道、生產管理通

道、勞動模范通道。云南三環化工有限公司就是實行這種員工職業發展通道的典型。五條通道各設若干層級，以定崗定員的方式設置職業階梯，員工可以在了解個人才能和個性的前提下，根據企業需要和個人愿望設計個人職業發展規劃，既可縱向發展，也可橫向跨道發展。各部門負責人應結合員工職業發展目標 為員工提供能力開發的條件，人力資源管理部門應多提供支持，能力開發措施可以是培訓、工作實踐、業務指導制度等。培訓可以是在職、脫產、專題講座、專題研討、小組討論、自學等常規性的方法，也可以結合企業實際，開展一些具有自身特色的培訓方式，如粵高速就還實行了主管輔導、案例示范、角色扮演等新的培訓方式；工作實踐可以是擴大現有工作內容或工作輪換，擴大現有工作內容可以擴大員工工作的挑戰性和責任感，工作輪換可以讓員工學到更多的新知識、新技能。業務指導制度通過資深專業人才的業務指導，可以極大地提高員工的業務水平和操作技能。

企業職業生涯發展通道主要是為企業的核心人才和一批有潛質的后備人才服務。對于能力強、潛力大、業績高的良駒型人才，要重用，并確保足夠的薪酬；對于業績高、潛力中或者業績中、潛力大的企業中堅力量，要予以工作、能力指導，指明提拔方向，并確保有吸引力的薪酬。

2.3差異化激勵手段

激勵是全員性的，并不是僅對少數核心人才實施激勵。但是由于企業的各項資源是有限的，人的需求又是無限的，企業不可能滿足每個人的需要，因此，對于一個企業來說，應重點選擇對少數核心人才進行有效激勵，以強化其工作動力。

現代企業核心人才的需求是高層次的需求，一般包含自我價值實現需要和地位尊重需要二個方面。只有提供滿足這二種需求的條件和機會，才可能產生有效的激勵。有效的激勵方式通常有薪酬激勵、情感激勵、工作激勵。薪酬與員工、企業息息相關，良好的薪酬激勵手段應是激勵手段的最直接、最有效的方法，因此，薪酬激勵應該 最主要的激勵方式。合理的薪酬必須是對內有公平性、對外有競爭性，并且企業和員工應達成薪酬制度上的共識，這樣才能讓薪酬激勵發揮應有的作用。對于高級管理人才要實行高績效、年薪、股票期權等高激勵、長期激勵薪酬方式，從1998年開始，青島市在海爾、青啤、青鋼等12家名牌企業實行年薪制試點，同時推行期股期權制，取得了很好的經營效果；對于中級管理人才在力求穩定的同時實行適度績效的薪酬；對于一般員工實行穩定的薪酬。所有薪酬最后的發放應是以嚴格的績效管理為基礎，只有這樣才能真正做到崗位勞動與價值的匹配，達到薪酬激勵的目標。粵高速就是一個實行差異化薪酬制度的成功典范。當然，在搞好薪酬激勵的同時切莫忽視了情感激勵和工作激勵，因為人是有感情，而且是講感情的，同時，人也是有不同的成就欲望需求的，要滿足人的情感和成就欲望需求，可以通過多交流溝通思想，了解員工的心理需求和成長需求，這樣可以幫助員工多方面得到提升，同時也能使員工愿意為企業多做貢獻。

3.建立以“事實差異”為基礎的差異化策略

差異化的人力資源管理模式是現代企業的必然選擇，但是，差異化的管理策略必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的人力資源管理策略，首先，必須根據公司戰略、文化，確立識別員工差異的辦法和指標，識別指標包括重要性差異和需求差異。重要性差異的識別指標可以為貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、潛質等，需求差異識別指標可以為價值觀、理想追求、教育背景、家庭生活環境等。然后，成立識別差異項目的領導小組和工作小組，領導小組負責差異項目的啟動動員、人員與資金支持、成果審核等職責，工作小組主要負責差異化管理的具體事務性工作。最后，根據差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以企業人力資源管理的基本理念為導向，結合企業未來發展戰略，制定與推行差異化的管理策略，從而行成企業獨特的差異化管理模式。

差異化管理必須有企業投資者和高、中、低各層人員的全面合作與支持，才能得到有效地貫徹。通過人力資源差異化管理的實施，不僅可以有效激發企業人力資源個體的積極性和創造

性，最大限度地發揮企業人力資源個體的內在潛能，而且可以為企業人力資源個體找到施展個人抱負的舞臺，為企業構建實現社會價值的平臺。2001年，粵高速的“人力資源差異化管理”的研究成果獲得了國家級企業管理創新成果“二等獎”。因此，人力資源差異化管理模式將會廣泛應用于我國現代企業，并不斷地發展和完善。

第二篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發的結果。現代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發揮人力資源的潛能，已經成為企業增強市場競爭的當務之急。

一、企業人力資源開發與管理的現狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視。現代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業尤其是國有企業激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據統計分析，國有企業的人力資源只有40%得到開發與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數國有企業在人力資源開發方面尚處在起步階段，與國外先進企業已逐漸完善的戰略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富來進行開發和保護，尊重企業員工，充分發揮其主動性和創造性，幫助企業實現其戰略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業員工的積極性和創造性難以得到發揮，不利于企業的長遠發展。

（二）急功近利的心態造成企業領導者決策上的差距

企業在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創造性沒有充分地調動和發揮出來。

二、現代企業人力資源的開發與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統意義上的管理。從現代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現企業目標。要實現企業目標必須進行人力資源的開發與管理，只有這樣，人力資源才能為企業所用。

（一）人力資源規劃

人力資源規劃是將企業經營戰略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規劃。首先，企業所處的政治、經濟、技術等外部環境變化都要求企業做出相應的變化，而這種適應環境的變化一般都帶來人員數量和結構的改變。其次，企業內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優化。第四，企業經營規模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優化。

人力資源規劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數；４、確定招聘需要；５、與其它規劃協調；６、人力資源規劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業經營戰略發展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業經營戰略規劃、人力資源的要求把優秀的人才招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業的生存和發展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執行管理工作的管理干部的評估。“政治路線確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業戰略與決策，指引企業的發展方向，創建企業文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼備的人來擔任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優秀管理干部的發現，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標準是德才兼備，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性。“智”，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業知識、技術知識、現代管理知識、政策法規知識及常識性的廣度知識。“能”是指能力，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差。“現代多維綜合評估法”是當今發達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業決策模擬競賽法”、“案例方法”等。“公文處理模擬法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據每人在討論中的表現及所起作用，考評者根據既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協調團結能力、精力、自信、出點子與創新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協商確定，不予強求。“企業”根據考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者。考評者根據這一“生產全過程”對企業員工進行量化打分。

通過傳統的管理干部考評、現代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感。

根據馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環境穩定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業應建立科學的安全保障體系、養老保險體系、醫療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環境穩定需要主要指生活、起居的社會環境要有一個良好的社會秩序，穩定的生存環境。三是在職工社交需要方面企業要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業要對職工的成績（業績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現的需要。

作為企業職工，自我實現需要主要是充分發揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業要善于培養和發現人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養他。通過各種激勵，就會充分發揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感；從企業來看，對職工的培訓是企業應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。因此，任何企業都不能忽視職工培訓工作。要增強企業職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲。基礎培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業人力資源的開發與管理是一項復雜的系統工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業對人力資源的開發與管理工作做得越充分，哪個企業市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》

第三篇：職校應借鑒現代企業人力資源管理模式

職校應借鑒現代企業人力資源管理模式

摘要：現代企業已把人力資源管理提高到了戰略高度。在目前社會大背景下，中職學校借鑒現代企業一些先進的人力資源管理模式，有其深層次的原因、可借鑒的模式和深遠的意義。

中職學校借鑒現代企業人力資源管理模式的原因

人力資源管理滯后已成為中職學校發展的“瓶頸”，現代企業處在世界經濟的風口浪尖，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰，如經濟全球化、信息技術突飛猛進、人才競爭激烈等。可以說，人力資源管理的有效程度直接關系著企業的生死存亡。現代企業已把人力資源管理提高到了戰略的高度，其管理經驗可供中職學校借鑒。

歐美等一些發達國家政府職能部門借鑒現代企業人力資源管理模式效果顯著，社會文明與進步要求政府職能部門管理越來越規范，并突出實效性。特別是在這次國際金融危機中，歐美等一些國家的民眾對政府的諸多做法提出了質疑，迫使政府職能部門在某些方面加以改變，其中之一即為借鑒現代企業人力資源管理模式，效果顯著。目前，我國業界一些人士也就政府職能部門借鑒現代企業人力資源管理模式提出了一些理論，有些地區已將這些理論變成了現實，取得了不錯的效果。這為中職學校借鑒現代企業人力資源管理模式提供了理論依據和寶貴經驗。

兩者的共同之處使得中職學校借鑒現代企業人力資源管理模式成為可能。其一，人力資源管理的實質就是對人的管理。其二，企業生產產品，中職學校培養學生；企業產品直接面對市場，中職學校畢業生大都直接面對就業市場；企業的產品好，用戶才會滿意，中職學校培養出符合社會需求的人才，才會有更大的發展。

中職學校辦學模式逐漸成熟，“工學結合”、“產學結合”、“訂單培養”、“半工半讀”、“校企合作”等中職學校辦學模式已漸趨成熟，這使得中職學校與現代企業聯系越來越密切，中職學校借鑒現代企業人力資源管理模式不僅可能，而且必須。

中職學校借鑒現代企業人力資源管理的模式

（一）人才來源的廣泛性

現代企業在人才招聘方面有很多經驗可供中職學校借鑒，有利于中職學校獲得優秀的專業技術型人才。中職學校應根據自身特點，“網羅”到自己所需要的人才。中職學校目前最缺少的就是專業技術型人才。專業技術型人才的獲得可以有以下幾種形式。

學校員工在職提高目前，國家為中職學校專業技術教師業務提高提供了很多培訓與學習的機會，中職學校應抓住這一契機。

人才租賃這也是一種新型的人力資源管理模式，尤其對一些國辦中職學校來說，編制卡得比較嚴，人才租賃應是一種很好的選擇。如一所中職學校的農學專業可以聘請農藝師為學生實地講授農業、園林等方面的知識。所以，某些缺口的專業技術型教師可以采用人才租賃的形式補充。

師范類專業畢業生充實中職學校專業教師隊伍國家應鼓勵一些師范類大學積極開設中職學校急需的專業技術方面的課程，以適應當前日益發展的中等職業教育的需要。

非師范類專業畢業生充實中職學校專業教師隊伍應為非師范類對口專業畢業生到中等職業學校任教打開一條綠色通道。

就一所中職學校而言，專業教師隊伍建設關乎學校生存發展的命運。一方面，中職學校應想方設法提高本校專業教師的水平，從社會聘請專業技術型教師，這屬于微觀人力資源管理的范疇；另一方面，國家政策要向中職學校傾斜，為中職學校獲得優秀的專業技術型教師提供政策保障，這才是長久之計，是國家宏觀人力資源管理的范疇。

（二）借鑒現代企業人力資源外包模式

現在，一些政府部門和企事業單位等，都已不同程度地實現了人力資源外包，如工作人員的養老金、醫療費、住房公積金、后勤服務等，都由專業機構來管理。

現代企業為了能在激烈的市場競爭中獲勝，采用更多的人力資源外包形式，除企業一些戰略性要務不外包外，將職工養老金、醫療費、住房公積金、后勤服務、人員招聘、員工專業培訓、新產品研發過程中自己不能解決的技術項目等交由專業機構來管理。現代企業人力資源外包運作已漸趨成熟，內容也更豐富，并且仍在發展當中。

中職學校可借鑒一些現代企業成功的人力資源外包模式，除一些重要性事務不外包外，將養老金、醫療費、住房公積金、后勤服務、實習基地建設等交由專業機構來管理，而把更多的精力放在更為重要的事情上。

（三）集思廣益，采納眾賢

在經濟全球化的今天，現代企業要獲得長足進步，單靠哪一個人的力量是不行的，而是需要全體員工的合力。成功的現代企業無不為員工創造發揮自己才能的舞臺。企業尊重員工，其表現之一便是把員工當做企業的主人，認真聽取他們為企業發展所提的合理化建議，集思廣益。因為員工在自己的工作范圍之內對于工作中產生的問題和解決方法等往往體會得更真切，有著比領導更為深刻的感受。

在中職學校里，每位教職員工除了各司其職外，還有著與眾不同的地方。每位教職員工都想為學校發展多做一些貢獻。要讓每位教職員工進一步地為學校服務，最簡單易行的辦法就是讓員工提建議和意見。應建立一種機制，不管是誰，凡是提出了對學校發展有利的合理化建議，都應予以采納，并根據貢獻大小給予一定的物質或精神獎勵。應鼓勵教職員工多發言，多給廣大教職員工表現自己的機會。不能把員工提出的意見或建議“屏蔽”，爭取讓每一位員工的優點在中職學校都發揮得淋漓盡致。這有利于發揮員工積極性，使每位員工的價值得以體現。

（四）績效工資

現代企業人力資源管理的基調就是把管理與經濟利益聯系在一起，讓經濟杠桿起決定性作用，致力于建立一種能把人的問題與商業問題綜合起來考慮的機制。

中職學校發展到今天，傳統的人員管理模式已經遠遠落后于時代發展，因此，要借鑒現代企業人力資源管理模式，實行績效工資，用經濟杠桿調節教師的收入分配，調動廣大教職員工的積極性，使更多有志于中等職業教育的優秀人才進入職教行列中，以實現我國大力發展中等職業教育的目標。這有利于中等職業教育持續、健康地發展。

（五）以文化為凝聚力，以質量求生存

現代企業普遍建立起了自己的企業文化。企業文化所包含的內容很多，在增強員工凝聚力方面發揮著特殊的作用。

中職學校也應建立起師生普遍認同的校園文化，并使其成為全體師生為之奮斗的目標。中職學校校園文化的精髓當是校訓，它是一個學校的靈魂，應把校訓落到實處，讓它融進每一位教職員工、每一位學生的血液里，使它成為中職學校前行的風向標。

企業領導的思想、理念、價值取向、社會責任感等直接影響著廣大職工。企業職工生產出了產品，消費者會有一個反饋，從而消費者對企業有一個認知。

在一所中職學校里，校領導的思想、理念、價值取向、社會責任感等也直接影響著廣大教職員工，教職員工會將這種影響傳遞給學生。學生到了用人單位，用人單位就會對培養他們的中職學校有一個認知。河北邯鄲雪馳集團“人誠品真”的企業文化成就了一個全國聞名的品牌。這里面既詮釋了雪馳人自己所認同的企業文化，也對產品質量提出了自己的要求。

一個現代企業要實現發展，就要實現企業職工素質與產品質量雙過關。同理，一所中職學校要實現發展，也要實現教職工素質與學生素質雙過關。

總之，現代企業人力資源管理模式較靈活，內容豐富，應變性強。中職學校應根據自身特點，合理借鑒現代企業人力資源管理模式，整合人力資源，并合理開發、利用這些寶貴的人力資源，以期實現中職學校長久、持續、健康、穩步發展的目標。值得注意的是，企業生產的是產品，中職學校培養的是學生。中職學校不能急功近利，要有更大的社會責任感。

第四篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究下

企業人力資源供應鏈管理模式研究（下）

曾捷英

三、企業人力資源供應鏈管理模式的設計

1.企業人力資源供應鏈管理模式設計策略。在企業人力資源供應鏈管理中，從人力資源供應方到需求方，人力資源可以看成是一種在供應鏈中流通的特殊“產品”，與物流供應鏈相比，產品類型相對單一，所以在設計人力資源供應鏈時選擇基于產品的策略。當然，也可以根據人力資源類型的不同對供應鏈給予相應調整，如企業校園招聘和招聘中高層人員會選擇不同的供應鏈方式。在選擇人力資源供應鏈節點時，也要借鑒成本核算策略，優化供應鏈成本。

2.企業人力資源供應鏈管理模式設計步驟。根據上述策略，企業人力資源供應鏈設計可以歸納為8個步驟：（1）分析和確認人力資源需求。（2）分析企業人力資源管理存在的問題及影響供應鏈設計的阻力。（3）針對前兩步的問題提出人力資源供應鏈設計的必要性。（4）提出人力資源供應鏈設計的目標，注重將所需的人才分配到合適的崗位上，并控制成本與兩個目標之間的平衡。（5）提出供應鏈的基本框架。（6）分析和評價人力資源供應鏈設計的可能性。（7）設計人力資源供應鏈，主要解決以下問題：人力資源供應方的選擇、人力資源培訓和分配制度、人才庫的建立和管理、信息管理系統的設計等。（8）檢驗和調整人力資源供應鏈。

3.企業人力資源供應鏈管理模式主體工作流程。本文所分析的企業人力資源供應鏈管理流程，主體包括人力資源供應方、人力資源部門和人力資源需求方。其中，人力資源供應方主要涉及到高校、人才網、其他人才中介以及企業內部，這部分的功能是為企業提供所需的人才；人力資源部門包括企業的人力資源部門以及人力資源管理外包企業，這部分的功能是進行人力資源采購、培訓以及分配；人力資源需求方是企業內部的各個部門，也包括人力資源部，這部分是人力資源的使用方。

四、企業人力資源供應鏈管理模式的主要研究環節

1.供應鏈供給研究。（1）企業人力資源預測方法。人力資源預測是指在對企業戰略和經營進行評估的基礎上，對企業未來一定時期內人力資源狀況的預測。人力資源預測一般分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。最常見的預測方法有經驗預測法、現狀規劃法、回歸分析法、專家討論法、定員法等，這些方法適用于不同的人力資源預測類型，被廣泛地應用于企業的人力資源管理部門。（2）人力資源供應鏈下供應商的選擇和評估。人力資源供應方管理指企業基于戰略考慮，不斷開發、選擇和保持人力資源供應方和代理商，以拓寬人才招聘渠道，并通過信息共享平臺的建設與各類供應商保持雙贏的、長期的合作伙伴關系，從而保證企業所需人力資源得到穩定、可靠供應的系列活動。這里提出的人力資源供應方一般包括高校、人才招聘網站、中介公司以及人才交流中心等，同時還包括企業內部建立的人才中心。

如果將人力資源也看成一種產品的話，人力資源供應鏈的供應商選擇的基本內容和供應鏈管理并沒有什么不同。供應鏈管理下對供應商的選擇和評估程序一般為：對供應商的質量體系進行全面、深入的調研；對樣品和品質進行初步評審：到生產場地進行技術調研；詢價議價；簽訂采購合同并建立檔案；每年對供應商進行考核，并就結果進行反饋。

2.供應鏈分銷管理。供應鏈管理中的分銷管理相當于人力資源管理中的人才流動部分，即員工的培訓、內部的提拔、個人發展規劃、員工的具體職責關系等，也是員工在進入公司后如何在合適的時間分配到合適的崗位中去的過程。根據供應鏈分銷系統和人力資源管理原理，企業人力資源供應鏈下人力資源分銷系統的設計主要有：分析部門需要、確定分銷網絡目標、設計分銷網絡方案、評估分銷方案。

3.供應鏈人才庫管理。供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，企業要有效緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產，都必須保持一定庫存，但庫存過多又會占用大量資金，所以企業要將庫存保存在合理的范圍內。借鑒這一原理，企業人力資源供應鏈管理就形成了人才庫。

由于人力資源的獨特性，人才庫的管理要比庫存管理復雜得多，除了招聘成本、培訓成本、管理成本等一系列成本外，最大的風險和難題在于人才庫的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排儲備人才也是一項十分具有挑戰性的工作。

4.供應鏈信息系統。信息共享是實現人力資源供應鏈管理的基礎，供應鏈的高效運作是建立在企業人力資源供應鏈節點上各個部門之間信息傳遞和共享基礎之上的。企業人力資源供應鏈信息系統不僅包括傳統意義上的人力資源管理系統，還包括企業的企業資源管理系統（ERP），目的就是將企業各個部門、各個層次和業務的信息及時進行溝通和共享。

在企業人力資源供應鏈管理系統中，人力資源部和人才中心根據企業戰略和經營狀況制定人力資源規劃，進行人力資源預測，按照各用人部門的要求向人力資源供應方招聘人才，對人才進行內部配置，并訂出協議規范各自權限和責任，在這個系統中信息流的溝通和交換存在于系統的每個環節。

5.供應鏈效益評估。在本文中，企業人力資源供應鏈管理模式的總成本包含供應商成本和企業成本兩部分，暫時不包括人才的家庭教育成本和社會成本。其中供應商成本包括管理成本、財務成本和機會成本；企業成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、財務成本、機會成本以及培訓成本等后續成本。

建立人力資源供應鏈績效評價體系，要根據企業的整體戰略確定人力資源戰略，這對于供應鏈運作和管理是至關重要的；根據人力資源戰略就可以確定供應鏈的屬性、方式和內在資源的配置；分析客戶需求，進行準確的人力資源預測；確定績效評價指標：與供應鏈中的其他企業共同協商并建立供應鏈指標體系：根據建立的指標評價體系對供應鏈進行動態的績效評價并及時對結果進行有效反饋。

績效指標的選擇分為財務指標和非財務指標兩大類。財務類指標依然是評價供應鏈績效的重要指標，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培訓成本等各種成本；非財務類指標是爭議的焦點，一般較有共識的指標有人才滿意度、及時性、合作滿意度等。供應鏈績效評價的方法有多種，常見的評價方法有平衡計分卡法（Balanced Score Card，BSC）和層次分析法（AHP）。

6.供應鏈風險管理。供應鏈風險管理是風險管理在供應鏈應用中的一個特例，本文所指的是對人力資源在供應鏈流通過程中，由于各種不確定的因素使得企業實際收益以及人力資源利用率與預期發生偏差的大小和可能性進行識別和度量，并運用最經濟合理的方法來控制風險。

人力資源供應鏈風險形成的原因有兩類：外部原因和內部原因。（1）外部原因。主要包括各種不可抗力、政策和市場的不確定性以及社會信用機制的缺失。

（2）內部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不確定性。企業人力資源供應鏈風險管理的目標包括損失前的風險預警和損失后的管理目標。風險管理基本環節包括風險識別、風險度量、風險處理以及風險監控與反饋。

五、總結

人力資源供應鏈管理是人力資源管理中較新的研究課題，它將供應鏈管理模式運用到人力資源管理中，開拓了人力資源管理的領域，是人力資源管理理論的創新。

對于企業來說，企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業能以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富：企業人力資源供應鏈還可以使人力資源供應方獲益并得到更好的發展，而人力資源供應行業的發展壯大又可以為人才增加更多的就業機會，特別是在金融危機造成就業困難的今天，減少失業率就具有更大的意義和作用；企業在選擇人力資源供應方時和科研院校建立各種合作關系，有利于完善高校的素質教育，使人才培養更符合企業的需要；對個人而言，有利于獲得更多的就業機會、培訓機會等現實或潛在的經濟回報，有效提高個人素質。

本文中所討論的人力資源供應鏈管理是以企業為核心，再加上人力資源供應方，供應鏈管理中的制造商和客戶都在企業內部，這是微觀意義上的人力資源供應鏈，宏觀意義上的人力資源供應鏈是指一個國家的人力資源配置，從教育體制到人才分配再到社會保障，這是一個巨大的人力資源供應鏈，企業人力資源供應鏈只是其中的一個單位，一個很小的環節。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期

第五篇：企業人力資源供應鏈管理模式研究上

企業人力資源供應鏈管理模式研究（上）

曾捷英

摘 要：企業人力資源供應鏈可以讓企業的人力資源管理得到進一步優化，使企業以最小的人力資源成本及時、有效地發揮人力資源的優勢，從而大大提高企業的競爭力，實現企業的戰略目標，更好地服務顧客，為社會創造更多的就業機會和財富。人力資源供應鏈管理將人力資源供應方、人力資源部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。建立人力資源供應鏈需要合理、健全的人力資源制度和強大的技術支撐，需要制定符合企業實際的設計步驟。關鍵詞：人力資源管理，人力資源供應鏈，管理模式

從20世紀五六十年代起，人力資源管理開始作為一門獨立的學科存在，隨著研究的日益深入，無論是在理論還是實踐上，這門學科都獲得了長足的發展。一方面，人力資源管理在社會各個方面發揮的作用越來越大，大至國家小至企業，人力資源已經成為制約其競爭力的決定性因素；另一方面，企業經營的內部環境和外部環境的變化，給人力資源管理提出了新的挑戰，促進了人力資源管理的進一步變化。本文所涉及到的人力資源供應鏈管理就是針對企業新的環境變化提出的。

一、人力資源供應鏈管理的思想構建

1.理論背景。人力資源供應鏈管理是將供應鏈管理模式系統運用到人力資源管理中，是人力資源管理中較前沿的熱點問題，由于提出的時間較短，對于這方面的研究依然處在理論探索階段。人力資源供應鏈管理是從供應鏈的角度去探討人力資源的管理，所以其理論背景主要涉及到人力資源管理、供應鏈管理以及知識供應鏈管理，其中知識供應鏈是供應鏈和知識管理的結合，這方面的理論和實踐成果對人力資源供應鏈管理的探討有著重要的借鑒意義。

2.人力資源管理的新功能。人力資源管理是為企業實現戰略目標服務的，而現代企業在新的環境下需要擁有柔性化、對外界或者顧客進行快速反應的優勢，對人力資源管理功能提出了新的要求：一是擁有完備合理的人才庫，為企業提供合格的員工；二是人力資源職能必須具有更多柔性，體現在人事政策、計劃、實踐和服務上；三是在保證效率的前提下，嚴格控制成本；四是人力資源管理需要從行政事務性管理走向戰略性管理。

3.供應鏈管理的特點。供應鏈管理是隨著全球化競爭的日益激烈、產品品種的多樣化、產品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化而產生的新興管理技術。企業為了提高競爭力，開始關注與供應商和銷售商的合作，通過與供應商等建立合作伙伴關系，構建供應鏈聯盟，從而形成利益共同體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個整體的網鏈結構和模式。

4.企業人力資源供應鏈管理模式的誕生。20世紀80年代中期以來，工業發達國家中有近80%的企業放棄了“縱向一體化”模式，取而代之的是全球供應鏈管理這一新的經營模式。近年來，供應鏈管理的實踐已經超越了供應鏈初期那種主要是短期的、基于某些業務活動的經濟關系，而是擴展到了一種全球范圍內杰出企業加盟的合作關系，這種變化使供應鏈從原本僅基于作業層的操作模式上升為戰略層的管理模式。

供應鏈管理的先進思想在成功應用到制造業之后，人們開始把這種以物流為主的集成化、系統化思想應用到基于知識流的產學研合作上，形成一種系統、集成的知識供應鏈，以促進知識的快速轉化、應用、增值和創新，這種動力學作用的機制分析，可以歸結為“知識供應鏈”，這是一種新型產學研供應鏈組織的新模式。

從上述供應鏈管理的原理和分類中可以看出其在企業物質資源分配中所發揮的優勢。一般來講，我們研究的供應鏈管理都是針對物質資源，隨著人力資源日益成為企業最重要的資源，如何最大限度地合理發揮人力資源的作用，就成為供應鏈管理和人力資源管理的契合點，將供應鏈管理的理論運用到人力資源管理中，是人力資源管理的未來發展趨勢。

二、人力資源供應鏈管理模式理論基礎和應用現狀

1.人力資源供應鏈管理的理論基礎。供應鏈管理與人力資源管理具有相似之處。（1）流程相似。預測產品供求和預測人才供求狀況；衡量如何選擇最經濟、最快捷的制造產品方式和尋找最符合成本效益方式來培育人才；確保及時交貨和確保所需的人才及時到崗：供應鏈模式中的供應商→制造商→消費商都可以在人力資源管理中找到對應點。（2）所面臨的挑戰相似。都需要減少阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度，以避免資源錯置和浪費。（3）目標相似。都在探討如何以最小的成本將合適的資源及時分配到合適的地方，以為企業帶來最大的利益。

2.人力資源供應鏈管理的特點。（1）它將企業的人力資源管理進行了前伸和后延。前伸就是將人才供應商的活動視為人才生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，后延是指將人才生產活動延伸至人才的售后服務階段。（2）將人力資源供應方、人力資源管理部門和用人部門作為一個鏈條來系統分析，以達到系統最優的目的。（3）傳統的人力資源管理系統只能提供一個關于員工才能資料的數據庫，無法將員工的具體信息與其他的重要數據建立聯系。（4）由于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈的建立還需要合理、健全的人力資源管理制度，需要強大的技術支撐，從宏觀上講，甚至需要整個社會的人才體制相對合理。因此，與物質資源相比，人力資源供應鏈需要的條件更加嚴格，也更加宏觀和細致。與傳統的人力資源管理相比，也具有更嚴格的要求和更大的管理范圍。

3.人力資源供應鏈管理模式的理論研究和應用情況。將供應鏈管理的理論和實踐運用到人力資源管理中的新課題，無論中外都還處在初步探索階段。對于人力資源供應鏈這種新的管理模式，目前國外有代表性的是歐洲商業管理學院和賓夕法尼亞大學沃頓學院知名教授波特（Peter Capelin）。他對于將供應鏈思想應用到人力資源管理方面的必要性和一些原則進行了探討，指出許多所謂人才管理的新理念，應該運用供應鏈的思想建立供應鏈式的人才庫，借用金融學中的匯率資產組合投資法對人才需求進行風險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應鏈上的瓶頸，實現量才而用，適得其所。

在國內，相關的研究集中在供應鏈管理部分理論與人力資源管理的初步結合上。比如段維龍以冠捷電子股份有限公司企校訂單培養合作辦學的實際案例，闡述了供應鏈“零庫存”管理理論在企業人力資源管理中應用的可能性，并提出構建企業人才共享平臺的初步設想。洪雁探討了將供應鏈思想運用到石油企業人力資源管理中的一些具體思路，建立了一個簡單的人力資源供應鏈信息系統。方春明和龔淑玲提出了供應鏈人力資源開發的概念，并探討了汽車工業供應鏈人力資

源開發模式。蘇丹從供應鏈的原則出發，提出了一些人才外部供應和內部配置的方法與原則，構建了關于企業人力資源供應的探討性模型。

鑒于人力資源的特殊性，人力資源供應鏈也比物流供應鏈更具有復雜性，需要根據人力資源的基本原理，借鑒供應鏈以及知識供應鏈的機理和模型，綜合其他學科的原理，進行理論創新并有更多的實踐。

4.人力資源供應鏈管理模式的應用。企業要像管理供應鏈一樣管理人力資源，除了理論之外，要有強大的技術手段來支撐。大多數人力資源管理系統無法像供應鏈系統按照市場需求匹配存貨水平那樣，將具備相應經驗和技巧的員工配置到相應的項目中。與傳統的人力資源管理系統相比，新的軟件工具必須更加智能化，人力資源管理部門才能將有專長和經驗的員工按照客戶的需求進行分配，按崗設人，人盡其才。

國內外某些企業和機構已經開始相關的具體實踐。美國國防部是首先將人力資源供應鏈付諸實踐的機構之一，從2005年起就致力于開發“國防部集成軍事人員和薪資人力資源系統”；國際商業機器公司（IBM）從2004年起也開始開發人力資源供應鏈系統，建立勞動力優化模型的人力資源供應鏈管理體系，將員工資料與其他系統中的數據結合在一起，也就是將人力資源管理（HR）、Lotus Notes（一個集通信處理、文檔存儲和豐富的應用開發環境于一體的軟件）和客戶關系管理軟件（CRM）的資料數據整合在一起，運用供應鏈的理論來解決一系列人力資源管理中遇到的問題，包括對員工技能的目錄式管理、應急事件的人力資源供應以及長期的人才需求等，這個體系已經為公司節省了數十億美元的人力資源管理成本。甲骨文公司（Oracle）宣稱其目前所開發的人力資源管理軟件，已經具備部分人力資源供應鏈管理的功能。

對于絕大多數國內企業來講，人力資源供應鏈還只是一種比較新穎的思想，尚未提到應用于實際的議程上來。湯志建在2006年的碩士論文中詳細論述了惟達汽車公司運用人力資源供應鏈的情況，是國內為數不多的應用人力資源供應鏈的實例。

來源：《中國流通經濟》2011年第1期