第一篇：淺談現代企業人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。

具體細分：

一、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。

人力資源管理規劃又稱人力資源計劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領域。獵頭顧問鐘克峰先生認為，一般來說，關于人力資源規劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規劃系統包括幾項具體的相互關聯的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統的反饋信息。

由此看來，人力資源規劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第二篇：人力資源六大模塊

六大模塊:

1、人力資源規劃;

2、招聘與配置;

3、培訓與開發;

4、考核與評價;

5、薪酬與福利管理;

6、勞動關系。

你自己根據這六項再找找吧,網上隨便一搜就有.給你點人性化的東西.1、人力資源規劃；

談及人力資源規劃在中國眾多的人力資源的經理可以說是有的百感交集，有的一片茫然，不是這些人力資源經理沒有經驗，只是中國的企業實際情況在某種程度上限制和制約著人力資源規劃的發展，人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰略規劃的角度我們的路還有很遠。很多企業依舊停留在人事管理階段。正如我曾去面試人力資源總監的一家公司，我問總經理：“貴公司五年的發展規劃和人力資源目標是什么？”總經理告訴我公司的發展規劃和人力資源基本上沒什么關系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。這句話也許反映出我們現在很多企業決策者對人力資源的空白理解。造成這種現象也許因為企業的決策者的價值觀、道德觀對企業人力資源的規劃和建設起著關鍵性的作用，我們歷覽歷史發現凡是企業以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業生命周期都不會太長。

如何從戰略角度考慮人力資源的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題！

2、招聘與配置；

企業要發展就一定要招聘更優秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現出良性循環發展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當準備好了相關職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應該具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀？因為他們和企業文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據。我們的很多HRM忘記了這一點。我本人曾受領導旨意參加多多次人力資源的招聘工作，很有意思的是當我們的員工辭職時老總就讓我招聘，缺什么補什么，頭疼醫頭，腳痛醫腳。我曾建議老總這樣反復的招聘對企業的利害關系和人力資源的合理配置，可每次他都告訴我：“怕什么，人走了再招，中國什么都缺，就是不缺人。”我想這也是我們現任很多老總的想法。

另外一個很有意思的現象就是經驗比能力重要，現在是開放的經濟時代，現在是信息高速流轉的時代，我們30年前的工作經驗對現在而言究竟可以為企業的發展做出多大貢獻我們不得而知，很多外企在中國招聘重點考核你如果加入公司為給公司帶來什么，你能做什么？你想得到什么樣的發展？而中國的企業問的絕大多數問題是以前有過什么成績，做過什么業績。中國現在有32歲的上市集團CEO，有19歲的總經理，有7年的時間做出讓世界寡目相看的企業……這樣的例子也許太多，實際能力和經驗如何兼顧是人力資源和老板都要想的問題。

我們招聘人員看的是什么？我個人認為經驗是一方面，更重要的是看和企業的匹配程度和思想意識，有的崗位我們只需要士兵，就不要去招有著將軍夢野心的人員，依據崗位因人而異。

中國是個關系社會所以在招聘上的人情、關系等等有很多的因素制約著企業前進的步伐，何談配置？

3、培訓與開發；

培訓做為福利和人才培養的方式在很多企業都備受重視。我本人做了三年的培訓師去過很多企業講課，見過很多培訓師，也接觸過很多咨詢行業的朋友，然而不論外訓還是企業內訓都有其相對的不足之處在我們的實際應用過程當中。

外訓：企業花了很多錢請了咨詢公司的什么專家、學者給企業自身量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問題依舊是問題，仿佛沒有什么改變？為什么？我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓可以交給外面去做？什么樣的培訓必須在企業內部完成？外訓過后企業自身的后續工作還應該有哪些？另外很多外訓機構根本不負責任。有一個著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業的生死和我沒什么關系。”

內訓：公司內部培訓因為各公司業務差異性很大內訓方式和方法也有很大不同，做內部培訓最難的就是沒有規劃。很多企業不知道針對各級培訓人員應該達到什么樣的目的，用什么的方式去評估培訓效果，課程之間的關系究竟是什么？這樣以來直接導致了我們很多內訓工作是做了很多無用功。

4、績效管理；

這是老板最喜歡，員工最痛恨的模塊，這里牽扯到了利益的得失，這是一個無法調和的矛盾體。既然無法調和作為HR我們的工作在這個時候仿佛才顯現出來老板普遍認同的成績。可悲！

好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業的內部管理成健康發展的態勢，也就是在這個關鍵點上我們企業管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應用為什么效果不是那么明顯？比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數和權衡比例。忙碌了很久，認真總結的時候才發現白忙一場。

5、薪酬福利管理；

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在這里我不想多說什么，只想告訴公司的決策者們，在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創造力你也不會共享。

6、勞動關系管理（員工關系管理）。

最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網也破。我只想說一句，依法行事，讓每個人都懷感恩的心……

第三篇：人力資源六大模塊

人力資源六大模塊.txt逆風的方向，更適合飛翔。我不怕萬人阻擋，只怕自己投降。你發怒一分鐘，便失去60分鐘的幸福。忙碌是一種幸福，讓我們沒時間體會痛苦;奔波是一種快樂，讓我們真實地感受生活;疲憊是一種享受，讓我們無暇空虛。生活就像“呼吸”“呼”是為出一口氣，“吸”是為爭一口氣。人力資源六大模塊是:

人力資源規劃----招聘與配置----培訓與開發----績效管理----薪酬福利管理----勞動關系管理

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

人力資源管理的六大模塊簡要

企業人力資源管理的主要六大模塊： 人力資源規劃。這方面要是整體對公司現實需要，未來需要，正在使用的人員統籌合理的安排，以及為將來的的人才人員的長遠計劃的管理。2 員工招聘的先拔。市場經濟日益成熟的今天，以及國民經濟的整體發展，相對以前來說，人才在市場的競爭力日趨來嚴重起來。成熟型的人才成眾多企業的需求，如何在市場為企業找到合適自己企業的人才，也是招聘人員個人能力和綜合素質的體現。績效考核 一個公司主要的任務是取得利潤，做為人力管理人員或部門是必要為其考慮的，如何制定合適一個企業的，以提高其人員的工作效能，是至關重要的。薪酬福利管理 合理的薪資水平是企業參與市場人才競爭的優勢。所以在制定薪酬方面既要考慮員工的待遇，又要為企業的成本考慮，還要綜合考證市場需要以順應市場的規律，又得合乎法規要求。一個有特點的福利的活動經濟行為是引導和挖掘企業文化的重要方式，也是以人為本的體現。

5激勵、培訓與開發 一個好的企業不僅善于使用人才，還得長久考慮地開發人才的最大的潛力，所以在如何構架一個優良的激勵培訓，開發人才的系統是人力資源的重要工作之一。6勞動關系協調 在現代社會保障體系日益完善，法律日益健全的情況下，人員之間的關系，人員與社會的關系，人員與企業的關系的處理好壞，是直接影響到企業正常營運的環節，也是體現一個企業對社會的責任態度。

一 人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素。

國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施。如國家各種經濟法規的實施，國內外經常環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化和經營目標的變化。由此，企業的人力資源管理必須根據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

安定原則

安定原則要求大企業不斷提高工作效率，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

持續原則

人力資源應該以企業的生命力和可持續增長。并保持企業的永遠發展潛力為目的，必須致力于勞資協調。人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人才資源活動的一座橋梁。

人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：

因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更、技術的革新及企業經營規劃的擴大而所需的人才。

企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上、符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意與企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合企業的人力資源特色。

二、企業人力資源的戰術計劃

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包 括四部分：

招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內容包括：

計算各所需人才，并計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內存，人才培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃；專業人才培訓計劃；部門主管培訓計劃；一般人員培訓計劃；人才選送進修計劃；考核計劃。

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法。

一般有以下主要方法。員工比較法、關鍵事件法、行為對照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標管理法。

人力資源管理的六大要素和五大模塊

人力資源管理的六大要素是：

人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理 人力資源管理的五大模塊：

模塊一：經營分析與評估：以財務分析報告為基礎

1、利用財務報表分析進行經營分析的框架

2、企業經營戰略分析

3、企業財務分析

4、財務分析

5、前景分析

模塊二：評價企業的流動性和經營效率 模塊三：現金流量分析與評價

模塊四：盈利能力、風險和發展能力的診斷 模塊五：制定能夠創造價值的投資決策

http://blog.myspace.cn/e/404186771.htm

第四篇：人力資源六大模塊

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是精密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡，所以，HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。以下是六大模塊的基本內容;

一、人力資源規劃：HR工作的航標兼導航儀。

二、招聘與配置：“引”和“用”的結合藝術

三、培訓和開發：幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。

四、績效管理：不同的視角，不同的結局

五、薪資福利管理：補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。

六、勞動關系：實現企業和員工的共贏

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢；

2、人力資源管理的法令以及環境；

3、人力資源規劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓和發展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產力方案。

第五篇：現代企業人力資源培訓

寧夏建工集團員工培訓方法淺析 前言

隨著世界經濟全球化發展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業逐漸認識到人力資源開發在現代企業發展中的重要地位, 企業間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業對員工素質的要求越來越高 , 而企業的好壞與員工的整體素質有著直接的關系。企業的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業培訓的競爭 , 企業要想獲得優于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學得更快 , 重視培訓、重視員工全面素質的提升 , 只有通過培訓員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應社會的發展 , 符合企業發展的需求 , 從而提高企業核心競爭力 , 最終實現企業與員工“雙贏”。職工培訓是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓的長遠目標和最終目的就是提高企業的競爭力。職工培訓必須具備適應外部環境急速變化并對外部環境變化作出快速反應的能力。企業培訓是指企業為了提高勞動生產率和個人對職業的滿足程度 , 直接有效地為企業生產經營服務 , 從而采取各種方法對企業各類人員進行的教育、培訓投資活動。因而人們在生產實踐中已經開始認識到員工培訓在企業發展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓的方式和方法 , 因此,關注和研究現代企業職工培訓的發展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團作為目標企業進行企業人力資源培訓的分析。目標企業分析

2．1 目標企業的基本情況

寧夏建工集團有限公司是根據自治區黨委、政府的要求，按照市場經濟和企業發展的需要，由原寧夏建設集團有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質的企業合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團有限公司注冊資本金3億元，資產總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業技術人員1700多人，擁有各類施工機具2000多臺件，總功率達4萬多千瓦，具有年完成施工產值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團現有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業分公司96個，是集建筑安裝工程總承包、房地產開發、國際經濟技術合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設計科研于一體的國有大型建筑業集團公司。目前，寧夏建工集團具有四個國家一級房屋建筑施工總承包資質；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質各兩個、建筑施工總承包特級資質證在申辦中。寧夏建工將通過整合內部資源，調整經營結構，實行扁平化管理，按照“整合優勢、做強主業、調整結構、多元并舉”的發展思路，創新經濟增長方式，開辟新的經濟增長點，形成以主業帶動房地產開發、商品砼經銷、建設工程項目代理咨詢、裝飾工程施工設計、海外工程承包和對外勞務輸出五大板塊共同發展的經營格局；以統一企業標識，協調市場開發，財務集中管理，強化技術裝備，合理調配資源，形成集生產經營和資本營運為一體，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的企業法人實體和市場競爭主體。為實現可持續發展的目標，寧夏建工集團有限公司將本著“精干、高效”的原則，實行職能事業部制管理，合理設置內部機構，減少管理層次，對集團公司所屬的全部經濟實體單位實行全方位垂直管理，形成集團公司為投資決策主體、資本營運中心和利潤中心，分公司(項目部)為生產主體和成本核算中心，各專業公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標企業的基本情況

目前企業的人力資源主要包括： 企業管理人員、項目管理人員、專業技術人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數量上占 80 %以上，而且大多是農民工，素質普遍較低且管理困難；專業技術人員流失嚴重，企業管理人員和項目管理人員大多是技術出身，數量和素質均達不到要求，目前企業亟需一批復合型技術及管理人才。

2．2．1 勞務隊伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農村剩余勞動力來到城市充實勞務隊伍。2004年末農民工人數占從業人數的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規范。“包工頭”式用工大量存在，他們與建筑企業之間是一種臨時的純經濟關系，損害農民工合法權益的事件時有發生。(2)管理不到位。一方面農民工在進入工地前很少經過系統的操作和安全方面的培訓，給工程質量和安全帶來隱患；另一方面農民工的合法權益缺乏有效的維權途徑，勞資糾紛時有發生。

2．2．2 人才結構不合理，高素質人才短缺

目標企業人力資源現狀主要表現為低層次的操作人員富余，高素質的技術人才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業從業人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當時大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業的從業人員15%不到，高級技術人員占技術人員總數的比例不到5%，與發達地區的技術人員占40%以上的比例相差甚遠。（3）年齡結構不合理。建筑企業技術人員的年齡結構呈現老化趨勢，據統計，企業中47歲以上的專業技術人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術人員經驗豐富，是行業的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術人員又嚴重流失，導致企業技術人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴重

企業流失的大多是中青年技術和管理人才，特別是許多剛畢業不久的大學生，企業招進來容易留住難。他們的離職造成了企業信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業人員結構不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項目經理緊缺

項目經理是企業法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體，自1990年建設部開始實行項目經理資質管理制度以來，有50萬人取得了政府核準的項目經理資質證書，其中15萬人取得了一級項目經理資質證書，已經形成了一支龐大的隊伍，但是由于我過基本建設固定資產投入量大。項目經理數量與工程建設的迅猛發展相比，仍舊上一杯水車薪。同時目前項目經理隊伍的結構和素質已經不適應經濟建設發展的需要，存在“四多一老”（即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多）現象。企業人力資源培訓中存在的問題

3．1企業領導者無人才觀念

企業本身的領導者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關注人的管理 , 一門心思抓生產、抓經營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發的資源 ,不明白人才位于整個生產過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會選擇另一個更好的事業發展空間。而對于建筑這個特殊的行業來說 , 一個高層次的技術和管理人員的流失 , 對企業來說損失是巨大的。例如一個優秀項目經理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個人的技術和經驗 ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業重大的損失 , 有時候甚至會成為對企業致命性的打擊。

3．2 企業缺乏科學的人才培養和激勵機制

絕大多數企業對于企業人才的培養沒有一個明確的、系統的、長期的培訓計劃。只是在出現一些國家新政策 ,或者業務上出現新內容的時候 , 才臨時抱佛腳召集工作人員進行突擊式的學習。同時企業沒有一個對人才選拔的有效機制 , 也沒有建立一個透明的合理的競爭和激勵機制。這不利于整個企業學習氛圍的形成 , 不利于員工養成良好的學習習慣 , 不利于培養他們對眾多相關領域知識的學習的主動性和積極性 , 這樣就阻礙了整個企業素質的提高和企業競爭力的加強。

3．3 培訓目標定位不準確

目前針對建筑企業從業人員開展的培訓教育，主要有：“五大員”培訓，項目經理繼續教育及安全培訓等。這些培訓任務主要是國家建設主管部門，根據建筑行業的特點強制開展的教育，若企業不參加教育培訓，則每年的企業資質年檢就不予通過。建筑企業為了節約資金，參加培訓的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業員工的技術管理水平和綜合素質。員工被派來學習，一是為了湊數二是為了逃避勞動。由此可見，由于培訓目標定位存在偏差，培訓的動力嚴重不足。

3．4 尚未建立科學完善的培訓教育體系

一是企業不清楚培訓對象是誰，存在著重管理層培訓，輕一線工人崗位培訓的現象。在一線操作人員中農民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經過培訓的農民工還不到總數的10%。數以百萬計的一線工作人員是保證建設工程質量和安全生產，也就是百年大計的真正建造者。二是企業不清楚培訓內容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實踐的現象。目前建設部投入大量的時間和精力組織編寫的培訓教材，充分考慮了內容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業的個性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統編教材又怎能滿足全部需要？三是企業不清楚怎樣選聘培訓教師和如何提高培訓質量，存在培訓教師素質不高、教學手段老化等現象。多數培訓教師來自高校，他們擁有較高的學歷、深厚的理論功底，但缺乏實踐經驗，紙上談兵的現象很突出；教學手段以理論學習為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學員的實際運用能力；缺乏親驗性學習，即以案例討論、現場操作、模擬練習等方式，通過親身體驗來學習的教學模式探索和研究。

3．5 培訓效果的評估手段單一 目前企業的培訓效果的評估手段是培訓完成后，參加培訓考試。一般只要不缺勤，100%通過。學員通過培訓學到了什么，有哪些提高，對企業的貢獻怎樣等問題，由于屬定性指標，較難以定量指標衡量，需要企業在員工培訓后花費一段時間進行評價，但一般企業怠于去評估。針對企業現狀提出對企業員工培訓的建議

4．1 轉變觀念提高對培訓重要性的認識

21世紀是信息爆炸的時代，是人才競爭的時代。當今國際著名企業都非常重視員工培訓，美國著名的通用電氣公司的中國培訓僅在1996年的培訓經費高達9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進行培訓。中國建筑企業也應重視員工的培訓工作，培訓是一種雙贏策略。在現代化的企業中，人力資源已經被提升到前所未有的重要程度。提高企業中人的知識能力，使他們能適應社會的發展，更好地為企業服務，是企業得以發展的根本之道。著名經濟學家舒爾茨認為，企業對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠遠高于對傳統物質資本投資收益率。日本的研究證實，不同素質的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經培訓的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業應轉變培訓觀念，對培訓給予積極投入和支持。培訓觀念的轉變，不僅涉及建筑企業管理層，企業的參與培訓的員工也要主動轉變。主動學與被動灌輸的效果是截然不同的，要把“要我學”轉變為“我要學”。中國香港一些建筑企業實行所謂“自我申告”制度，在調動員工培訓主動性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發揮情況，今后5年的發展方向及對個人能力發展的自我設想。人力資源部門根據員工的申告表與員工溝通思想，統一看法，以此作為制定員工培訓和開發計劃的依據。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對于工作的“自主性”和對于企業的“主人地位”，使企業的人力資源開發與個人發展目標更加趨于一致，有助于員工轉變培訓觀念，加倍工作和努力學習。

4．2 進一步規范和發展勞務分包制度

面對目前建筑企業管理層與操作層的分離，一是政府要加強監管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設單位和房地產開發公司進入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發展勞務企業，給予他們政策上的優惠；再次把勞務分包合同作為推動建筑勞務發展及加強監管的重點，防止專業承包和勞務分包企業為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業在進行勞務分包時，應選擇有建制的勞務分包企業，并從技術工人力量、業績、信譽度等方面加強對勞務分包企業的考核和評價。此外，鼓勵建筑企業對信譽良好但不具備建立企業條件的勞務隊伍進行收編，成立自己的勞務分公司，使農民工最大程度地被勞務企業吸納。三是勞務公司要注重自身建設。加強對農民工上崗前的培訓工作，提高自身競爭力；盡可能組織農民工加入當地的工會組織，通過工會和勞務企業雙方共同來維護農民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機制

人才的招聘上，建筑企業首先要進行系統的人力資源需求規劃。在對企業工作崗位和人力資源狀況科學分析的基礎上，結合經營目標安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內部培養相結合的方式。包括：(1)拓寬人才引進渠道，充分利用人才招聘會和校園宣講會等多種形式吸納人才。既要引進有技術又有經驗的人才，也要注重應屆畢業生的補充和培養，為企業做好后續人才儲備。(2)重視對內部員工的培養。企業在積極從外部招聘人才的同時，也應從職業分析出發，注意選擇內部優秀年輕員工加以培養。人才的使用上，要堅持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實行多種用工形式。根據員工在工作崗位上的表現和個人要求，在用工形式上可以相互轉換，適時根據項目需要進行調整。其次要建立暢通的人才內部流動機制。定期根據員工綜合表現和考核情況進行職位調整，形成“能上能下”的動態競爭機制，并引導人才向基層艱苦地區和公司最需要的地方流動。

4．4 健全企業培訓體系

培訓是提高員工素質，改善企業人力資源現狀的有效途徑。建筑企業應結合企業的經營目標和技術變化預測，制定長遠的培訓計劃，規范培訓制度。

建筑企業對不同崗位，不同類型人才在培訓內容和培訓方式上應有所區別：(1)對企業決策層的培訓。主要是保證其領導決策的能力。可選擇一些優秀人才作為重點培養對象，把他們送到國內知名高校、科研院所甚至國外進行脫產培訓或參加短期的專業研討會。培訓內容以經營管理知識為主。培訓后企業應大膽委以重任，把他們派到重大項目中去檢驗和鍛煉他們。(2)對技術管理層的培訓。一部分是從事研發及專項技術工作的人員，可以邀請一些技術專家到企業參與研發，并加強與高校合作。另一部分是在項目一線從事管理工作的人員，可以結合項目特點進行培訓，輔以計算機和外語方面的知識，培養他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓。對技術操作工要加強“執證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓。另外對一些剛進入企業的新員工，還要增加企業文化方面的培訓以增強對企業的歸屬感。

企業做好培訓的另一個關鍵是加強對培訓的全過程質量控制。首先要保證培訓的出勤率。其次要落實培訓考核工作，培訓開始前要設立培訓目標，培訓結束后進行考核，并將考核結果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標分解為可實施的具體的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。建筑企業要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經營目標，即為企業層的一級。其次，KPI再將企業層的 KPI分解到每個項目經理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據本項目的工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，結合項目的目標管理(Management By Objective，MBO)體系，將項目層 KPI分解為質量、進度、造價、安全等指標。最后沿著項目的WBS將指標進一步分解到項目單元、工作包，最終形成一個完整的企業目標體系。在具體考核指標的設置上，可將指標劃分為關鍵指標和輔助指標 , 考核時分別給予不同的權重。實施考核的主體分為以下三類：(1)企業職能部門領導；(2)項目部領導；(3)內部客戶。建筑企業的員工一般同屬于企業職能部門和項目部，所以要同時接受這兩個方面的考核。而內部客戶主要是下一道工序的負責人或相關部門的負責人，他們在評價本工作指標上，最具有發言權。讓內部客戶作為考核者，可以在企業內部倡導一種客戶至上的理念，從而促進企業不同部門之間的相互協調，提高效率。實際考核中再根據實際情況對三方賦予不同的權重。在考核中要注意以下幾點：第一，一旦 KPI指標確定后就要嚴格執行，執行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標完成情況為依據。第二，項目成立后就要根據項目的工作分解結構和 KPI，給每個崗位編制一個詳細的崗位責任制，員工的工作應在崗位責任制的指導下完成。第三，建立動態考核制度，將考核結果嚴格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關聯。從而充分調動員工的工作積極性，增強完成指標的動力。

4．6設計合理的激勵體系

合理的激勵體系有助于調動員工的積極性和創造性。針對建筑企業在激勵機制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業應在工作評價和能力評價的基礎上結合人才的市場價值，完善企業的結構工資制度和福利制度。首先應該適當增加學歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業吸引高學歷和高素質人才。其次實現績效考評與薪酬的有效鏈接，重點體現在提薪及獎金的發放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業可以引入股票期權等長期激勵模式。同時加大對高級技術人員的激勵程度，對有突出貢獻的技術人員要給予大額獎勵。(2)改善員工的工作環境。企業不僅要注重改善施工現場有形的工作和生活環境，也要關心員工之間、員工和領導之間的人際關系環境，在整個企業營造一個和諧的氛圍。(3)建立分權與授權機制。企業可以根據每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的能力和企業制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權利。(4)建立“心里契約”。企業要通過為員工進行科學的職業生涯設計和大力建設企業文化，在注重相互溝通的基礎上建立員工和企業的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業結合成一個共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強項目經理職業化建設

目前建筑市場與企業急需培養和補充一大批懂技術善經營、會管理、通外語、能負責以及適應國際工程承包需要的復合性項目經理，這需要政府。行業協會和企業三方共同努力才能實現。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項目經理的考核和資格認證制度，并從相關政策上加以保障。(2)行業協會是政府和企業之間的橋梁，要充分發揮各建筑行業協會專業性強、聯系面廣的優勢，學習和借鑒國外先進經驗，完善項目經理的教育培訓機制和市場優化配置機制。(3)企業要把提高項目經理素質、培養和管理好項目經理人才隊伍納入企業的發展規劃，努力為他們提供良好的學習和工作環境，鼓勵具備條件的原一、二級項目經理和技術人員參加建造師執業資格考試。同時要完善項目經理的選拔培養、考評和激勵機制。

4．8 結論

對于建筑行業而言，人力資源已經成為重要的戰略資源，如何做好建筑企業的人力資源管理與開發是企業長遠發展的關鍵。只有充分發揮企業的人才優勢，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業要樹立“人力資本”的觀念，結合企業人力資源現狀和中長期發展規劃，合理制定人力資源發展戰略規劃，再落實到招聘、配置、培訓、考核等各項具體工作中去。同時要大力發展建筑業職業經理人隊伍，這對推動我國建筑企業經營管理者的市場化、職業化過程，提高建筑企業管理者的素質，規范建筑企業人力資源管理，減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。結語

企業文化建設與人力資源開發管理工作是相輔相承。從企業文化的內涵來看，共同的價值觀、企業理念是員工在共同的生產活動中形成的，企業文化建設就是種人性化的理念。建筑企業一線員工大多數生活單調、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認為國有建筑企業培育企業文化必須充分了解員工的需求，應從物質層有形化入手，從豐富員工的業余文化生活做起，關心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑企業員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認同感，對企業的歸屬感表現的更為強烈，企業文化建設中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權力。企業領導要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應充分利用員工紀律性強的優勢，加強對員工的教育，樹立“經營即教育”的理念，即依靠教育在企業成員中確定“經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，成為企業管理之魂；在生產一線注重實行文明施工，建設標準化工地，外塑企業形象。然后從制度上去規范，最后上升到觀念層。良好的企業文化為員工的發展提供了一個和諧的環境和氛圍，員工整個精神狀態都將會發生轉變，同時企業以人為本的戰略思想，對人力資源不斷開發和管理使員工潛能得到釋放。企業為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業員工的綜合素質將會大大提高。