第一篇：淺談企業現代人力資源管理方法探討

淺談企業現代人力資源管理方法探討

作者：趙天利

論文摘要：就國有企業人力資源管理中存在的問題出發，從傳統的人力資源管理中探討現代人力資源管理的方法，提出現代人力資源管理之真諦是建立和諧之道，以期通過合理的管理，為企業創造最佳經濟效益。

在市場經濟條件下，社會資源的合理配置是通過市場機制來實現的，企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，在市場競爭中實現諸生產要素的組合和再組合，以實現效益最大化。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證。本文就國有企業人力資源管理中存在的問題出發，從傳統的人力資源管理中探討現代人力資源管理的方法，以期通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，為企業創造最佳經濟效益。

1國有企業人力資源管理中存在的問題與措施

1)人力資源開發與管理理念落后。長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業受國家宏觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。2)人力資本投資不足。我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測、規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。3)管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中。首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。其次，國有企業權限過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用。4)當前形勢下，要提高國有企業人力資源管理水平。a．要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置。“以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理；b．要注重人力資源投資的開發與人力資本投資。國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓．c’要建立靈活的競爭機制。國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。

2現代人力資源管理程序與方法

1)制訂人力資源計劃。根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。2)開展人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應與財務等

部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。3)崗位分析和工作設計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。4)人力資源的公開招聘與選拔。根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經過資格審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，確定最后錄用人選。5)明確雇用管理與勞資關系。員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇用與被雇用的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。6)人職教育、培訓和發展。任何應聘進人一個企業的新員工，都必須接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。7)開展有利的工作績效考核。工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。8)設計員工的職業生涯發展前景。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。9)員工工資報酬與福利保障設計。合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。10)加強員工檔案管理。人力資源管理部門有責任保管員工人職時的簡歷以及人職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料，它是員工的工作業績記錄，應指定專人負責管理。

3現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

1)傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。2)傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。3)傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同，人力資源管理涉及到企業的每一個管理者。

4利用現代人力資源管理方法，激勵員工最大潛能發揮，為企業創造最佳效

益

現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：1)對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領。

2)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。3)對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。4)對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。

5現代人力資源管理之真諦是建立和諧之道

現代人力資源管理，不僅僅關注的是數量的問題，也是質量的問題，強化人力資源開發，提升人力資源效能。人力資源的要點就在于發揮人的潛能，所以說企業人力資源管理的和諧之道就是怎樣讓人才發揮之道。我們要構建與之相符的平臺、機制、文化。

1)企業要為員工搭建公平公正的激勵機制。2)建立管理者與員工關系的緩沖帶。3)引導員工學習有效溝通與沖突管理。

總之，現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵控制調整及開發的過程。現代人力資源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任務，而且要更新觀念，學習國際上較為成功的管理方法，企業人力資源管理者應該學習成功企業的成功做法，借鑒國外成功的典型例子增強管理意識，拓寬管理理念，改革管理方法，大膽探索更加適合企業的管理模式。如：美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。20世紀90年代初起，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

第二篇：現代企業管理方法選擇題小抄

制度層中的(D)。以上都不是干”制度屬于組織文化組

織活動 D．特殊制度

上圖是某企業的徽記，它屬于組織文化物質層中的(A)《現代企業管理方法》綜合練習及參考17．

A．視覺識別系統

18．關于組織文化三個層面之間關系的描述錯誤的是答案單項選擇題(C)c．物質層是精神層和制度層的中介 1．從管理的定義可以看出D．管理的基本職能是計劃、B．職能制組織結構E．矩陣制組織結構 組織、領導和控制1.領導是一種(影響力)2．管理的目標可以用以下方法衡量C．組織目標實現的完美2．如果下級認為上級有合法的權力影響他，他必須接受程度和效率、效果 上級的領導。利是(合法權)3．以下結論正確的是B．管理的藝術性就是強調實踐性3．由于上級具有高尚的品德和人格魅力，下級對他崇拜4．不同層次的管理者C．花費在不同職能上的時間精力有所并愿意跟從。這種權利是(模范權)不同4．領導具有豐富的經驗和淵博的專業知識，由此引起下 5．計劃有這樣的作用B．計劃為控制提供了標準 級的佩服和追隨，這種權力是(專長權)6．組織職能的核心是A．責權利關系的劃分5．領導特質理論研究的是(領導者的內部特征)7．領導者的責任是D．以上選擇都不全面7．在(專權型)領導方式下，下級很難得到鍛煉和成8．以下結論正確的是B．反饋控制是控制的主要形式 長。9．泰羅的科學管理理論提出(B)B．實行“差別工資制”8．對于軟件公司的程序開發人員適合采用(放任型)領導10．下面提法正確的是(D)D．法約爾提出了管理的五大方式。職能：計劃、組織、指揮、協調與控制9．在(關懷型)領導方式下，領導鼓勵大家參與決策，在11．營利企業追求的目標是(C)C．利潤最大化和資本保組織中維持良好的關系。值增值10．對那些有強烈的工作自主性要求的人來說，適合采用12．對于非營利組織，(B)B．其目標是滿足社會利益和(放任型)領導方式。履行社會責任11．能使個人潛前得到最大限度的發揮，但容易出現混亂 13．以下結論正確的是(B)B．組織是一個開放系統，失控局面的領導方式是(放任型)。它與環境有著密不可分的聯系12．在密執安大學的研究中，關心工作過程和結果，對下 14．系統管理學派認為(A)A．組織是由相互依存的眾級密切監督并施加壓力，這種領導行為被稱為(工作導多要素組成 向)15．權變理論認為(C)C．管理應根據組織所處的環境條件13．在密執安大學的研究結果是(員工導向型的領導和高的變化而變化 群體生產率和高滿意度成正相關)14．俄亥俄州立大學的研究把領導方式分為(關懷維度和定1．組織是為實現某一共同目標，由分工與合作及不同層規維度)次的權力和責任制度 15．俄亥俄州立大學的研究認為(高關懷——高定規)領導構成的系統或人的集合。這個含義是(A)。A．作為名方式能使下屬達到高績效和高滿意度。詞的組織的含義16．在(貧乏型)領導方式下，領導者只愿意付出最小的努2．作為管理的一項基本職能，組織的核心工作可以用一力完成工作。個詞來概括，即(C)。C．協調17．領導者只愿維持足夠的工作效率和令人滿意的士氣，這3．(A)是組織存在的前提。A．具有共同的目標種領導方式是(中庸型)B．分工與協作 18．在鄉村俱樂部型的領導方式下，領導者(．領導者只重4．組織設計和運轉的的根本目的是實現組織的戰略任務視支持和關心下屬而不關心工作效率)和經營目標，這是對 19．管理方格理論的研究者認為，(團隊型)風格的管理者組織工作原則中(C)的表述。c．目標任務原則D．彈工作最佳。性結構原則、20．菲德勒認為，如果領導者對最難共事的同事基本上采用5．體現職權委任給各個管理層和各個部門的過程叫敵意的評價詞語那么，該領導趨向于(人際關系型)領導(B)。B．授權C．集權D．分權 方式。6．下列組織結構類型中，不屬于以分權為主要特征的類型21．赫賽——布蘭查德的情境理論也被稱為(生命周期理是(C)。C．U型結構論)7．以集中為主要特征的組織結構類型的代表是(B)。B，22．生命周期理論認為領導者應該根據(下屬的成熟度)來直線職能制組織結構 選擇正確的領導方式 8．以分權為主要特征的組織結構類型的代表是(A)。23.心理成熟度高的下屬(靠強烈的內部動機自我激勵)A．事業部制組織結構24．赫塞和布蘭查德將高任務高關系的領導方式稱為(推銷9．科學管理之父泰羅曾首先提出過一種組織結構類型，即式)(D)。D．職能制組織結構 25．領導者提供極少的支持和指導的領導方式被稱為(授權10．下列以分權為主要特征的組織結構類型中，子公司(或式)分公司)具有獨立 26．赫塞和布蘭查德認為在下屬處于雙低狀態下，領導者應法人資格的是(D)。c．直線職能制組織結構D．控股該(對下級進行明確而具體的指導)型組織結構 27．當任務不明或壓力過大時，(指導型)領導能導致更高11，下列組織結構類型中，違背統一指揮原則的組織結的滿意度。構類型是(職能制組織結構)28．組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應12．下列機構中，不屬于多維立體組織結構所包括的管理機表現出(支持型)行為 構的是(管理成本中心)29．控制點為內部的下屬，對(指導型)領導風格更為滿13．迪爾和肯尼迪是狹義的組織文化論者的代表任務，意。認為組織文化包括四 30．對知覺能力強或經驗豐富的下屬來說，(指導型)的領個要素，即價值觀、英雄人物、典禮儀式和(B)。B．文導會被視為多余。化網絡31．當下屬的任務中包含很多(觀念)性要素時，領袖魅14．組織的核心價值觀屬于組織文化構成中的(C)。力很重要。C．精神層 32．為了保證授權不會導致失控，必須建立(反饋)機制。15．組織文化精神層是的核心是(C)。C．組織核心價33．下列因素中，有利于組織實現授權的是(組織規模擴值觀大)16．海爾集團的“日清日高”制度、“三工并存”制度、“，34．下列沖突觀屬于相互作用觀點的是(維持一定水平的沖

突能保持組織的活力)

35．當沖突雙方勢均力敵時，應采取(妥協)的處理方式。36．在處理沖突的過程中，如果將別人的需要放在高于自己的位置上，從而維持和諧的關系，這種處理方式是(遷就)

37．當處理沖突所帶來的潛在破壞性可能超過沖突解決后所獲得的利益時應當采取(回避)策略。

38．在(領導非常重視意見的一致性)情況下，需要激發沖突。

39．當沖突微不足道時，對沖突應采取(遷就)態度。40．使沖突雙方坦誠相見，尋求有利于雙方的解決辦法，這種處理方式是(合作)

41．作為領導者，如果你確信自己的意見是正確的，那么在沖突處理中應采取(強制)

1．最早給控制下定義的是(法約爾)，他認為：在一個企業中，控制就是核實所發生的每一件事是否符合所規定的計劃、所發布的指示以及所確定的原則。

2．控制的整體性特征是指(控制是全體成員的工作，對象包括組織的各個方面)。

3．在現場進行的或工作正在進行時的控制叫作(現場控制)。

4．前饋控制又稱事前控制，進行前饋控制最主要的工作是(做好預測和估計工作)。

5．(反饋控制)存在的最大弊端是在實施矯正措施之前偏差已經發生了。

6．下列對控制標準的要求的表述，不準確的是(靈活性)。

7．下列控制標準中，不屬于貨幣控制標準的是(實物標準)。

8．下列制定控制標準的方法中，(統計方法)常用于擬定與企業的經營活動和經濟效益有關的標準。

9．根據設計的生產能力確定機器的產出標準屬于(工程標準)。

10．科學管理之父泰羅首創的通過動作研究確定生產定額的方法是(工業工程法)的早期形式。

11．下列工作中，容易確定控制標準，也容易衡量效果的是(技術性強的生產環節)。

12．在控制的過程中，(糾正偏差)是控制的關鍵。13．被許多公司稱為“走動管理”的管理控制方法是(現場觀察法)。

1．在人力資源管理中，員工被認為是(有價值的、難以模仿的資源)。

2．在人力資源管理者所扮演的角色中，比重不斷縮小的是(行政管理的專家)

3．在人力資源管理者所扮演的角色中，越來越重要的角色是(公司的戰略伙伴)

4．需要工作分析人員親自從事所要分析的工作，以獲得第一手資料的工作分析法是(工作實踐法)

5．對于有危險的工作，不適合采用(工作實踐法)的工作分析方法。

6．進行人力資源規劃的目的在于(保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應性)

7．在繪制技能管理圖時，首次資料收集一般采用(問卷法)

8．某企業預計明年的銷售量會大幅增加，根據統計，以前的人均銷售額為每人500件產品，年銷售5000件，預計明年將達到年銷售12000件，銷售部門設兩個管理層次，管理幅度為5人，那么銷售部門總共需要(30)人員

9．企業獲得初級技術人員和管理人員的最重要的途徑是(校園招聘)

10．企業如果想引起公眾關注，并廣泛吸引求職者，應采取(勞務市場)招聘方式。

11．適合于挑選管理人員的甄選方法是(巳測評中心)12．學徒制最大的優點在于(可以一邊學習以便掙錢)13．在開發分析能力、綜合能力和評價能力時，(案例分析)比較合適。

14．傳授人際關系技能最有效的方法是(行為塑造)

15．為了使組織的正常運行不會由于一些成員的離去遭受損害，需要對員工 進行(交叉培訓)

16．從員工開始第一份工作到25歲左右，這一時期稱為(職

業探索)階段

17．在員工處于職業探索階段時，管理者應當(讓員工有嘗試多種崗位的機會)

18．在立業階段，員工最關心的是(發展和晉升)19．把員工按照績效水平的高低分為不同的群體，每一群體占有一定的比例這種績效考評方法是(強制排序法)20．在下列比較法中，隨著管理幅度的加大，越來越不適于采用的是(配對比較法)21．采用關鍵事件法進行績效考評，管理者記錄的是(員工在工作中特別好和特別差的行為)

22．對于賓館服務員，適合采用(行為法)進行績效考評。

23．對于一線生產工人，適合采用(結果法)進行績效考評

24．企業在發放福利時，是按照(職工的需要)發放 25．通過工作評價可以揭示(各工作隊組織價值的高低)26．企業通過(薪酬市場調查)來實現薪酬水平的外部競爭力。

27.在進行工資結構設計時，最能體現外部公平性的方法是(市場調查數據法)

28．當前在薪酬管理中，工資等級在劃分上出現的趨勢是(等級壓縮，歸類合并)

29．銷售人雖的將近一半采取(傭金)形式。30．利潤分享計劃(在整個企業范圍內實施)31．斯坎隆計劃致力于減少(勞動成本)

1.在產品設計中（應該增加產品抵制環境影響的能力）2．在購買產品們時，顧客總希望選擇(功能和壽命周期成本之比最高的產品)

3．價值工程的目的是(提高功能與成本的比例)

4．為了滿足顧客的個性化要求，下面的生產方式值得推薦(大規模定制化生產)

5．對象專業化生產方式具有以下優點(簡化了各生產單位之間的管理工作)

6．在進行生產能力配置時(應考慮到市場需求、環境和技術的變化，會打破能力和需求的平衡)

7。在設備布置中，(在成組技術工作單元內，一組機器用于處理一組相似零件)

8．在工作設計中(工作生理學把體力消耗與工作的繁重程度有機地結合起來)

9．在工作設計中(首先確定工作方法，然后確定標準作業時間)

10．制定綜合計劃(把一組類似產品視為單一產品)11．調整生產能力無法采用(提供補償性產品的策略)12．平準化策略(可以采用緩訂單交貨的方法)

13．主生產計劃(顯示的是具體產品的數量和時間安排)14．在庫存物資中(獨立需求不取決于其他產品的需求)15．在庫存決策時(要在降低庫存成本的同時實現滿意的服務水平)

16，經濟訂購批量模型(需要持續監視庫存變化)

17．在物料需求計劃MRP中(物料清單BOM表示產品組裝結構)

18．在庫存管理中(少量物資占用了大量投資)

19．研究作業排序問題(是要在保證完工期的前提下充分利用資源，并能對變化做出迅速反應)

20．在各種排序規則中(最長加工時間優先規則意味著對重要任務的重視)

21．在執行生產計劃的過程中(環境中隨機因素的影響會造成實際進度與計劃的不一致)

22．下述結論正確的是(質量就是適用性，是產品和Ba夯滿足顧客需要的程度)

1．關于市場的概念從其發展的角度分析可以表述為：(有形場所、流通領域和交換關系的整合)

2．觀察法和詢問法都是(直接調查法)，即在搜集市場資料時，市場調查者與被調查 者是直接接觸的。

3．隨機抽樣技術一般有，簡單隨機抽樣技術、分群隨機抽樣技術、分層隨機抽樣技術和(等距離隨機抽樣技術)4．企業專門經營滿足某一顧客群的各種產品的目標市場選擇策略屬于：(市場專業化)

5．顧客讓渡價值是指：(是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額；顧客總價值包括產品價值服務價值、人員價值

和形象價值等。顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等)

6．將企業的力量集中在最有利的細分市場上，使用最有效的渠道，銷售最易銷售的品種，在局部市場上獲利，這是企業產品處于衰退期常采用的(集中戰略)

7．對于無法確定其主要影響因素的市場現象進行預測的最合適的方法是

(時間序列市場預測法)

8．當環境惡化時，企業的生存比利潤更重要，為了保持企業繼續開工和使存

貨減少，企業一般制定的價格是：(生存導向定價法)9．目標收益定價法：也稱為投資收益定價法，即在投資總額的基礎上，按照目

標收益率的高低計算價格。含有：(①③②)

①確定目標收益串：目標收益率；(1／投資回收期)xloo％

②計算單位產品價格：單位產品價格：單位產品成本+單位產品利潤

③確定單位產品的目標利潤額：

單位產品的目標利潤額：投資總額x目標收益率／預期銷售量

其計算步驟為：()

A．①②③B．②③①C．D．③①②

10．組成銷售渠道的每個層次或環節中，使用相同類型中間商的數目稱為：(渠道的寬度)

11．線形回歸分析市場預測法是根據市場現象各因素之間的相關關系，確定影響市場現象的因素，將影響因素作為：(自變量)．

1．現代財務管理的最優目標是(企業價值最大化)。2．已知某證券的系數p等于1，表明該證券(與金融市場所有證券的平均風險一致)。

3．若使資本結構達到最佳，應使(綜合資本成本)達到最低。

4．下列籌資方式中資本成本最低的是：(長期借款)5．財務杠桿是由以下(固定財務費用)引起的。6．企業收益分配的對象為：(稅息前利潤)

7．體現企業最優資本結構的股利分配政策是：(剩余股利政策)

8．下列費用中屬于應收賬款機會成本的為：(因投資應收賬款而喪失的利息收入)

9．下列方法中(杜邦分析法)屬于綜合財務分析方法。10．普通年金是指(后付年金)。11．屬于分析企業盈利能力的指標是：(銷售毛利率)12．杜邦分析法中，最綜合的指標為：(權益利潤率)13．以下不屬于現金持有動機的為：(擴張動機)14．在追加資本結構決策中，選擇(邊際資本成本)最低的籌資組合。

15．在初始資本結構決策中，選擇(加權平均資本成本)最低的籌資組合16．在其他因素不變的情況下，如果固定成本為零，經營杠桿系數(等于1)。

17．利息和優先股股息越高，財務杠桿系數越大，財務風險也(越大)。

18．每年年底固定存人1000元，求第八年末的價值總額，應使用(午金終值系數)來計算。

19．下列項目中屬于短期投資的是：(存貨)1．信息管理技術包括(數據庫)

2．信息時代具有如下特點(全球消費文化的趨同性)

3．信息時代以前出現的管理思維有(大規模生產)4．信息在企業管理中有以下作用(企業生產活動的重點是控制信息流)

5．在信息時代(準確地把握顧客需求是贏得市場的第一步)

6．管理信息系統(按照預定的時間發布報告)

7．以下說法正確的是(專家系統利用建立的知識庫進行判斷推理，因而離不開入的經驗)

8．對信息的捕捉、創建和存儲(包括企業的自動訂單登記系統)

9．管理信息系統(能夠支持經理常規的結構性決策)

10．在經濟全球化進程中(要有全球視野：全球的產品、全球的質量、全球的資源、全球的供應商以及全球的競爭)1．信息革命：是在科技一體化和科技非線性發展新形勢下掀起的一種高科技革命，又是產業革命，主要特點為：具有極強的滲透性以及由此而來的廣泛應用性；能夠與信息資源的開發和利用結合，從而全面擴展和加強人類的信息功能，特別是管理和決策功能。

2。知識經濟：是以知識的生產和傳播為基礎，以變革、創新為靈魂，以高新技術產業為主導，以可持續發展為目標的經濟。

3．可持續發展：是指既滿足現代人的需求以不損害后代人滿足需求的能力，即經濟、社會、資源和環境保護協調發展，它們是一個密不可分的系統，既要達到發展經濟的目的，又要保護好人類賴以生存的大氣、淡水、海洋、土和森林等自然資源和環境，使子孫后代能夠永續發展和安居樂業。

4．創新管理：是指以企業為主體，以市場為導向，為獲取經濟和社會效益，對企業的存在方式、經營觀念、制度安排、經濟行為及生產要素進行新的調整和新的組合的過程和行為，是未來組織(包括企業)生存和發展的根基，是一個企業贏得競爭勝利和保持競爭優勢的可靠保證。

5．準時生產系統：是一種生產管理技術，不僅要求裝配線準時，零件加工準時，原材料供應也要準時，從供應到制造的全過程，所有物料都要嚴格按照需求準時到達和離開指定地點，沒有任何等待加工的工件，也沒有等待任務的工人和設備。目標是消除一切不必要的作業，無任何浪費，只做有價值的工作，在供產銷的各個環節盡量實現“零存貨”，并能快速應對市場的需求。

6．全面質量管理：強調顧客滿意，即在“零存貨”的經營條件下，出現任何質量問題都將造成作業鏈紊亂，因此，必須在每一個環節把好“質量關”，實現“零缺陷”，消除因質量問題而引起的、不能增加產品價值的一切浪費、缺陷和作業，優化企業的作業鏈或價值鏈。

7．供應鏈管理：即以核心企業為中心，連接上下游若干個結點企業，形成一種網狀結構，將供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶連成一個整體，整合了內部、外部資源，不但是一條從供應商到用戶的物流鏈，又是一條不斷增加市場價值的價值增值鏈。

8．六西格瑪管理：是為了獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑，是使企業獲得快速增長和競爭力的經營方式。主要特點為：1)以更廣泛的業績改進視角，強調從顧客的關鍵要求及企業經營戰略焦點出發，尋求業績突破的機會，為顧客和企業創造更大的價值；(2)強調對業績和過程的度量；3)提供了業績改進方法；4)由執行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞 并實施。在通過六西格瑪管理方法進行過程改進時，組織文化的變革是一項重要的內容。

9．企業再造：就是以工作流程為中心，重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程、管理及運作方式，使之合理化。

10．平衡計分卡：即通過建立一整套財務與非財務指標體系，對企業的經營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價。其中，財務績效指標體現企業經營的成果，客戶滿意指標、內部業務流程指標和學習與成長非財務指標是對財務指標的補充，同時又推動未來的財務績效。平衡計分卡既是一種控制方法以及企業業績評價系統，也是企業的戰略管理方法。

11．SWOT分析：哈佛大學商學院的安德魯斯在《企業戰略概念》一書中提出了企業競爭戰略理論及其分析框架(有時也稱之為“道斯矩陣”)。在安德魯斯的SWOT分析框架中，S是指企業的強項、W是指企業的弱項、O是指環境向企業提供的機遇、T是指環境對企業造成的威脅。SWOT分析是確立競爭戰略的基礎。

12．敏捷制造：就是通過將柔性的先進制造技術、熟練掌握生產技能、有知識的勞動力以及促進企業內部和企業之間的靈活管理三者集成在一起，對千變萬化的市場機會作出快速、有效的響應。敏捷企業強調通過入、組織和技術的有機結合發揮最佳的整體效益。

第三篇：淺談現代企業人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二 人力資源培訓和開發模塊

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五 員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。

具體細分：

一、人力資源規劃：

1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。

人力資源管理規劃又稱人力資源計劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領域。獵頭顧問鐘克峰先生認為，一般來說，關于人力資源規劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規劃系統包括幾項具體的相互關聯的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統的反饋信息。

由此看來，人力資源規劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第四篇：現代企業人力資源培訓

寧夏建工集團員工培訓方法淺析 前言

隨著世界經濟全球化發展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業逐漸認識到人力資源開發在現代企業發展中的重要地位, 企業間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業對員工素質的要求越來越高 , 而企業的好壞與員工的整體素質有著直接的關系。企業的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業培訓的競爭 , 企業要想獲得優于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學得更快 , 重視培訓、重視員工全面素質的提升 , 只有通過培訓員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應社會的發展 , 符合企業發展的需求 , 從而提高企業核心競爭力 , 最終實現企業與員工“雙贏”。職工培訓是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓的長遠目標和最終目的就是提高企業的競爭力。職工培訓必須具備適應外部環境急速變化并對外部環境變化作出快速反應的能力。企業培訓是指企業為了提高勞動生產率和個人對職業的滿足程度 , 直接有效地為企業生產經營服務 , 從而采取各種方法對企業各類人員進行的教育、培訓投資活動。因而人們在生產實踐中已經開始認識到員工培訓在企業發展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓的方式和方法 , 因此,關注和研究現代企業職工培訓的發展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團作為目標企業進行企業人力資源培訓的分析。目標企業分析

2．1 目標企業的基本情況

寧夏建工集團有限公司是根據自治區黨委、政府的要求，按照市場經濟和企業發展的需要，由原寧夏建設集團有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質的企業合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團有限公司注冊資本金3億元，資產總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業技術人員1700多人，擁有各類施工機具2000多臺件，總功率達4萬多千瓦，具有年完成施工產值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團現有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業分公司96個，是集建筑安裝工程總承包、房地產開發、國際經濟技術合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設計科研于一體的國有大型建筑業集團公司。目前，寧夏建工集團具有四個國家一級房屋建筑施工總承包資質；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質各兩個、建筑施工總承包特級資質證在申辦中。寧夏建工將通過整合內部資源，調整經營結構，實行扁平化管理，按照“整合優勢、做強主業、調整結構、多元并舉”的發展思路，創新經濟增長方式，開辟新的經濟增長點，形成以主業帶動房地產開發、商品砼經銷、建設工程項目代理咨詢、裝飾工程施工設計、海外工程承包和對外勞務輸出五大板塊共同發展的經營格局；以統一企業標識，協調市場開發，財務集中管理，強化技術裝備，合理調配資源，形成集生產經營和資本營運為一體，自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的企業法人實體和市場競爭主體。為實現可持續發展的目標，寧夏建工集團有限公司將本著“精干、高效”的原則，實行職能事業部制管理，合理設置內部機構，減少管理層次，對集團公司所屬的全部經濟實體單位實行全方位垂直管理，形成集團公司為投資決策主體、資本營運中心和利潤中心，分公司(項目部)為生產主體和成本核算中心，各專業公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標企業的基本情況

目前企業的人力資源主要包括： 企業管理人員、項目管理人員、專業技術人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數量上占 80 %以上，而且大多是農民工，素質普遍較低且管理困難；專業技術人員流失嚴重，企業管理人員和項目管理人員大多是技術出身，數量和素質均達不到要求，目前企業亟需一批復合型技術及管理人才。

2．2．1 勞務隊伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農村剩余勞動力來到城市充實勞務隊伍。2004年末農民工人數占從業人數的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規范。“包工頭”式用工大量存在，他們與建筑企業之間是一種臨時的純經濟關系，損害農民工合法權益的事件時有發生。(2)管理不到位。一方面農民工在進入工地前很少經過系統的操作和安全方面的培訓，給工程質量和安全帶來隱患；另一方面農民工的合法權益缺乏有效的維權途徑，勞資糾紛時有發生。

2．2．2 人才結構不合理，高素質人才短缺

目標企業人力資源現狀主要表現為低層次的操作人員富余，高素質的技術人才、管理人才缺乏。人才結構不合理具體體現在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業從業人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當時大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術人員緊缺。目前工程技術人員占建筑業的從業人員15%不到，高級技術人員占技術人員總數的比例不到5%，與發達地區的技術人員占40%以上的比例相差甚遠。（3）年齡結構不合理。建筑企業技術人員的年齡結構呈現老化趨勢，據統計，企業中47歲以上的專業技術人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術人員經驗豐富，是行業的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術人員又嚴重流失，導致企業技術人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴重

企業流失的大多是中青年技術和管理人才，特別是許多剛畢業不久的大學生，企業招進來容易留住難。他們的離職造成了企業信息、技術、客戶、人才多重損失。也影響企業的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業人員結構不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項目經理緊缺

項目經理是企業法定代表人在項目上的一次性的授權管理者和責任主體，自1990年建設部開始實行項目經理資質管理制度以來，有50萬人取得了政府核準的項目經理資質證書，其中15萬人取得了一級項目經理資質證書，已經形成了一支龐大的隊伍，但是由于我過基本建設固定資產投入量大。項目經理數量與工程建設的迅猛發展相比，仍舊上一杯水車薪。同時目前項目經理隊伍的結構和素質已經不適應經濟建設發展的需要，存在“四多一老”（即低資質多、年齡偏大多、初級職稱多、低學歷多）現象。企業人力資源培訓中存在的問題

3．1企業領導者無人才觀念

企業本身的領導者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關注人的管理 , 一門心思抓生產、抓經營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發的資源 ,不明白人才位于整個生產過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會選擇另一個更好的事業發展空間。而對于建筑這個特殊的行業來說 , 一個高層次的技術和管理人員的流失 , 對企業來說損失是巨大的。例如一個優秀項目經理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個人的技術和經驗 ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業重大的損失 , 有時候甚至會成為對企業致命性的打擊。

3．2 企業缺乏科學的人才培養和激勵機制

絕大多數企業對于企業人才的培養沒有一個明確的、系統的、長期的培訓計劃。只是在出現一些國家新政策 ,或者業務上出現新內容的時候 , 才臨時抱佛腳召集工作人員進行突擊式的學習。同時企業沒有一個對人才選拔的有效機制 , 也沒有建立一個透明的合理的競爭和激勵機制。這不利于整個企業學習氛圍的形成 , 不利于員工養成良好的學習習慣 , 不利于培養他們對眾多相關領域知識的學習的主動性和積極性 , 這樣就阻礙了整個企業素質的提高和企業競爭力的加強。

3．3 培訓目標定位不準確

目前針對建筑企業從業人員開展的培訓教育，主要有：“五大員”培訓，項目經理繼續教育及安全培訓等。這些培訓任務主要是國家建設主管部門，根據建筑行業的特點強制開展的教育，若企業不參加教育培訓，則每年的企業資質年檢就不予通過。建筑企業為了節約資金，參加培訓的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業員工的技術管理水平和綜合素質。員工被派來學習，一是為了湊數二是為了逃避勞動。由此可見，由于培訓目標定位存在偏差，培訓的動力嚴重不足。

3．4 尚未建立科學完善的培訓教育體系

一是企業不清楚培訓對象是誰，存在著重管理層培訓，輕一線工人崗位培訓的現象。在一線操作人員中農民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經過培訓的農民工還不到總數的10%。數以百萬計的一線工作人員是保證建設工程質量和安全生產，也就是百年大計的真正建造者。二是企業不清楚培訓內容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實踐的現象。目前建設部投入大量的時間和精力組織編寫的培訓教材，充分考慮了內容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業的個性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統編教材又怎能滿足全部需要？三是企業不清楚怎樣選聘培訓教師和如何提高培訓質量，存在培訓教師素質不高、教學手段老化等現象。多數培訓教師來自高校，他們擁有較高的學歷、深厚的理論功底，但缺乏實踐經驗，紙上談兵的現象很突出；教學手段以理論學習為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學員的實際運用能力；缺乏親驗性學習，即以案例討論、現場操作、模擬練習等方式，通過親身體驗來學習的教學模式探索和研究。

3．5 培訓效果的評估手段單一 目前企業的培訓效果的評估手段是培訓完成后，參加培訓考試。一般只要不缺勤，100%通過。學員通過培訓學到了什么，有哪些提高，對企業的貢獻怎樣等問題，由于屬定性指標，較難以定量指標衡量，需要企業在員工培訓后花費一段時間進行評價，但一般企業怠于去評估。針對企業現狀提出對企業員工培訓的建議

4．1 轉變觀念提高對培訓重要性的認識

21世紀是信息爆炸的時代，是人才競爭的時代。當今國際著名企業都非常重視員工培訓，美國著名的通用電氣公司的中國培訓僅在1996年的培訓經費高達9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進行培訓。中國建筑企業也應重視員工的培訓工作，培訓是一種雙贏策略。在現代化的企業中，人力資源已經被提升到前所未有的重要程度。提高企業中人的知識能力，使他們能適應社會的發展，更好地為企業服務，是企業得以發展的根本之道。著名經濟學家舒爾茨認為，企業對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠遠高于對傳統物質資本投資收益率。日本的研究證實，不同素質的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經培訓的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業應轉變培訓觀念，對培訓給予積極投入和支持。培訓觀念的轉變，不僅涉及建筑企業管理層，企業的參與培訓的員工也要主動轉變。主動學與被動灌輸的效果是截然不同的，要把“要我學”轉變為“我要學”。中國香港一些建筑企業實行所謂“自我申告”制度，在調動員工培訓主動性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發揮情況，今后5年的發展方向及對個人能力發展的自我設想。人力資源部門根據員工的申告表與員工溝通思想，統一看法，以此作為制定員工培訓和開發計劃的依據。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對于工作的“自主性”和對于企業的“主人地位”，使企業的人力資源開發與個人發展目標更加趨于一致，有助于員工轉變培訓觀念，加倍工作和努力學習。

4．2 進一步規范和發展勞務分包制度

面對目前建筑企業管理層與操作層的分離，一是政府要加強監管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設單位和房地產開發公司進入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發展勞務企業，給予他們政策上的優惠；再次把勞務分包合同作為推動建筑勞務發展及加強監管的重點，防止專業承包和勞務分包企業為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業在進行勞務分包時，應選擇有建制的勞務分包企業，并從技術工人力量、業績、信譽度等方面加強對勞務分包企業的考核和評價。此外，鼓勵建筑企業對信譽良好但不具備建立企業條件的勞務隊伍進行收編，成立自己的勞務分公司，使農民工最大程度地被勞務企業吸納。三是勞務公司要注重自身建設。加強對農民工上崗前的培訓工作，提高自身競爭力；盡可能組織農民工加入當地的工會組織，通過工會和勞務企業雙方共同來維護農民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機制

人才的招聘上，建筑企業首先要進行系統的人力資源需求規劃。在對企業工作崗位和人力資源狀況科學分析的基礎上，結合經營目標安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內部培養相結合的方式。包括：(1)拓寬人才引進渠道，充分利用人才招聘會和校園宣講會等多種形式吸納人才。既要引進有技術又有經驗的人才，也要注重應屆畢業生的補充和培養，為企業做好后續人才儲備。(2)重視對內部員工的培養。企業在積極從外部招聘人才的同時，也應從職業分析出發，注意選擇內部優秀年輕員工加以培養。人才的使用上，要堅持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實行多種用工形式。根據員工在工作崗位上的表現和個人要求，在用工形式上可以相互轉換，適時根據項目需要進行調整。其次要建立暢通的人才內部流動機制。定期根據員工綜合表現和考核情況進行職位調整，形成“能上能下”的動態競爭機制，并引導人才向基層艱苦地區和公司最需要的地方流動。

4．4 健全企業培訓體系

培訓是提高員工素質，改善企業人力資源現狀的有效途徑。建筑企業應結合企業的經營目標和技術變化預測，制定長遠的培訓計劃，規范培訓制度。

建筑企業對不同崗位，不同類型人才在培訓內容和培訓方式上應有所區別：(1)對企業決策層的培訓。主要是保證其領導決策的能力。可選擇一些優秀人才作為重點培養對象，把他們送到國內知名高校、科研院所甚至國外進行脫產培訓或參加短期的專業研討會。培訓內容以經營管理知識為主。培訓后企業應大膽委以重任，把他們派到重大項目中去檢驗和鍛煉他們。(2)對技術管理層的培訓。一部分是從事研發及專項技術工作的人員，可以邀請一些技術專家到企業參與研發，并加強與高校合作。另一部分是在項目一線從事管理工作的人員，可以結合項目特點進行培訓，輔以計算機和外語方面的知識，培養他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓。對技術操作工要加強“執證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓。另外對一些剛進入企業的新員工，還要增加企業文化方面的培訓以增強對企業的歸屬感。

企業做好培訓的另一個關鍵是加強對培訓的全過程質量控制。首先要保證培訓的出勤率。其次要落實培訓考核工作，培訓開始前要設立培訓目標，培訓結束后進行考核，并將考核結果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標分解為可實施的具體的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。建筑企業要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經營目標，即為企業層的一級。其次，KPI再將企業層的 KPI分解到每個項目經理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據本項目的工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，結合項目的目標管理(Management By Objective，MBO)體系，將項目層 KPI分解為質量、進度、造價、安全等指標。最后沿著項目的WBS將指標進一步分解到項目單元、工作包，最終形成一個完整的企業目標體系。在具體考核指標的設置上，可將指標劃分為關鍵指標和輔助指標 , 考核時分別給予不同的權重。實施考核的主體分為以下三類：(1)企業職能部門領導；(2)項目部領導；(3)內部客戶。建筑企業的員工一般同屬于企業職能部門和項目部，所以要同時接受這兩個方面的考核。而內部客戶主要是下一道工序的負責人或相關部門的負責人，他們在評價本工作指標上，最具有發言權。讓內部客戶作為考核者，可以在企業內部倡導一種客戶至上的理念，從而促進企業不同部門之間的相互協調，提高效率。實際考核中再根據實際情況對三方賦予不同的權重。在考核中要注意以下幾點：第一，一旦 KPI指標確定后就要嚴格執行，執行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標完成情況為依據。第二，項目成立后就要根據項目的工作分解結構和 KPI，給每個崗位編制一個詳細的崗位責任制，員工的工作應在崗位責任制的指導下完成。第三，建立動態考核制度，將考核結果嚴格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關聯。從而充分調動員工的工作積極性，增強完成指標的動力。

4．6設計合理的激勵體系

合理的激勵體系有助于調動員工的積極性和創造性。針對建筑企業在激勵機制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業應在工作評價和能力評價的基礎上結合人才的市場價值，完善企業的結構工資制度和福利制度。首先應該適當增加學歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業吸引高學歷和高素質人才。其次實現績效考評與薪酬的有效鏈接，重點體現在提薪及獎金的發放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業可以引入股票期權等長期激勵模式。同時加大對高級技術人員的激勵程度，對有突出貢獻的技術人員要給予大額獎勵。(2)改善員工的工作環境。企業不僅要注重改善施工現場有形的工作和生活環境，也要關心員工之間、員工和領導之間的人際關系環境，在整個企業營造一個和諧的氛圍。(3)建立分權與授權機制。企業可以根據每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的能力和企業制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權利。(4)建立“心里契約”。企業要通過為員工進行科學的職業生涯設計和大力建設企業文化，在注重相互溝通的基礎上建立員工和企業的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業結合成一個共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強項目經理職業化建設

目前建筑市場與企業急需培養和補充一大批懂技術善經營、會管理、通外語、能負責以及適應國際工程承包需要的復合性項目經理，這需要政府。行業協會和企業三方共同努力才能實現。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項目經理的考核和資格認證制度，并從相關政策上加以保障。(2)行業協會是政府和企業之間的橋梁，要充分發揮各建筑行業協會專業性強、聯系面廣的優勢，學習和借鑒國外先進經驗，完善項目經理的教育培訓機制和市場優化配置機制。(3)企業要把提高項目經理素質、培養和管理好項目經理人才隊伍納入企業的發展規劃，努力為他們提供良好的學習和工作環境，鼓勵具備條件的原一、二級項目經理和技術人員參加建造師執業資格考試。同時要完善項目經理的選拔培養、考評和激勵機制。

4．8 結論

對于建筑行業而言，人力資源已經成為重要的戰略資源，如何做好建筑企業的人力資源管理與開發是企業長遠發展的關鍵。只有充分發揮企業的人才優勢，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業要樹立“人力資本”的觀念，結合企業人力資源現狀和中長期發展規劃，合理制定人力資源發展戰略規劃，再落實到招聘、配置、培訓、考核等各項具體工作中去。同時要大力發展建筑業職業經理人隊伍，這對推動我國建筑企業經營管理者的市場化、職業化過程，提高建筑企業管理者的素質，規范建筑企業人力資源管理，減少各種裙帶關系帶來的不利影響有重要作用。結語

企業文化建設與人力資源開發管理工作是相輔相承。從企業文化的內涵來看，共同的價值觀、企業理念是員工在共同的生產活動中形成的，企業文化建設就是種人性化的理念。建筑企業一線員工大多數生活單調、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認為國有建筑企業培育企業文化必須充分了解員工的需求，應從物質層有形化入手，從豐富員工的業余文化生活做起，關心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑企業員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認同感，對企業的歸屬感表現的更為強烈，企業文化建設中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權力。企業領導要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應充分利用員工紀律性強的優勢，加強對員工的教育，樹立“經營即教育”的理念，即依靠教育在企業成員中確定“經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，成為企業管理之魂；在生產一線注重實行文明施工，建設標準化工地，外塑企業形象。然后從制度上去規范，最后上升到觀念層。良好的企業文化為員工的發展提供了一個和諧的環境和氛圍，員工整個精神狀態都將會發生轉變，同時企業以人為本的戰略思想，對人力資源不斷開發和管理使員工潛能得到釋放。企業為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業員工的綜合素質將會大大提高。

第五篇：建筑業人力資源管理方法

建筑業人力資源管理方法

人力資源是企業中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應該貫穿于企業整個管理系統.企業戰略的實施歸根結底是要靠人力資源戰略來完成,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從整體來改善人力資源管理.(1)發展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行。

人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。

(2)人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。

人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。現代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。建立建筑企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。建筑業企業領導應該認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

(3)設計合適的薪酬制度,以及科學的績效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業戰略及企業的經濟實力。現在建筑業管理者和勞工人員相分離,導致企業戰略的不同。不同企業戰略需要不同的人員配備結構,薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時企業的經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。

從建筑企業的員工結構看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效掛鉤,市場決定工資。同時參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業內部的公平性和在市場上的競爭力.建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準.也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義.其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感情色彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。

在工作上應注重對員工工作業績的考核,制定科學的考核制度。對于那些工作表現突出、業務精良的員工應給予褒獎。同時允許建筑員工參加企業的勞模評比,對工作業績出色的農民工,企業要提拔重用,為其他員工樹立榜樣。

(4)對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。